在终端的规划及其运做中，我们经常会碰到如后的三个难题：一是渠道控制能力与市场渗透率间的取舍；二是市场占有率与销售利润率间的取舍；三是在从重点铺开还是全线出击上的疑惑。

接下来，我们要解决的就是这些问题。

要控制能力还是要市场渗透率

对许多企业而言，追求市场渗透率往往就意味着渠道控制力的下降。

比如，做酒水的企业要扩大自己的市场渗透率，就可能在餐饮终端增加铺市率。而就一些餐饮终端而言，由于铺面的转租、老板的更换甚至是一夜之间的突然蒸发，会存在较大的呆坏帐风险。

也可能进入原本不打算进入的“高门槛”商超。而就其中的超级终端来讲，价格的主导权、市场的话语权，往往就会因为其强势地位，而更多的偏向它们。比如，当我们第二天早上开始工作的时候，会发现自己的产品价格竟然在一夜之间，因为卖场的单方面降价，而降低了25%。

这是一个让人非常恼火的问题。因为，我们的价格体系，将可能随着其它渠道商或缠着我们理论，或跟进降价，或乘机从超级终端“倒货”等等，而面临崩盘及其渠道失范的更多危险。

可是，怎样才能让这些问题少出现一些呢？又如何在渠道控制力和市场渗透率之间寻找到一个更适合我们的平衡点呢？

通过放弃进入一些根本就谈不上什么渠道控制力的卖场；对终端进行更慎密的资信定级，及其通过少量多次送货等措施，来减少这些事情的发生？

没错！这确实是我们可以采取的措施。不过，在实际的营销工作中，还有一些方法，可以帮助我们。事实上，在一些时候，追求渠道的控制力和市场的渗透率，也并不矛盾。

一、在已有的渠道成分中存在着一些产出效率较高而又相对安全的渠道，我们要做的是挖掘其销售价值，促使销售最大化。

在日常的销售工作中，我们会遇到这样的类似情况：A超市的月销量贡献额是25万元，但销售利润率只有2%，而且还经常强制性迫使我们参加促销，被“反控”程度高；而另一家超市B，月销量贡献额尽管只有20万元，但销售利润率却超过了3%，并且有事好商量，比较尊重自己。

在这种情况下，我们的营销资源应该重点向谁偏斜呢？我的意见是B。通过资源投入上的相对偏斜，将其产出效率最大的挖掘出来。

显然，这里重点考虑了三个指标：一是销量贡献额；二是销售利润率；三是控制力的大小。当然，在我们做出前述决策的时候，还得结合自己的市场占有率目标、销售指标压力、卖场销量提升空间等等进行综合考量。

二、找到能够带来销售增长的新渠道，并开发它。

为什么连锁药店的非药品区会越开越大？因为它被许多生产与经营日化美容产品、食品酒水、卷纸……的企业，当作了新渠道来开发。比如，我们在里面既可以找到宝洁、欧莱雅的产品，也能看见乐天木糖莼、柯达胶卷的身影。

它们为什么将连锁药店纳入自己的渠道体系呢？因为大多数连锁药店相对超级终端门槛更低，自己也不会时不时就冷不丁地碰到单方面的打折促销；因为连锁药店的客流与自己的目标消费人群有着不小的重叠度，能有效增加市场渗透率与带来销售的增长；因为这里面的竞争对手更少；等等。

我们的产品又是否适合在连锁药店销售呢？除了连锁药店之外，还有些什么样渠道适合我们的产品在里面销售呢？对许多受困于渠道控制力与市场渗透率疑惑中的企业而言，这些问题都有值得思考的价值。

三、终端自营。

通过终端自营，实现自己对渠道的更好控制，一直都是许多实力型企业的梦想。TCL就是其中的一员。

2005年的5月，一直都在酝酿变身渠道型企业的TCL，在转型做流通及卖场的道路上有了实质性进展——通过组建名为“幸福树电器连锁” 的新公司，以三、四级市场为切入口，正式介入家电连锁市场。

