按照排产的细化程度可以分为单阶段排产和多阶段排产。

（1）单阶段排产。

是指车间计划员将工单直接分配到单个工作中心上，车间现场根据指令生产。单阶段排产又分两种情况，第一种是车间就1~2个工序，车间计划员等于一次完成了车间计划，这种模式通常是总装车间，焊接车间或者只含1~2个工序的加工车间，例如家电行业的注塑车间或冲压车间。

另外一种单阶段排产的情况是针对离散式加工车间，一个大规模的机械加工车间可能每天同时有上千个工单在车间里面流转，如果每个产品有3~10个工序，依靠计划员一次直接派工到机台是无法完成的任务。因此机加工车间通常会采用每天的单阶段排产的方法。

车间计划员将工单指派到各工序，各工序的具体排产顺序由工段长/班组长每天根据前工序的交接情况临时派工，机加工工厂多采用这种模式。这种排产的模式需要预先就各工段的期量达成共识。

如果能够直接多阶段排产，车间的交期和库存都能得到更有效的控制，但对计划员的要求高，而且对工序的稳定性要求高，如果经常出意外，例如设备坏了，加工出来质量问题，就会导致计划经常调整，那么就只能依靠班组长现场临时调度。

班组长派工模式通常是每天下班时两个班组进行交接，然后每天早上班组长根据当前工序的在制品进行派工，派工时正常情况下不考虑前道工序的预期产出，除非是紧急物料。也有一些管理的更细化的车间会固定周期交接一次，例2小时或4小时交接。交接频次决定了在制品数量，增加交接频次可以有效降低在制品库存，但增加了管理难度。

班组/工序之间交接是车间管理中不增值但必不可少的环节，点数、质量确认都要花费大量时间。除非2个工序安排1个班组长管理，否则工序转序时的交接就必不可少。对于机械小件加工企业，基本上多一个交接序生产周期就要多一个班次，很多精益书上都强调搞布局一个流来减少搬运，同时会缩短在制品，其实一个流布局最大的好处是将工序连接后，不需要多次交接，简化了车间一线管理者的管理复杂度。

（2）多阶段排产。

是指计划员一次将一个产品线的所有的部件生产订单的多工序计划一次完成。这种计划模式可以有效地缩短产品的交付周期，但对生产的稳定性和计划基础数据要求很高，而且对计划员的个人能力要求高，笔者只在东方电气公司的转轴加工线见过计划员这么排产，此时LT/CT系数能够达到1.5倍。

另外一种思路是将产品化为不同的产品族，然后也将设备划到当个产品族中组成“虚拟的成组生产线”，这样每个产品就会沿着预设的虚拟产品线流过整个车间而不需要现场主管每天早上临时派工。以飞思卡尔的封装车间为例，其包含超过十道工序，制造周期只要3天，LT/CT系数能够做到2.5倍。如果采用“虚拟产品线和生产线”需要每周调整一次设备组合，然后每天要每个产品线相对均衡投产。如果某道工序的单台设备产能较大，可能需要将一台设备划入不同的虚拟产品线。每日调度的关键是规定这台共享设备的每个班次的切换频次。