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三、运作大单品的售后市场行业机会
1.产业呼唤机会行业上游门槛较高，生产领域高度集中，国内形成寡头垄断，如东岳、巨化、中化蓝天等。行业下游进入门槛低，高度离散，厂家很多，恶性竞争持续行业混战迫使各环节陷入囚徒困境和竞争泥潭，各环节利润很薄，整个行业终端难受，经销商难受，厂家难受，市场需要规范和整合，行业拐点到来，呼唤大品牌新模式的出现。行业整体营销太弱，以产能驱动的模式导致低价倾销，市场混乱，谁带头整理市场，谁就有机会成为产业领袖；2.从需求来看，无论是总需求还是各细分市场都存在较大想象空间（1）售后市场空间大。·受空调保有量快速增长（5亿台，年增8％）、冷链物流高速发展（年增25％）、R410快速普及替代（变频空调年销占比已超50％），品牌小包装需求增长（目前仅占小钢瓶市场30％~40％，散水市场质量纠纷频出）等多因素驱动，未来市场形势愈好。·上游制冷规模迅猛增长，拉动制冷剂市场规模扩张：一是民用空调、冰箱的保有量还在持续增长；二是冷链冷藏、商用制冷在政策推动和市场呼唤下，急速发展。·消费意识觉醒，推动制冷剂行业前进：“空调定期维保”“环保制冷”的意识逐渐深入人心，消费意识觉醒。-066-第六章　金冷汽车制冷剂R134a（2）各细分市场占位机会很大。·维修工市场，浑水养小鱼：市场规模大，虽混乱无序，杂牌假货充斥。只要能沉下心系统整合，市场空间还很大。·制冷设备工程与净化工程细分市场：规模大且持续增长，但行业内无真正运作市场者，高端市场缺乏研发，大众市场各品牌没有营销作为。·商用中央空调工程商市场，“老虎闭眼，猴子乱窜”：杜邦等外资品牌高端高价放货、疏于运作，巨化和杂牌放任价格透明，这给国产品牌留下整合空间。3.行业品牌识别度低，但质量品质意识在加强，给品牌型企业创造条件（1）渠道和维修工品牌识别度低。·配件门店：对品牌的识别度低，制冷剂品牌杂乱，多无序运作，配件终端大多处于品牌切换期。·维修工：对制冷剂品牌的识别度更低，多依赖配件门店老板的介绍，大多情况是：门店里有什么品牌，就购买什么品牌。·用户产品知识和消费意识很低，无品牌识别度，行业格局未定，谁都有机会，品牌决策权在渠道商手里。（2）因质量纠纷，门店和维修工正在觉醒。·安装维修工：开始觉醒，尽管无品牌识别，但采购时不买最贵的，也不买便宜的。·配件门店：由于卖差制冷剂，导致不断出现制冷剂弄坏压缩机的官司，现在门店遇到长期合作的和稍微大一点的客户，都不敢推差制冷剂，所以整个行业逐步出现品牌驱逐杂牌的过程。4.竞争空间大：行业鱼龙混杂，散兵游勇，外资品牌逐步收缩，竞争对手忽视且无系统运作，谁先系统运作就占先机国际品牌忽视带来的机会：杜邦、霍尼韦尔等国际品牌依靠品牌刚性需求拉动销售，渠道混乱，假货很多，缺乏持续市场投入，影响力和市场份额不断下降，战略上忽视和逐步收缩售后市场，国际品牌退出的市场，给金冷留下占领高端市场占位机会。国内品牌大众市场混战带来机会：拥挤在大众市场，高端放货、无序运作，渠道利润低，各类渠道商怨声载道，渠道松散和信心不足，渠道建设难以支撑其进一步扩张，各类渠道商和工程商开始切换品牌，金冷可以顺势而为，机会性切入其优质客户。-067-大单品时代长尾杂牌带来机会：低端市场杂牌假货充斥，伴随消费觉醒和上游厂家推动，市场最终会逐步净化杂牌假货，给好牌好品的企业提供很大空间。5.产品替代升级风口和价格带空缺机会目前R22仍是主流，且稳定增长，但R410等4系产品伴随市场需求和国家政策推动将快速成长为未来主流产品；把握产品升级节奏，金冷以R410为突破口，建立优势，快速跟进产品升级迭代的品牌在未来会占据主动地位。价格带缺位机会：外资品牌如杜邦，霍尼韦尔与国产品牌之间价格差距较大，这个价格缺位带机会大。6.流通领域对上游厂家的操作模式怨声载道上游企业的不作为和胡乱运作市场，导致流通领域渠道混乱，各环节恶性竞争，利润越来越薄，看不到希望。整体行业流通领域市场运作能力较弱，是行业发展瓶颈，上游厂家要做到渠道的有序覆盖，且帮助渠道发育能力运作市场，让渠道看到希望，更易挤压其他品牌份额。
七、制订合适的治疗计划
当我们把前面的工作都做好了，也就有了合适的方案，合适的方案要变成具体的治疗计划，很多医生有方案没计划。方案只是治疗的框架，计划才是可以执行的步骤，患者已经接受了医生，对如何治疗也充满了期待，这时候医生应该把适合这个患者的治疗计划做出来，这个过程其实是假设了患者要在这里治疗。有些医生会想，如果患者不在这里治疗，岂不是浪费时间。我们在一线辅导过程中发现，有些机构接待来咨询的患者时，连器械盒都懒得拆，拿了两个棉签撑开患者的嘴巴简单看一看，患者咨询完就走了，当我们象征性地给患者看一下，患者也就象征性地看一下。医生的态度直接影响患者的态度，医生认真积极地对待每一颗牙齿，患者就会慢慢认真积极地对待每一颗牙齿。不要认为患者就是来问问，患者都是要解决问题的，是医生的态度让患者变成了只是来问问。这时候，合适的治疗计划就应该有了。如果当年扁鹊学过如何找到适合患者的治疗计划，场景就变了：扁鹊见到蔡桓公就问：“你最近还好吧？我看您眼圈有点黑，是不是最近太操劳，睡眠不大好呀？”蔡桓公可能会说：“我最近睡眠确实不大好。”然后,扁鹊给蔡桓公普及知识，让蔡桓公增加科学决策的必要知识。最后,蔡桓公就会讲：“扁鹊，如此看来，寡人有疾呀！”病人得到了治疗，医生得到认同，双赢！
二、第二步：多品做大、系列重磅
我在和国内一些医药企业家接触过程中发现，很多企业家都知道要树立“大产品”思维，走“大产品战略”。但企业大产品战略往往发展成“一品独大”战略，靠着一两个拳头产品来支撑整个企业的业绩，企业家似乎也沉浸在大产品成功喜悦之中，没有一丝居安思危的意识，这类企业其实是非常危险的。过度依赖单一的大产品而不提前布局二线产品梯队或者提前培育其他大产品，企业可能面临巨大的潜在风险，业绩可能存在断崖式的下跌。例如太极集团有藿香正气口服液、急支糖浆等500个药品品种，但主要收入靠着明星产品藿香正气液，但藿香正气液的销量受季节影响比较大，由于没有第二梯队的大产品跟上，太极集团目前主营业务深陷亏损泥潭，曾经的制药十强企业如今只剩一声叹息，太极集团的困境也是今天不少医药企业的真实写照。企业规模想要做大，企业发展想要持续，必须实施大产品群战略，也就是培养“亿元产品群”。产品线是企业的生命线，而大产品群就是产品线的根，没有大产品群的企业就像没有根的树，始终无法枝繁叶茂。让我们来看看百亿企业复星医药的大产品战略，2010年销售额过亿的品种有5个、2011年8个、2012年11个、2013年13个、2015年19个，销售额过亿的品种占据了复星医药百亿规模约70%的比重，规模向优势品种集中的趋势明显。此外，复星医药在糖尿病、肿瘤、心脑血管、中枢神经、血液系统用药、抗感染药物等多个领域都建立了产品的第一梯队、第二梯队、第三梯队。复星医药凭借具有竞争优势的大产品群，构建多个细分领域的领先地位。再来看看同样百亿规模中药企业步长集团，脑心通销售规模约30亿元，丹红注射液销售规模约45亿元，仅这两个产品就贡献了超过70亿元的规模。可以说，医药企业的百亿规模绝不是靠产品量多取胜，靠的一定是大产品系列。