这意味着什么呢？它意味着TCL在国美、苏宁、永乐等家电连锁帝国的强权政治之下，拥有了渠道控制力与市场渗透率并重的渠道，这个渠道既在为TCL的自有产品服务，也将通过销售其他企业的产品而谋利。

四、收编终端成员成为自有渠道体系。

TCL的“幸福树电器连锁”，计划在2005年的年底开店500家，3年之内达到3000家。它何以实现这样的宏伟目标？

通过以加盟的方式整合遍布于三、四级市场的数千家销售网点。TCL在其中扮演的角色是：通过输出品牌、管理等软件投入，给加盟店提供统一的VI，卖场管理的培训、销售策划，并逐步对其旗下的门店实现统一的采购和物流配送。

除了TCL的模式之外，我们还可以通过与渠道商建立更紧密的合作关系，在确保市场渗透率的基础上，增强自身对渠道的控制力。比如，通过优先及重点服务支持，为商家更换包含自己企业及产品名称的店招，及其设立旗舰店及形象店，参股等方式，将一些终端更紧密的团结在自己的身边。

五、包场。

这是一种流行于深圳、东莞等地方的渠道运做模式。经销商通过集结多个品牌，整体承包商超某个相对应产品类别的货架进行经营，来实现产品的市场渗透和对渠道的控制，及其提高渠道运营的赢利能力。

显然，对于制造商而言，非常重要的一点就是：要在合适的区域找好有能力运做包场的经销商（事实上，经销商也只对那些有能力渠道自营的企业不重要）。

六、渠道运营组织要变化。

对许多企业而言，都存在两种渠道运营问题：一是做K/A的人才缺乏；二是将销售人员当作渠道全才，以为他们既能做K/A，又能做路边摊，还能做专业性渠道。但我要说的是，正是这两个问题，才导致我们在事关渠道开发、维护的市场渗透及渠道控制上，存在更大的问题。

比如，做K/A的可能跑不好夫妻老婆店，和餐饮店的老板娘们打交道游刃有余的销售人员，也极可能做不了K/A。既然如此，又何谈渠道控制与市场渗透呢？

因此，我们又必要改良自己的渠道运营组织，通过按渠道类型和销售人员的特长成立专业的渠道组，来运做渠道。

我们前面所讲的这些措施，既有适合“有钱人”和大品牌的，也有适合中小企业的。但是，总体来说路子有限。但也正因为如此，就更有必要狠下苦功，将它们做好了。

要市场占有率还是要销售利润率

在我们的身边，经常能见到如此这般截然不同的企业：

有的企业，大卖场、商超、便民店、街头小店、专业渠道、特殊渠道等等，只要是能够跟消费者接触并带来销售机会的渠道，都会钻头觅缝的进入。

它们追求的是什么？是铺市率及铺货上架率，是市场占有率。

而对另外一些企业而言，它们可以进沃尔玛，但就是不进家乐福。所为何故？因为家乐福是目前“苛捐杂税”最高的大卖场。对众多品牌影响力、产品竞争力有限的企业而言，进了家乐福，别说赢利，就是利、费持平，都需要烧高香。

这些企业追求的又是什么呢？是销售利润率。

显然，在市场占有率和销售利润率之间，存在着一些近乎天然的矛盾。我们应该怎么办呢？

一、认清自己，才能做出更适合自身的选择。

我们需要回答这么四个问题：

其一，自己的产品及产品组合是怎样的？

如果我们的产品是针对高端消费人群的，那么我们在做终端时就不能过分追求市场占有率，强调销售规模——因为，这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，来让我们的顾客感知、认同与接受它的价值。

如果我们的产品是低值冲动性消费品，这个时候的铺货上架率就会更多的以数量和规模来衡量——因为，产品的“无处不在”可以让顾客尽可能方便的购买。

如果我们的产品兼顾高、中、低端，我们就有必要针对不同的产品进行不同的运做。

以欧莱雅为例，它的兰蔻、赫莲娜等高端产品，通过高档百货商店的专柜销售；欧莱雅专业美发产品之类的中档产品通过专业发廊渠道销售；美宝莲和卡尼尔等大众产品则是尽可能的在超市及批发流通渠道多铺货，以方便顾客购买。

