有的调味品企业老总往往认为营销人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法，殊不知这种做法既不能治标，更不能治本，在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的，培训完之后仍然是该干什么就干什么，培训费白扔了。

事实上，企业老总忽略了营销团队执行力的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，在调味品企业的实践过程中，企业对营销团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及如何掌握绩效考核的过程。

企业的发展本质上也是个分配问题，一个强执行力的运营团队并不仅仅在于人本身，更重要的还在于企业能否充分发挥团队成员的积极性，能不能够团队内部构建起一套富有激励的“赛马”机制，这甚至比“相马”还重要。不少调味品企业目前还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性。

企业的激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标做出贡献后获得的回报。

基础薪酬体系是企业激励体系的基础，有的调味品企业对这一点并不重视，在基础薪资和绩效薪资之间没有建立合适的比例，使得团队的基础薪资过低，既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再确定不同岗位的基本薪资标准。

所谓岗位评价，就是根据统一的标准，将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来，从而确定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价结果，结合人才市场上的薪酬行情，最终确定出一套科学的、符合企业自身的基础薪资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。企业应该将岗位评价与战略目标和商业模式结合起来，将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有利于吸引到适合企业发展的优秀人才。

一个完整的激励体系，除了基础薪资体系外还有绩效考核体系，这也向来是众多调味品企业头痛的环节。传统的绩效考核观念始终强调“结果”，其结果就是让整个企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”？实际上，调味品企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果，而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。正确的观点应该是：激励行为而非结果，通过正确的行为来构筑企业成长的过程，并由此产生良好的长期结果。