一、流程写实
流程写实，就是将现状流程如实地呈现出来，以流程图的方式表达。很多时候，企业并不知道真实的流程是怎么运作的，尤其是端到端的业务流程。因为职能制的组织架构下，大家往往只对自己负责的那一部分熟悉，并不关心与熟悉上、下游流程环节。每个职能部门对于同一个流程的理解是不一致的，通过流程现状写实来拉通各部门对于流程的认知。我在为企业提供培训辅导时，在流程设计演练环节，有不少学员直接将公司现行文件中的流程图拿出来作为现状流程图。这种做法是不可取的。因为很多企业流程文件与实现运作的流程是不一致的，同时流程文件中的流程图往往颗粒度很粗，并没有真实地体现不同业务场景跨岗位活动流转过程。（一）模板与表格1.流程写实模板，建议采取一图一表的方式展现（1）流程图图6-1流程图建议采取水平式泳道图的方式来表达。利用“泳道”特点清晰且直观地体现出流程环节发生在某个角色，从而区分出事件主体并反映各角色之间的协作关系。如图6-1所示，一个角色有且仅有一个泳道，该角色所有的活动，均在对应泳道中展现。整体采取左进右出的方式来表达流程各活动的流转顺序。2.流程现状写实表表6-4流程现状写实表活动任务规则主导岗位配合岗位表单IT系统退回比例退回原因等待时间处理时间提交费用报销申请登录OA系统申请人费用会计《费用报销申请单》OA//040分钟查找并打开费用报销流程按《费用报销申请单》逐一填写费用返销单费用科目选择规则、责任部门选择规则点击申请按钮寻找费用报销单填写纸质《费用报销申请单》费用科目选择规则、责任部门选择规则将发票按财务要求粘贴在费用报销单背面发票粘贴规则、规范发票的规则业务初核略费用科目选择规则直接上级同上0略120分3分业务复审略责任部门选择规则权签责任人同上略240分3分财务初审略费用科目选择规则费用会计同上50%（1）填写不规范；（2）附件不齐全；（3）发票粘贴不规范；（4）发票不符合要求30分10分财务复审略责任部门选择规则财务经理同上0略30分3分付款略费用科目选择规则出纳同上0.1%略240分5分以流程写实表的形式，将现状流程相关要素（任务、角色、表单等）更立体地展现出来。同时，通过收集了流程周期时间及退回比例，可以更加直观地揭示流程运行的状况及识别流程存在的问题。（二）操作方法与规则通常由流程设计助手识别该流程涉及的所有岗位/角色，可以采取两种方式来对现状流程进行识别：11.流程穿越以观察员或体验员的身份，在流程中从头到尾全过程做一次穿越。你可以选择正在发生的流程，也可以选择已经结束的流程。如果是正在发生的流程，在穿越的过程中，要及时记录每一个过程流程运行的情况：经过了哪些活动；流经了哪些岗位；每个活动向下展开了哪些任务；每个活动的输入与输出是什么；各活动用到了什么表格/模板或工具，过程出现了什么问题。如果是已经结束的流程，则将按流程顺序，将所有相关活动的记录进行收集整理，基于事实从中整理出实际的流程运转过程，记录的内容同前描述。如果存在不清楚或有疑问的地方，需要找流程执行当事人询问，确保完全理解且符合逻辑。在流程穿越之前，要做好准备工作。首先，要对全流程业务有一个大致的理解，做到对流程运行逻辑整体清晰。其次，要结合已识别出的业务场景，要确保对主要业务场景分别进行流程穿越，不一定要求全场景覆盖。一定要考虑变更、退回返工、紧急处理等常见异常业务场景的处理。最后，做流程穿越的时候，最好选择最优的业务与最差的业务两种类别，通过最优的业务找到公司内最佳的业务实践，通过最差的业务识别存在的典型问题及风险，为后续流程设计提供更丰富的信息输入。多年前，笔者以神秘顾客的身份对某五星级酒店，以及它的主要竞争对手做过一次流程穿越对比，对酒店接待办理入住，入住后的服务、中西餐服务、退房结账流程进行了相对完整的穿越。我在每一个客户接触点都会精心设计一系列问题及观察点清单，比如当我来到酒店门前，门童迎接过程，会设计两个关键问题：一是对旅游、美食的推荐询问，以考察酒店增值服务能力；二是以东南亚客户的身份，用英语与门童交流，以考验酒店人员素质。在服务体验的过程中，会有意地制造各种意外，来考察酒店问题解决能力与水平。最后，为酒店提出了一份完整的流程穿越与分析报告，找到了不少高价值的流程改善点，得到了酒店的高度认同。流程穿越的成本相对较高，不适合全面开展，往往适合企业关键流程的设计。22.Workshop通常由流程设计助手组织流程执行团队所有角色，以及部门流程PC，重要的流程还可以邀请公司流程管理部的流程设计专家一起参与。Workshop是业务专家与流程专家协同共创的过程。流程专家擅长结构化的思考，将业务按流程过程结构化地解构并清晰地表达出来；业务专家熟悉业务过程，有大量的业务知识、经验与技能，且对业务本质有深入的洞察，他能够在流程专家的结构下贡献业务的实际运作逻辑、运行关键问题及优化建议。通常由流程专家负责引导，我习惯的引导方式：​ 这个流程的触发机制是什么？时间触发还是事件触发？如果是事件触发，触发事件是什么？是否存在多个触发事件，多触发事件的触发模式是什么样的？是XOR还是AND？​ 流程涉及哪些角色？还有其他的角色吗？​ 第一个活动名称是什么？活动名称能够准确反映活动的内容与结果吗？​ 由哪个角色/岗位承担？是否涉及多个角色，如涉及其他角色，谁是主导职责？配合职责各是什么？​ 它的输入是什么？输入的质量标准是什么？由谁负责提供？输入传递的方式是什么？通过IT系统、邮件，还是纸质件？​ 该活动的主要任务有哪些？存在哪些业务规则/标准/要求？不同的业务场景下是否有差异化？是否考虑了特殊/异常/紧急的状况？对于退回及变更的操作如何？活动过程中是否有交接？信息或实物是如何传递的？