其二，自己的首要目标是什么？

在企业发展的初期，我们的底子有限，经不起多少折腾，这个时候我们相对追求得更多的是销售利润率及稳健的回款率，而到了要迫切的将企业及市场规模做大的时候，我们就可能选择尽可能的多铺货，以稳固和提升市场占有率为首要目标，以尽可能将销售规模及生产规模提升起来。

除了企业的阶段性目标因素之外，在产品的不同的生命周期，市场占有率和销售利润率对我们的意义也会有些不同。

比如，在产品的市场导入期及成长期，假如我们要把这个产品当长线产品来做的话，我们就会更务实的选择一些渠道，而非疯狂的铺货，以尽可能的维护产品的品牌及其避免对其生命周期的透支。

到了市场成熟期的中后期与衰退期的时候，为了让这个产品下出更多的蛋（请注意这里更多指的是“蛋”的数量而非“蛋”的质量），我们就可能更偏向于将市场占有率做到最大化。

其三，自己是否是以尽可能高的市场占有率挤兑对手的企业？

我们经常会见到一些企业，在一些无效网点、无利甚至是负利的终端开展长期的持续铺货与维护的工作。没有什么产出却要进行不少的投入，这是为什么？

因为，这些企业是想通过挤占尽可能多的终端的货架等资源，来排挤和狙击对手。适应某种类型的产品的终端始终是有限的，每一家终端的货架等资源也是能计量清楚的，对一些企业而言，一旦这些被人挤占，就意味着：自己连生存的土壤都找不到多少，就更难谈成长了。

其四，自己会以怎样的手段完成销售指标？

对一些考核标准失衡或相对单调的企业来讲，它们对销售人员的考核重点，除了回款这个指标，就是销量指标。

销量又主要是通过什么样的措施来得以实现和提高的呢？我们知道，主要有这么五个手段：一是提高现有的终端产出；二是增加铺市率；三是寻求广告、促销支持，尽可能的拉销；四是向渠道体系压货；五是窜货。

在实际的情况下，是没有多少的企业希望通过非正常的压货、窜货来完成销售计划的。但是销量的指标对销售人员又是无情的，怎么办？

想法设法提高现有终端的产出？扑货、理货的繁琐，生动化陈列标准执行上的难以控制……及其加上销售管理者本身督导、监控和管理素质的不到位，更多的人就可能选择：要吗瞒着公司的领导干一些明令禁止的事情，要吗伸手向公司要尽可能高的广告、促销支持政策，要吗就是找出空白区域或空白渠道增加铺市率。

在行业市场及具体产品类别市场整体扩容极为有限的情况下，这些都会在阶段性增加自己的市场占有率及销量的情况下，势必将我们的销售利润率拉低和市场风险增大。

作为一个企业来讲，要解决这个问题，我们就必须在销量指标、回款指标之外，将销售利润率这个指标更实在的抓起来。

二、找到将市场占有率和销售利润率进行兼顾的方式。

我们知道，如果不顾及销售利润率，一味的花大力气追求市场占有率，阶段性还可行，但从长远来看，这条路就走不通了。因为市场容量、竞争等等的限制，市场占有率随时都可能顶到天花板；因为销售利润率和销量的规模，是直接影响企业获利能力的两个关键指标。

在销量徘徊不前或提升缓慢的情况下，销售利润率的大小，直接关系着自己是否能够应付市场占有率背后的广告、促销投入，人海战术等各种销售成本的开支。这就好比吃饭一样，假如一个人连饭都吃不饱，甚至是没得吃，哪还有力气在漫漫长征路上走下去？

不过，用什么样的市场运做体系占领什么样的市场份额？销售利润率所攒得的利润到什么时候再也不足以支撑这个体系？它们之间的临界点是怎样的？却不是大多数企业所能够很好把握的。

以波导股份为例，这家拥有手机销售“中华第一网”的企业，从一开始就坚持“规模第一”，在保持一定利润的水平下，力求做大市场份额。

在营销上，自建渠道的波导，2000年前后就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级的覆盖全国的“中华第一销售网”。