​ 活动的输出是什么？输出的质量标准是什么？是否产生了过程成果？对成果有定义吗？输出有固定的模板/表单或工具吗？活动的输出需要传递给谁？传递的方式如何？​ 这个活动可以结束了吗？第一个活动结束后，下一个活动是什么？按以上问题重复引导第二个活动。以此类推，直到全流程结束。流程设计助手负责记录，快速地将流程现状识别Workshop研讨的结果，形成文件，在会议结束之前组织对Workshop成果进行讨论确认。需注意的是，为保证流程引导效果，流程专家需要提前做好功课，对待设计的流程有一个初步的了解，熟悉业务流程的过程及运转逻辑，而不是一无所知就上来引导。很多引导是基于业务进行的，熟悉业务加上流程思维，可以与业务专家碰撞出更多的火花，找到有价值的流程设计改善点。完成流程现状梳理后，最终以“泳道图”及“流程现状写实表”的形式输出。​ 3.典型案例（1）流程写实——流程图图6-2流程写实流程图（2）流程写实——流程现状写实表如上文所列，不重复描述。​ 4.实战心得在现状流程图识别时，容易犯以下错误：​ 不愿意花时间做现状流程的识别，而是简单照抄现有的流程文件中的流程图，导致与实际业务流程不符合，为后续的流程设计提供了一个错误的输入。​ 流程图没有与业务场景相匹配，没有覆盖典型的业务场景，导致流程图过于简单，不能反映真实的业务。真实的业务远比流程图复杂，至少要把经常遇到的典型业务场景能够覆盖掉。​ 角色/岗位识别不到位，要么不全，要么颗粒度太粗，只到了部门没有到角色/岗位。有些企业虽然到了岗位，但由于岗位划分太粗，以至于看到岗位还是无法责任到人，不知道具体由谁来负责。​ 活动识别的颗粒度太粗，没有基于岗位责任划分，以及流程逻辑打开到合适的颗粒度。比如将众多人员审批的流程浓缩为一个审批活动及审批人角色。部分企业将活动识别得过于细致，主要表现为同一个角色执行的活动被分解为多个活动。建议对于不影响理解业务流程逻辑的前提下，单个角色主导执行的多个活动尽量合并成为一个。在流程现状写实表输出方面，容易出现以下困难：​ 对于活动之下的任务描述过于粗放，也有少部分人描述得过于细碎。​ 对于规则识别困难，不知道哪个地方需要规则，也很难把现状的规则提炼出来。​ 对于退回比例很难统计或估计，不容易给出一个准确的数值。​ 对于退单原因描述不全，担心会有重大的遗漏。​ 对于等待时间及处理时间很难统计或估计，不容易给出一个准确的数值。这些困难是很正常的，大家不用纠结，只要做到通过workshop研讨，将与会人员的集体智慧发挥出来，且能够达成共识即可，更精准的设计会在后续的流程设计章节中详述。
一、产品的分类
有许多方法可以对产品进行分类，包括客户类型、购买行为、商业产品或行业。（一）客户类型你可以首先将产品分为两种主要客户类型——消费者和企业。产品通常根据所服务的客户类型分为企业对企业(B2B)或企业对消费者(B2C)。还有第三个类别称为B2B2C，这是一家公司通过另一项业务瞄准消费者市场的地方，如京东商城、天猫商城等。一家公司可以同时拥有消费者和企业客户，但了解每种类型的买家将如何购买和使用产品是你的产品和营销策略的基础。（二）购买行为消费品通常按购买行为进一步分类，每种类型的产品都有一组独有的特征，这些特征会影响客户的购买方式。1.便利性便利性产品的购买频率很高，而且几乎没有计划或努力。这种类型的产品广泛可用，易于获得，并且通常价格低廉。2.购物类购物类产品的购买频率低于便利产品，并且价格更高。买家在做出购买决定之前会比较质量、款式和价格等属性。3.专业性专业或利基产品具有吸引特定客户群的功能，在技术方面，这一类别包括垂直市场软件，如银行应用程序。这种类型的产品需要有针对性地推广才能接触到合适的人。4.新技术（非主动需求）客户需求很少或没有主动需求的产品被称为非主动需求，此类别包括新产品和对客户的直接利益影响较低的产品，你必须直接向潜在客户宣传优惠及好处以引起他们的兴趣，新技术产品专注创新者和早期采用者。（三）商业产品商业产品帮助公司创建自己的产品或经营业务，商业产品的例子包括原材料、设备、零部件、供应品和商业服务。公司使用业务软件来支持关键业务功能，业务应用程序的示例包括会计、客户关系管理(CRM)、人力资源管理和战略规划软件。（四）行业产品也按其所服务的行业进行描述，行业是一个非常广泛的类别，如能源、医疗保健、金融服务或信息技术。为满足特定行业需求而量身定制的产品称为垂直市场产品。当一个产品出现在多个行业时，它被描述为横向市场产品，可以支持广泛的客户需求。例如，所有业务类型都可以使用通用会计平台。
四、面试官自身应注意的问题
面试官应做好介绍自己的准备。这是整个面试准备中很少有人提及的小事，然而，往往是这些微不足道的东西，影响了面试官的情绪，甚至给应试者留下了不良的印象，使面试效果大打折扣。首因效应、晕轮效应，面试官在用，应试者也不例外，。面试官的自我介绍既是面试的开场白，也是对应试者的尊重，它会拉近与应试者的心理距离，促进双方的理解与了解。仪表是双向的，许多面试官忽视了这一点。面试官将更多的注意力放在了从应试者的穿着仪表上去分析、考察其素质特征，但常常忘记自己也需要仪表的装扮。面试官应该从系统效能的角度去考虑面试，进行好一切与之相关的准备工作，自己的仪容则是其中之一。有一个观点：面试的效果是面试细节的累积。面试的细节理念，不应是仅仅盯住应试者，还有一面是自我，面试官的穿着、仪容也在影响应试者，并且代表着公司的形象。作为面试官，着装与仪容，应与公司文化、职务层级、应试者的年龄等要求相适应，其原则是营造亲和力。情绪调理。在情绪不稳定时，面试官要坚决不展开面试工作，这是原则性要求，也是红线。面试官的情绪状态，严重影响着面试的效果，如果自己是主面试官，应有良好的自我情绪管理观念，只有在调整好自我的情绪状态时，才可进行面试；。同时，还应观察和管理团队中其他面试官的情绪，发现不适宜者，及时进行处理，必要时进行人员调整。带着情绪面试是对公司极不负责的表现，也是对应试者最大的不公和不尊重。心态，。面试既是考察应试者的过程也是考察面试官的过程，面试官应修炼自我的心态素养，树立学习、宽容的理念，不能仅带着‘“我是主角”’的心理走进面试。在掌控面试局面、进程、考察的目的、主题牵引上是主角，而在应对面试者求职者的思维与行为结合呈现素质特征的实践中，永远是学习者、应考者。要在走进面试场之前即摒弃不应有的理念框框，做好接纳一切的心理准备、应用理性客观的工具对应试者进行分析的准备。面试之根是岗位胜任素质，这应是面试准备的基础；。面试官的素养技能、面试技巧是面试成败的关键，它是每一个面试官需要用毕生精力进行准备的科目。
3.“面向对象”的HR运营思路
M顾问公司在TD集团研究了两个月后，提出一套新的HR运营思路，就是在“三支柱”模型的基础上进行升级，形成一种“面向对象”的HR运营机制。因为项目组在调研时发现，现在的三支柱模型无论是COE、HRBP还是HRSSC，都是提供一种“全员性”、普遍的、通用的服务。虽然对所有人都一视同仁，但服务的重点不明确，各部门、各群体的个性化需求得不到解决，比如房地产事业部和医药事业部、互联网事业部的诉求是不一样的，员工群体也有很大差别；管理者、员工、HR自身、外部人员（如应聘者、已离职人员）对人力资源服务的需求也是不一样的。项目组建议，TD集团可以开展面向业务、面向人群的人力资源变革，为不同的业务（如事业部）、不同的人群（管理者、普通员工、HR自身、外部人员）的场景化服务。具体方式上，可采用专项项目组的方式，项目组部署的地方有的可以放在总部，有的可以放在大区。如果某个地方、某个部门有服务的需要，就由总部或大区的专项项目组直接定点投放资源支持，提供高质量的服务，服务结束后就离开该地方，远程进行后续支持服务。这时，项目组的资源又可以定点投放到其他有需求的服务，形成专项项目组的服务共享化、总体成本最低化。这样的共享式服务可以是一些政策宣传、特定群体的培训赋能、短期的项目需求，也就是一个地方可能一年只需要一两次这样的服务，那么就不需要长期部署资源在每个地方，也不需要所有地方的人都学会如何组织与开展这项服务，让他们把精力聚焦在更有价值的事情上。当一线呼唤资源的时候，最专业的项目组就会空降过去，给他提供最专业、最到位的、端到端的服务，但前提是这种高质量的服务是需要付费的，也就是说需要内部进行结算。
三、督导的职业发展分析工具
督导是零售品牌连锁企业的重要岗位，从职业级别来看，它是一个承上启下的环节，做的好就是管理层中的核心，做的不好就是基础中的一员。好与不好，完全取决于自己的定位，而自己的定位取决于自己对职业发展的规划。站在督导的岗位上，我们接触到的太多，想的太多，收获的也会更多。图3-1督导的作用针对于督导岗位的特性，我们给出一系列的表格工具，帮助督导伙伴进行职业发展规划设施，精准定位自己，从而不断的发展自己，成长自己。表3-16职业规划自我认知工具表指标具体内容我是谁我来自什么样的家庭、受过什么样的教育、地域和工作背景?这和看问题的角度、工作的动机、喜欢与什么样的人打交道有很强的关系。我是什么样的性格?自己的性格缺陷是什么?自己的性格优点是什么?我有什么样的生活和工作信念与理想?我有哪些优点和缺点?具备能够持续学习的能力吗?具备自学的能力吗?喜欢和人打交道吗?平时喜欢和什么样的人打交道?我拥有什么?还缺少什么?这个方面的欲望有多强烈?我的满意度有多大?对生活质量、对工作环境、对同事的期望、对工作的强度等?我有哪些兴趣和爱好?这些兴趣和爱好与我日常工作的关联性有没有?我容易和人相处吗?我喜欢和什么样的人在一起?我容易被影响吗?我经常影响别人吗?我喜欢钱吗?我喜欢自律和讲原则吗我具备哪些先天和后天条件(先天部分)我长相出众吗?可人吗?端正吗?令人烦吗?喜欢争执吗?为什么?如果将人们分为不同的类别，我属于哪种类型的人?我的家庭是什么样的?对我的影响是什么?我怕什么?不怕什么?我的教育情况和读书喜好?我的经历给予了我什么样的烙印?我天生善于倾听?还是善于争执?是内向型的性格?还是外向型的性格(后天部分)对我的未来意味着什么　　什么会阻止我达到这些或这个目标我的各种个性上的先天特点。(情绪化?喜欢张扬?喜欢沉默?没有耐心?喜欢单独千事情?喜欢和兴趣相投的人在一起共事?害怕独立做事情?)有没有语言障碍和人际沟通障碍?我的独特做人原则和脾性有哪些?碰到各种困难的时候我的态度通常会是什么样的？我对接触新的东西和知识有障碍否?或者对什么样的事情会可能有抵触情绪我能否或如何克服这些阻力?我是否在各种情况下能够表现得意志坚定?通过学习我是否可以提升自己的认识和起大的变化?我是否可以通过注意自己的不足来达到一种境界?我的做人信念是否允许自己来达到自己设定的各种目标?我是否在下定决心做一件事情的情况下，可以长期坚持做下去用执着的精神和悟性达到自己选定的目标从做事情和从事一件工作的时间长短来看自己的耐心程度?对别人认为是不可能做成功的事情自己如何去看?在自己的职业生涯和生活中是否有过独辟蹊径的经历?经常会出现对自己所做过的事情觉得有缺憾吗?对自己心仪已久的专业领域，如果没有既往的经历和学历，有决心和能力去通过学习与实践达到掌握和运用它的精髓部分吗能力保障分析表达能力；领导管理能力；自信、勤奋；个性、气质；智商和眼界；自我激励表3-17个人基本信息概况表姓名性别出生年月学历婚否宗教信仰教育状况时间学校主修专修自修内部环境项目描述总结优势劣势兴趣意志性格气质特长喜好厌恶技能技能项目掌握机会（场合）素能主题能力程度素能资质工作经历时间单位行业岗位表3-18个人内部环境分析表自我探索个人需要职业价值观职业性格兴趣、爱好、特长情绪、情感、意志力状况已具备经验已具备能力所学专业及主要课程现有外语、计算机水平人际关系状况他人评估关系评估内容亲人老师同学、朋友其他人自我分析总结表3-19个人外部环境分析表外部环境环境范围基本状况家庭环境经济状况、家人期望、家族文化等以及对本人的影响学习环境学校特色、专业学习、实践经验等 社会环境就业形势、就业政策、竞争对手等行业分析行业现状及发展趋势，人业匹配分析职业分析职业的工作内容、工作要求、发展前景，人岗匹配分析企业分析单位类型、企业文化、发展前景、发展阶段、产品服务、员工素质、工作氛围等，人企匹配地域分析工作城市的发展前景、文化特点、气候水土、人际关系等，人城匹配分析职业分析小结表3-20目标职位与自我素质、技能对比总结分析表内容当前已达到的水平现有水平与目标职位的差距个性要素责任心独立性自信心坚韧性自我管理能力知识素养理论知识与专业知识行业/政策知识相关知识技能/能力专业技能水平分析能力综合表达能力沟通协调能力学习能力创新能力组织能力人际交往能力个人需求分析以下列出了人们在选择工作时通常会考虑的9种因素（见所附工作价值标准）。现请你在其中选出最重要的两项因素，并将填入下面相应空格上。最重要：____次重要：____最不重要：____次不重要：___附：工作价值标准1.