到了2003年这个国产手机市场最旺的一年，波导为进一步拓展市场，又新设立了13家子公司，让波导的销售人员达到了1.2万人以上，几乎就是行业平均水准的两倍。

庞大的销售网络、营销队伍，造就了波导连续五年取得国内手机市场销售冠军的辉煌。在2002年、2003年，更给波导的主营业务收入分别带来了142.83％和70.26％的增长率。

但是终端拦截成本是高昂的；给渠道商留出高于国外品牌一倍的利润空间的付出，也是不小的；销售网络铺得过大，人浮于事、效率不高的现象也是严重的……再加上以诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二三线市场向零售店铺货等等原因，波导的销售利润率再也不足以维系及扩大已经取得的市场份额。

据其2005年发布的上年度年报显示，公司2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％。同时，由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元，跌幅高达93.67％。

波导走到了或降低成本，或在现有平台上提高投入产出效率增加销售利润率的十字路口（当然，就国内的手机行业而言，技术研发能、产品创新能力等等，亦在竞争中起着异乎重要的作用）。在2005年，它最终将前述两种途径进行结合，对自己的渠道举起了变革的手术刀。

类似于波导这种在市场占有率和销售利润率之间失衡的企业还有很多。我们要不想重复同样的错误，就有必要将市场占有率和销售利润率进行兼顾与并举。

在这里，我有这么几个建议：

1、对市场占有率追求要和一定的销售利润率相匹配。

无论是市场占有率还是销售利润率，我们重视它们，就是为了让企业获得尽量大的利润总额，以生存与发展。

但是不能将两者割裂开来单独对待，因为市场占有率讲的是规模，但没有利润的规模、缺乏利润的销量是支撑不下去的；销售利润率讲的是营销运做的获利能力，但如果销售利润率过低，而且市场占有率也过小，这也让自己赚不了多少钱，并最终可能被获利丰厚跑到前面的对手所打垮。

2、给终端按利益点进行分类。

其中的重点是要弄明白这么几点：谁是仅仅能够带来销量却不能带来利润的终端？谁是销量不行但利润还可以的终端？谁是利润还行销量也还有较大提升空间的终端？谁是既有利又有量的终端？谁是仅仅充当占领终端商货架等资源狙击对手的终端？谁是能够带来新的销售增长点的终端？谁是主要充当形象宣传的终端？

当我们找到这些问题的答案的时候，我们的营销资源在终端的分配，我们的投入产出就会更加合理，市场占有率和销售利润率之间的关系也会更趋健康。

3、无论是选择某一种类型的渠道还是选择一家终端，都需要牢记“成本、效率、风险”这六个字。

这是在告诉我们：要在终端规划及其运做中，对不同的终端要尽量尝试不同的方式区别对待。

比如对有些终端而言，我们或选择性进入或拒绝进入；对有些终端而言，我们要通过一定投入的保障，促使店内占有率和单店产出最大化；对有些终端而言，我们可以通过包费制的方式，降低运做成本；对有些终端而言，我们可以通过终端买断或尽可能的形成专卖来提高效率。

是从重点铺开还是全线出击

这是个容易被人忽视的问题，但这也是一个很重要的问题。

因为，我们知道现在的新产品，长一点半年、短一点三个月就能看出是生还是死。要在这样的生死时刻中，让产品成为活下去的一个竞争参与者，就必须让自己能够在尽量短的时间内，看到这个产品的希望。

希望又是怎样产生的呢？让这个产品在有效的、重点的终端铺货到位，及时而迅速的产生实在的销量，回笼白花花的银子，就是最实在的东西。

因为，我们可能碰到这样的情况：一个针对春节送礼的产品，从成品出厂的那一刻时间算起，离春节竟然只有一个月多月的时间。为了留出更多的时间能够让目标消费人群看到、买到我们的产品，我们就必须在非常短的时间内，高效率的完成铺货上架工作。