工资高、福利好2.工作环境（物质方面）舒适3.人际关系良好4.工作稳定有保障5.能提供较好的受教育机会6.有较高的社会地位7.工作不太紧张、外部压力少8.能充分发挥自己的能力特长9.社会需要与社会贡献大表3-20综合前四篇的主要内容得出本人职业定位的SWOT分析内部环境因素优势因素（S）弱势因素（W）        外部环境因素机会因素（O）威胁因素（T）        分析结论：职业规划具体描述职业目标职业发展策略职业发展路径具体路径表3-21个人职业生涯实施计划一览表名称短期计划时间跨度本期目标细分目标计划内容（参考）策略和措施（参考）备注名 称中期计划本期目标细分目标计划内容（参考）策略和措施（参考）备注名称长期计划本期目标细分目标计划内容（参考）策略和措施（参考）备注表3-22三年目标初步规划内容达到水平计划推进具体措施资源获取途径本人因素组织因素业务类综合能力类其他表3-23生涯反馈推进表推进办法具体描述努力过程中同事的建议同学、朋友对规划落实的评价与建议 部门领导评价与建议 成才外因的促进力度 职业目标修正 规划步骤、途径及完成标准修正 
八、如何有效应对处理学员的问题
在培训课堂现场，学员向培训师提出问题的情形非常普遍，所以，如何有效应对并处理学员提出的问题，必定是培训师在课堂现场组织掌控过程中需要积极面对的事情。我们先来了解应对、处理学员问题的基本原则。应对学员问题有两种方式。一是回应（即借助一定的技巧对学员的问题做出反应，但并不需要或没有向学员提供观点、理念、思路、方法或者相关事实与数据的具体内容）。二是回答（即通过一定的形式向学员提供确切的具体内容，包括观点、理念或思路、方法，或相关事实和数据等）。到底选择哪一种方式应对学员的问题，必须把握两个参考尺度，一是培训师是否有准备，二是问题是否与课程主题有关。即是说当学员提出问题之后，培训师首先要对问题的内容进行判断，确认自己是否有所准备，主要包括以下两个方面。——是否超出自己的知识水平的范畴？——或在自己知识水平范畴之内，但无法确认是否完全掌握具体内容？如果经过确认，的确超出培训师自身专业认知范围，只需做出回应。如果经过确认，并未超出培训师自身专业认知范围，可以再做进一步区分后，选择“回应”或“回答”的方式应对，其参考尺度主要是：是否与课程主题有关？若是，必须回答。若否，可以回应。也就是说，只要学员并非自说自话，而是很明确地向培训师提出某些问题，都需要认真应对，区别在于方式不同，或“回应”，或“回答”。接下来，我们解剖一下应对学员问题的处理步骤，依照先后顺序，可以分为如下六个环节。一是接纳学员问题。指培训师面对学员提出的任何问题都要保持开放、接纳的良好心态，不能对问题本身或当事学员表现出负面的态度和情绪。即便有些问题有较高的难度，或于培训师而言有些棘手，都要提醒自己：学员并没有任何恶意。如果完全不在乎培训课程或培训师本人的学员，根本就不可能提出任何问题，或根本就不屑于向培训师提任何问题。从这个角度看，学员能够提出问题，无论任何问题，都表明学员对课程或对培训师有所关注，既然如此，对培训师来说，就不存在产生负面情绪的理由。所以，接纳学员的问题（任何问题），是有效应对学员问题的重要前提。二是肯定学员态度。也就是说，能够提出问题的学员，至少表明，要不对课程内容本身有所思考，才有可能提出某些疑问、疑惑；要不对培训师其人有更深切的关注；或对问题本身所涉及的领域有所关注等。无论从任何角度看，更无论学员提出任何问题（包括一些听起来“不怀好意”的棘手问题），都在确认无疑地传递一个信息，即我在关注，同时我也有疑问和困惑。既然如此，从学习的层面看，难道不是一个值得肯定的态度吗？三是判断学员情绪。之所以要做好这一环节的工作，在于有些问题的提出正是由于培训师的一些失误，甚至由某些过失引发，或许会不同程度地影响着学员的情绪，甚至有负面倾向的情绪。当然，更多时候，提出问题的学员，其情绪都应该处于正常，或说积极的情绪居多，对学员的情绪做出尽可能准确的判断，有利于更好、更有效地处理、应对学员的问题。四是区分问题类型。做完、做好前面三个环节的事情之后，依照处理学员问题的参考尺度，对学员的问题进行正确的区分，才有利于选择合适的方式去处理学员问题。这也是影响应对、处理学员问题的关键。五是处理学员问题。这是应对学员问题的核心环节，也就是说，前面四个环节的工作都是为本环节服务。根据前述的基本原则，我们把学员的问题归为两大类，第一类，培训师既有准备而且与课程主题有关，第二类，培训师没有准备或与课程主题无关。先具体探讨第一类的学员问题，既然与课程主题有关，也是培训师专业知识、能力范畴之内的有所准备。其处理方式是回答。下面以《TTT》课程中学员曾经提出过的一些问题为例，介绍几种比较常见的操作形式及其操作要点。（1）直接式。主要用来处理那些形式和内容都比较简单的问题。培训师运用起来也比较简单，但是需要注意一点，语气语调要平和、友善，如果涉及某些观点、看法或思路、方法，就不宜绝对化，更不能武断、霸道。比如，——学员：老师，请问你觉得培训真的有价值吗？——老师：笼统地说当然有价值。只是价值的大小因人而异，主要取决于每一个个体对培训课程中所倡导的内容的实践程度和实践效果。当然，如果没有任何行为实践，也许真的会一点价值都没有……再比如，——学员：老师，你觉得我能做好一名培训师吗？——老师：当然没有问题。任何人都可以是一名培训师，“三人行必有我师”嘛！只是我们自己要清楚地知道：到底是做好一名培训师还是做一名好的培训师。同时，好的标准也各不相同，包括培训师自身的评价尺度，学员的评价角度，企业的评价要求，还有社会的、行业的等。又比如，——学员：老师，你觉得我们现场这些学员的整体专业水平如何？——老师：从整体水平来看，具有一定的专业度，包括专业技能和专业素养。问题在于，无论技能还是素养都始终有着无限成长与精进的空间。相信我们都能够用更高的标准来要求自己……直接式的回答，除了就问题本身的信息做出回答外，最好能够有效嵌入一些观点、看法或建议。（2）报告式。主要用来处理那些相对复杂，甚至需要提出相关解决思路、方案的一些问题。需要注意，回答的内容要有一定的逻辑层次，比较常用的是并列、递进等逻辑关系。另外，培训师不必试图穷尽所有的可能，还是要以引发学员自主思考为指向。比如，——学员：老师，我很想把自己的课程培训做得更好，让学员有更多、更大的收获，请问应该如何进行改善？——老师：……相信绝大部分培训师都有类似的心愿，包括本人也一直在努力。建议可以从以下几个方面着手：一是……二是……三是……等，其中最为重要和关键，你需要不断询问、反思自己：我为什么需要做得更好？这才能让自己有持续不断的内在驱动……再比如，——学员：老师，如果课堂现场出现一些不是太好的情形，比如，学员窃窃私语，培训师自己突然忘记了某些内容，中途有意外情况发生等，请问该如何处理？——老师：……应该说你刚才问题中所提到的情形，在很多的课堂现场都有可能发生，唯一的区别在于程度不同，所以，我们首先要对这些所发生的情形的负面影响程度做一个评估和判断……现就你所列举的情形，分别提出如下的建议：关于学员方面的，包括……关于培训师本人的建议有：……其他突发意外的话，需要做好……等。当我们愿意复盘这些事情发生的原因及过程，我们可能能够发现更有价值的东西，或许，在事情发生之前就能够得到有效的预防和控制，比如……等。采用报告式回答学员问题的时候，在向学员提出具体思路、建议的时候，特别要注意观察学员的表情、眼神等情绪反应，以便能够对相关的表述方式进行更为恰当的调整。（3）描述式。这种方式应对的问题类别和报告式应对的问题类别相类似。区别在于，描述式采用更加感性的表述手段，一般会借助故事、案例等方式呈现，引导学员进入问题的情境之中，让学员透过情境中的人和事，发现某些可以借鉴参考的东西。还是以前面报告式回答的两个问题例子作为样本，探索其具体操作的基本思路。比如，——学员：老师，我很想把自己的课程培训做得更好，让学员有更多、更大的收获，请问应该如何进行改善？——老师：……相信绝大部分培训师都有类似的心愿，包括本人也一直在努力。记得十几年前刚刚踏入培训这个行业……（将自身成长的几个关键阶段进行一番描述，尤其是这个过程中的所思、所想、所做及其结果）……所以，大家会发现，当我们有成长的需求和期待的时候，怎么找到内在持续的动力也是很重要的，也是一个关键点……再比如，——学员：老师，如果课堂现场出现一些不是太好的情形，比如，学员窃窃私语，培训师自己突然忘记了某些内容，中途有意外情况发生等，请问该如何处理？——老师：……应该说你刚才问题中所提到的情形，曾经有培训师跟我分享过他的做法……（描述具体的做法和过程及结果）……如果大家用心关注，可以进一步思考，为什么人家可以采用这样的方式去应对处理那些情形？其应对、处理的环节有哪些？每个环节的操作要点大家是否可以进行一些总结？如果未来我们自己碰到类似的问题，你会怎么做？……等。再比如，——学员：老师，我参加工作的时间并不是很长（3年左右），公司选派我来承担相关的培训工作，请问，培训工作真的对我未来的职业成长与发展有帮助吗？到底会有哪些帮助？——老师：……看来公司选派你来承担一些培训工作的确是一个正确的选择，因为愿意思考工作本身的未来价值，是做好培训工作非常重要的一环。至于是否有帮助，在哪些方面能够提供帮助，我想先跟你分享×××跟我讲述的一段经历……（描述另外一名培训师职业成长与发展的经历，并报告其现在的状态）……相信×××的这一段经历能够为你提供一些借鉴和参考，其中，最让你印象深刻的部分是……为什么？……等。以上直接式、报告式和描述式是应对、处理学员正常问题比较常见的三种方式。另外，还有两种作者并不是特别主张采用的方式，即是附和式和反问式。其中附和式只有在学员问题本身就包含着相关因应问题的思路或方法的情况下，可以适当采用，也就是将其中的关键点梳理、提炼出来。但是这种方式隐含一定的风险，即会给学员一种敷衍塞责的感受。另外，反问式隐藏的风险更大，试想，当学员满怀期待地向你提问之后，你对着他说，“你觉得呢？你认为？难道这种问题你从未思考过吗？等”，学员的感受能好吗？应该说，一般情况下，只要是学员基于课程主题内容的相关问题，相信绝大部分培训师都能够有效应对并处理。真正会让培训师感到棘手、尴尬，甚至难堪的问题是第二类型的问题，即超出培训师专业领域范畴，更与课程主题无关。这就要运用到一个技巧，即拒绝式应对，也就是“回应”。具体操作包括两种手段：一是转移话题；二是偷换概念。先看转移话题。指培训师以学员所提问题的某个关键节点作为基点，迅速将话题转移到另外的领域、范畴中去。具体的操作要旨，请看下面的几个例子。比如，——学员：老师，请问你对当今的国际形势有些什么看法？为什么会有这样的看法或判断？——老师：……从你刚才所提问题看，我猜测你是一个有情怀有担当的人，因为很多职场中人往往更加关注与自身利益直接相关的事情……从培训师的使命和责任担当的角度，你的问题给了我一些新的启示……我也建议培训师包括本人在内，如果可能，可以适当关注一些和自己专业表面看起来并没有太大关联的一些领域，包括刚才那位学员所提及的国际形势等，……因为，通过这些方式，至少可以扩展培训师的视野，同时可以帮助我们拓展更多思考问题的思路和不同的角度，从这个意义上来说，包括本人在内的很多人，恐怕都有很长的路要走，要有许多值得努力的方向……再比如，——学员：老师，今天的课程内容听到现在为止，好像对我们未来的工作并没有太多的帮助，要不我们提前下课吧？——老师：……非常感谢这位学员的直接和坦诚。其实，这也应该是培训师需要不断修炼的非常重要的品质……从表面上看，这些品质并没有对课程编写和课程呈现等具体工作产生实质性的作用与价值，问题在于，作为培训师，当我们面对学员的一些不当行为的时候，会因为缺乏这种品质而没有勇气向学员提出建议，甚至是“视而不见”……从这个角度来看，这位学员提出的这个问题，给了培训师一些必要的警醒……又比如，——学员：老师，在网络上，我们常常能看到一些让人觉得匪夷所思的事情，比如……请问你对这件事情会作何评价？从更深层次来说，到底是什么原因造成的？——老师：……刚才你提到的这个事件，我关注到了……而且我还关注类似事件，只是在不同的地方也发生了类似的事情。正如你在问题中所表达的一样，估计很多人都会有自己的看法和评价……当我们像你所提议的一样，愿意更进一步思考、探索背后的原因，我们也许就会发现，很多时候，我们似乎进入了一个怪圈，对很多事情我们似乎都有很多的看法，当然任何人都有评价的权利……我主张大家更应该反思，当我们评价之后是否为避免或减少类似的事情发生，而真正有所行动？到底可以从哪些细微的事情着手？……作为培训师，我同样呼吁，在更多时候，我们不能仅仅停留在“想”的层面……采用转移话题的方式回应学员问题的时候，关键在于培训师是否能够用心聆听学员所提的问题，并迅速捕捉某些关键节点。只有在这一前提下，转移话题的方式才能操作。