可是，在成千上万个目标销售网点中，人手有限的我们，又如何才能确保铺货上架工作的高效率呢?从重点终端开始，先满足重点终端的覆盖工作，就是我们的一条出路。

显然，在终端的规划及运做中，如何找出与运做好重点终端是一项非常重要的工作。如果从这样的角度来说的话，从重点终端铺开胜过全线出击、全面开花。

事实上，除了我们前面所讲的这些东西之外，从重点铺开相对全线出击还有另外的两点好处：一是能更好的完成销量及回款指标；二是通过重点终端的带动，能更好的确保渠道链的畅通，并对其它终端形成利好影响。

说了这么多，可是，谁才是我们的重点终端呢？

举个例子。假如，我们做的是香皂、沐浴露之类的产品。它们主要是通过什么样的渠道进入千家万户的呢？现代渠道！据AC尼尔森的一份调查报告显示，早在2001年的时候，这类产品在现代渠道的销量就已经占到了55%。

显然，现代渠道中的大卖场、超市、便利店和百货商店就是我们的重点终端。可是，这些现代渠道，在任何一个大中城市，都可能有成百上千家？难道，我们无须再细分，就可以划片区开始“扫街”了吗？

当然可以。但需要我们注意的是，这种对重点终端的划分远没到结束的时候。因为，这里的现代渠道更多指的是渠道的类型，而非明确的重点终端成员。

可是，它们又包括哪些呢？

大卖场和超市。因为，这些是目标消费人群购买香皂、沐浴露产品的最主要场所。如果，再往下面细分的话，又是那些大卖场和超市呢？

将复杂问题简单化，记住三点就行：一是香皂、沐浴露产品在卖场内的货架占地面积；二是香皂、沐浴露产品生产日期及保质期的远近；三是类别坪效——香皂、沐浴露产品的年度销售额/其货架占地面积。面积相对大的、生产日期近周转快的、坪效相对高的，就是我们重点终端中的终端。

当然，在具体的运做过程中，这些行业产品的重点终端，并不一定就能成为给自己带来实实在在销量及利润的，真正的重点终端。

对重点终端的明确，难道到此就结束了吗？没有！因为，我们不能将所有的便利店和百货商店，都当作一样的终端售点来对待。在它们的中间，通常存在着重点和非重点之分。我们要做的，就是结合前述参照标准找出它们。

按照这个思路，在杂货店、售货亭等传统渠道中，又是否存在相对的重点终端呢？当然存在。在一个大中城市中，面对数千的、上万的甚至是数万的传统渠道的售点，在条件允许的情况下，我们也不能“一碗水端平”，同样需要从中找出重点终端。

只不过，对它们而言，我们需要重点考察的内容，则变成了：服务半径内目标消费人群集结的密集度；购买行为发生频率的高低；店址口岸的好坏；客流量的多少；店面的大小；香皂、沐浴露产品销售额的高低；资信的好坏等等。

结合我们前面所讲的内容，要确保收效的从重点铺开，显然就需要注意以下几点：

一、事先要组织人员对各个层面的终端进行摸底，而非呆在办公室凭空设想。

二、重点终端并非仅指的是大卖场、连锁超市，更适合我们的划分方式是：在各个层面的终端中依据它们所可能贡献的销量及利润的大小（结合现状及潜力），来分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店，及其杂货店、售货亭中的重点终端。

三、重点终端重点对待：在客情的维护、日常理补货上的服务、促销资源的使用等等上面，要有所针对性的向重点终端偏移，而非一视同仁。

四、同时，需要做好对重点终端的资信定级及授信工作，而非因为其“重点”的身份，就让自己背上一些本可避免的贸易风险（比如帐期过长，店铺易主讨债无门等）。

五、要注意研究对手：我们既可以从对手中发现某家终端的“好坏”，也可以从对手空白的区域，从对手忽视客情维护、陈列维护等等的薄弱之处，找到自己又抢占一些重点终端营销资源的好机会。

除了前面的这些内容之外，在终端的规划及运做中，还存在一些诸如要销量还是要回款、宽渠道还是窄渠道的两难问题，鉴于业界同仁的相关著述已经较多，我在这里就不赘述了。