另外，转移的方向尽可能以课程主题为目标。另一个拒绝式回应学员问题的技巧是偷换概念。指将学员问题中的某个关键概念偷换成类似、但内涵和外延都有一定差异的另一个概念。比如，——学员：老师，请问你一堂培训课程的费用报酬是多少？——老师：……非常感谢你提了一个大家都非常关心的话题……而且我更愿意相信，任何一个人都会关注自己的投入和回报之间是否对等的问题……很多前辈，甚至包括我本人的经验也告诉我，人生是一个持续的漫长的过程，如果从更长的时间段去考量，我们会发现，绝大多数情况下，我们的投入与回报是基本匹配的……再比如，——学员：老师，请问你如何看待现在全民创业这股风气？——老师：……的确，这是近两年非常热门的一个话题，甚至有人都进入了非创业话题不谈的境地了……如果我们能够从更深层次去分析这种现象，我会觉得这是一件非常好的事情……我们每一个不都是在创业吗？创自己的家业、创自己的事业……如果经由这股风气，能够让更多的人重新思考这个问题，我相信，很多企业、很多家庭都会有不同程度的收益……同时，密切关注当下社会中的一些潮流和动向……也应该是培训师的重要功课之一……又比如，——学员：老师，如果在你的课堂中出现一个特别调皮、特别捣蛋的学员，你会怎么办？——老师：……对培训师来说，这的确是一个非常现实的问题……既然如此，我们就基于现实来分析问题中所提到的情形……比如，我们面对同样一个小孩做得同一件事情，即便是父母双方都有可能做出不同的评价，也许在一方眼里特别糟糕的事情，在另一方面来看，不但不糟糕，甚至是一件特别有意思的事情……所以，当我们对学员的某些行为进行定义的时候，我们必须要考虑自己所下定义的内涵和外延到底是什么？……这种思考和思辨，对培训师来说，是一个非常值得深度钻研的方向，因为，通过这样的思考，将会让课程变得更加有深度……需要强调，无论是转移话题还是偷换概念，这种“应而不答”的拒绝式回应技巧，要想能够有效并使得学员信服的前提是，在整个课程堂进程中，培训师能够坚持正向的价值导向，更要有坚实的职业素养和技能基础，同时，培训师是否具有真实、坦诚的品性，及是否自然流露真性情也是非常重要的基础和保证。此外，在依照上述步骤应对、处理完学员的问题之后，培训师千万不能忘记最后一个环节，即再次正向鼓励提出问题的学员。这既是对学员的基本尊重，也是引导学员更加深度参与课程的良好契机。
（八）消费者的验视权行使
消费者基于查验需要而打开商品包装，或者为确认商品的品质、功能而进行合理的调试不影响商品的完好。对超出查验和确认商品品质、功能需要而使用商品，导致商品价值贬损较大的，视为商品不完好。
二、谈判时间选择
时间段选择：谈判时间段会极大地影响谈判者的收益，巧妙利用恰当时机也可以获得最好的交易条件。当你与友商相比处于优势要让客户早做决定，展开谈判，扫清合同障碍、尽快签约；当你与友商相比处于劣势，最好推迟客户决定,延迟谈判，搅局逆袭重新建立优势。当你还没有展示你的价值与客户建立良好关系前，也不要开启谈判。时间压力：谈判时间越长，双方耗费的人力、物力、财力也越多。但是这种耗费不一定是对称的，比如在拆迁谈判中，时间的拖延会对拆迁方造成巨大的损失，而对被拆迁方几乎没有什么影响。钉子户每拖延一天，开发商仅利息损失可能就要好几万元甚至更多。如果随着时间的推移，谈判形势对己方有利，则可以采取拖延谈判的策略，让对方逐渐失去耐心、失去坚持的动力，从而被迫降低要求，做出让步。时间点选择：谈判桌上斗智斗勇，是一项消耗能量的活动，为了取得好的谈判结果，能量不足时不要开启重要的谈话，尤其是谈判。要避免在经过长途跋涉后立即开始谈判；避免在连续紧张工作后进行谈判；避免在身体不适时进行谈判；避免寒冬时南方人到北方谈判；避免心理不稳定的情况下（与老婆吵架、孩子不听话等）谈判，谈判前保证有充沛的精力头脑清晰才能开始谈判。在谈判中预防自己情绪失控，也要防止因对方情绪失态而随之起舞，谈判前你需要更多的能量。
二 企业也是一种道义性组织
（一）道德与利益可以统一企业是一种功利性组织，并不意味着做企业可以不讲道德与道义。自古以来，无论是在东方，还是在西方，都有轻商贱利的传统。中国有“为富不仁”、“无商不奸”的说法，古希腊的亚里士多德也有“所有的商业皆是罪恶”的论述。人们之所以轻视商业，是因为他们认为道德与利益相冲突，二者不可得兼。道德与利益真的不能兼顾吗？涩泽荣一认为，“论语中有算盘，算盘中有论语”。涩泽荣一是“日本实业之父”，同时也是日本著名的思想家。他认为，要发展资本主义，就必须改变轻商贱利的传统观念。1910年3月16日，从事实业二十余载的涩泽荣一迎来了七十寿辰。他最喜欢的生日礼物，是一位名叫福岛甲子三的儒学企业家送来的一幅画。画面上有一把刀、一个礼帽、一个算盘和一本《论语》。很明显，“刀”象征武士，“礼帽”象征商人，“算盘”代表经济，《论语》代表道德。这四样东西代表了他一生的追求。受此启发，涩泽荣一开始撰写《论语与算盘》一书。在书中，涩泽荣一将《论语》和“算盘”统一起来，提出了著名的“论语加算盘”学说。他认为，“论语中有算盘，算盘中有论语”，即讲道德、信用可以带来物质利益，而在牟利时要讲究道德、讲信用。他这样论述“公与私”的关系，所谓公益与私利本为一物，“公益即私利，私利能生公益”。他说：“抛弃利益的道德，不是真正的道德；而完全的财富，正当的殖利必须伴随道德。”涩泽荣一将道德与利益统一起来，对后世的日本企业家产生了深远的影响。稻盛和夫是当代最富传奇色彩的日本企业家，他一生曾缔造过两家世界500强企业，其经营之道广受中、日企业家推崇。稻盛先生毕业于鹿儿岛大学工学系应用化学专业，学习的是与药物学相关的有机化学，他的第一份工作则是从事陶瓷和绝缘体的研究，这属于无机化学的范畴。他是一个完全没有任何经营管理知识背景的经营管理大师，在日本被誉为“经营之圣”。1959年，27岁的稻盛和夫创办京都陶瓷株式会社时对经营知识一无所知。他这样回顾创业之初的心路历程：“当时并不知道什么叫经营，对经济知识和企业会计更是一窍不通。然而，一旦开始开展事业，我这样无知的人就将面临一个又一个的必须作出判断的问题。我的公司是一个只有28名员工的小公司，各种各样的事情不断涌来，需要我决定：这件事情怎么办？那个事情如何搞？我即便是没有经营的知识和经验，但作为经营者，却必须对员工的提问作出判断，而判断的基准应该放在什么地方，是让人烦恼了很久的问题。当时，我们的公司是一个稍微有一些风吹草动就会散架的小摊子，如果自己的一个判断失误，公司就会瓦解。一想到此，我就担心得数夜不能入眠。”后来，经过很漫长的思考，他终于找到了自己的解决办法。他想：“既然对于经营我一无所知，那么不如回到原点。”是非、善恶、公平、正义、诚实、博爱，这是最基本的道德规范，是孩提时代父母和老师天天在教导的道理。自己虽然不懂得经营的道理，但做人的常识还是知道的。如果以此作判断基准的话，那么他是清楚的，也是能够掌握的。自此，他把“作为人，何谓正确”当作判断一切事物的基准，“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”。他将从这一判断基准引发的思考，不断地记录到笔记本上，日积月累形成了自己的一套经营哲学。稻盛和夫把“作为人，何谓正确”当作判断一切事物的基准，日积月累形成了自己的一套经营哲学。稻盛和夫认为，“人们的思维方式大致可以分为两种判断标准。一个是按照‘得’、‘失’来进行判断，另一个是按照‘善’、‘恶’来进行判断。我的判断标准，不是按照得失，而是按照善恶。我认为这是一个正确的判断标准，我是基于这个标准来开展我的工作的。”他在总结一生的经验教训时说：“现在回想起来，不是依据经营的经验和知识，而是以这种最基本的伦理观、道德律为基础去从事经营活动，正因为如此，才取得了今天的成功。”在他看来，良知和道德是经营管理决策的终极依据。在中国人潜意识深处，道德与利益好像总是相互冲突的，不能兼顾的。似乎是做好事就一定会吃亏、受损失，做坏事就一定可以沾便宜、得好处。但事实上，道德、智慧和利益在绝多数情况下是高度统一的。弗兰西斯·培根说，知识即力量。但苏格拉底也曾说，知识是美德，智慧即至善。有大智慧的人不会做错事，更不会干坏事，并且总能建功立业，成就大事。（二）做企业不同于做生意当然，做企业又不同于简单的经商或做生意，企业家也不同于生意人或个体户。经商或做生意的核心命题是找到贱买贵卖或者说价格差的机会。所以成功的商人都擅长揣度人的心理以进行逆向操作，所谓“旱则资舟，水则资车”，或“贱取如珠玉，贵出如粪土”。做企业的本质使命则是要把市场或顾客创造出来。这就要布一个很大的“局儿”或者做一个很大的铺垫，以突破各种市场障碍，从而奠定与顾客持续进行交易的基础。同时还要建立竞争壁垒，以使竞争对手无法模仿，不然经营活动就难以持续。这一过程可以用“前人栽树，后人乘凉”或“前人种祸，后人遭殃”来形容。所以，做生意更多地关注“一次性地赚点钱”，而做企业则要“连续不断地赚钱”。个体户是一个人赚钱，而企业家则是带领一群人赚钱。对于生意人或个体户来说，“做什么”、“怎么做”是他们自己的事情，无需让别人知道。对于工商企业来说，“干什么”、“怎么干”必须有一套完整的说法；这套完整的说法，管理大师彼得·德鲁克称之为“事业理论”（TheTheoryoftheBusiness）。企业家不但自己要深入思考企业的事业理论，而且要向组织成员详细解释企业的事业理论。只有这样，才能统一全员的意志，形成上下一致的步调；才能统筹前后的行动，不致出现“自己的脚绊了自己的腿”的现象。生意人的信条是“什么赚钱干什么”，他“一段时间只能从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前必须把前一笔买卖完全清理掉”。企业需要超越一个人抑或一代人的生命局限，它必须“把资源投入到一个无限长期的未来”。企业的今天既是它昨天发展的结果，但它又要承担为明天发展打下更坚实基础的义务。因此，生意人如同到处寻找猎物的猎人，他是机会导向的。企业家如同春耕夏耘期盼秋收冬藏的农民，他是战略导向的。（三）企业人也绝非经济人经济学把人视作经济人，认为人“在其他条件都相同的情况下，追求自身经济利益的最大化”。既然人都是经济人，那么人的个性是可以忽略不计的。经济学在把人的个性抽象掉之后，把人都归结为劳动者，进而把他与土地、资本并列、并称为生产要素。经济学是见物不见人的一门学科。近代会计学曾把人视为成本或资本，近代的管理学也曾把人视作资源或资产，于是就有了人力成本、人力资本、人力资源以及人力资产的概念。这些学科唯独没有拿人当作人。既然你不拿别人当作人，别人也就不可能拿你的事当作事，所以就会有“出工不出力、出力不出活儿”的事发生，于是就有了福特式的抱怨：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人！”其实，人的本质只能用“人”来表达，或者说他主要是社会人。是“人”，他就不可能是“物”，其他的表述诸如生产要素抑或资本、资源或资产等都是片面的。人不仅是理性的，也是感性的。人不仅有利己的需要，而且也有利他的需要。人不仅有物质需要，而且也有精神需要。人不仅是自然人、经济人，而且也是社会人。很显然，仅靠经济利益刺激并不能解决所有问题，人还有情谊、公平和成就的需要。松下幸之助说得好，工作不只是为了挣取那份工资，也是为了挣取一份人情义理。中国二千多年前的先哲孟子对于人心有着深刻的体察。他有一段话：“口之于味也，有同耆焉；耳之于声也，有同听焉；目之于色也，有同美焉。至于心，独无所同然乎？心之所同然者何也？谓理也、义也。”这段话的意思是说，嘴巴对于味道，有相同的嗜好；耳朵对于声音，有相同的听觉；眼睛对于颜色，有相同的美感。一说到心，难道就偏偏没有相同的地方了吗？心相同的地方在哪里呢？在道理，在义行。孟子坚信，追求真理、道义是人心中共有的东西。（四）企业也是一种道义性组织卢作孚是中国近代实业巨子、民生实业公司创办人，他曾这样定位自己的企业：“个人为事业服务，事业为社会服务；工人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的，而民生公司就是这样一种超个人成功的事业，超赚钱主义的生意。”河北农民企业家孙大午说：“只有能将义旗举起来的人，才称得上是企业家。这里的‘义’，也就是办企业的终极意义。”不讲道德的企业终将被社会抛弃，不讲道义的企业也难以凝聚人心，一群乌合之众、一帮蝇营狗苟之徒绝对成就不了伟大的企业！人有多面性，企业也有多面性，把它们归结为一面，在理论上会导致偏颇，在实践中会招致碰壁。在企业内部成员之间，除了经济利益，也是有道义存在的；在企业的现在与未来之间，除了赚取利润，也还有原则存在的。企业不仅是一种功利性组织，而且也是一种道义性组织！
  
    
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