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第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩
第三节建立快速联动反应机制，让人人关注业绩划分阿米巴，需要建立以市场为导向的快速联动反应机制。快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”；把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节的快速联动；使市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。建立以市场为导向的快速联动反应机制，其主要内容为：（1）供需环节的联动。包括阿米巴组织之间的产销联动、供产联动、供销联动，主要是为销售、生产与市场提供保证。（2）工序协商的联动。各个阿米巴组织之间要通过上道工序和下道工序之间沟通，随时协商，互相创造条件，做到利润最大化。有效发挥联动作用，鼓励用低成本生产出质量合理、达到标准要求的产品。（3）多元联动。要形成多个阿米巴单元通报沟通和共同协商的决策机制，有效保障一级阿米巴、二级阿米巴都能进行联动。（4）区域联动。高利润对应的是高风险。阿米巴单元要抓住采购原材料的时间节点，通过加强各个区域阿米巴的整体联动，把经营风险降到最低。（5）高层联动。企业的主要高层领导要加强联系，同时，阿米巴的生产、采购、销售直接负责人要加强联动。 由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过划分阿米巴，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；通过市场联动机制，使内部阿米巴单元在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现阿米巴领导人与快速联动两个机制的“协同互动”。 快速联动反应机制的主要特点： 一是市场导向。市场经济条件下，市场需求就是最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各阿米巴单元的行为方向。 二是快速反应。以现代信息技术为手段，企业内部各阿米巴单元对市场信息的及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行经营决策。 三是动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断的动态调整中达到平衡和优化。 案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升E公司是一家大型电机设备制造公司，为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化,导入中国式阿米巴经营。从企业最基本单元开始，统一“责、权、利”，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。E公司导入中国式阿米巴，具体做法如下：一、阿米巴单元划分的维度   E公司从两个维度开展“划小阿米巴单元”工作，一是经营单元维度，主要指集团、分公司、三级子公司等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决如何创造高收益问题。二、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”的统一   导入阿米巴经营模式的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导阿米巴单元关注投入产出的全过程。同时赋予阿米巴单元自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权等。   划分阿米巴的关键是实行“巴长”负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，如“巴长”经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，保障“巴长”对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保“巴长”享有人员管理权、激励分配权等，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。三、统一划分指标和核算口径   遵循统一确定收入和成本核算的总体原则划分，一是将客户划分到阿米巴单元，再将与之匹配的量收、成本归集到阿米巴单元；二是简化成本分类，便于基层管理者理解；三是统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。四、建立有效的考核激励机制   制定了统一的考核框架，将激励考核与阿米巴经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，将员工薪酬和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。    
第七章 两大效能的提升计划
“效能”的原意是指事物所蕴藏的、有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益四个方面体现出来。本章中所提到的组织效能是指组织能力与组织效益共同作用的表现，员工效能是团队氛围与员工能力共同作用的表现，这两大效能的提升将有助于组织和员工活力的激活。提高组织和员工的效能可以有效地增强企业的竞争力，有竞争力的企业才有生命力，同样，具有生命力的企业也会提高组织和员工的效能，所以为了提高企业竞争力，实现每个经营单元的经营目标，对组织效能和员工效能的诊断与提升显得至关重要。一方面，通过诊断可以了解现有的组织效能和员工效能的水平；另一方面，通过诊断也可以了解自己经营单元与其他先进经营单元的差距，为下一步提升与改进指明方向。由于组织效能的提升与员工效能的提升密不可分，所以，组织和员工的共同发展是提升计划的最终目的。本章所提到的两大效能提升计划包括组织效能提升计划和个人效能提升计划。效能提升系统的一般分为四步，具体见图7-1。第一，对效能水平进行诊断，并将诊断出的问题进行归类，分析是属于组织效能问题还是员工效能问题。第二，针对每个问题进行具体分析，并提出改进措施。第三，将改进措施推行实施，从而提升组织效能或员工效能。第四，对推行结果进行评估，并对原先的措施进行调整修正。图7-1效能提升一般步骤
五、客户成功与需求洞察的实践要点
（一）客户成功：从交易思维到共生思维的升级·                    ToB业务的核心关键：对于ToB企业而言，关注客户的商业成功至关重要。企业不仅要销售产品或服务，更要帮助客户将其转化为生产力，实现与客户的共同成长。例如，华为通过提供解决方案，帮助运营商提升竞争力，从而实现了双方的共赢。·                    价值决策的导向作用：企业应深入分析产品如何帮助客户挣钱。例如，在销售设备时，不仅要关注设备本身的性能，还要关注客户使用该设备后，其产品的成本、质量、效率是否优于竞争对手，以此作为价值决策的重要依据。（二）需求洞察：超越客户表述的深层挖掘·                    需求的本质特征：研究表明，80%的客户需求是隐含的，客户往往无法清晰、准确地表达自己的真实需求。例如，在售前咨询过程中，直接询问客户“在业务和管理过程中，流程方面存在什么问题”，可能会导致客户因无法准确表述而使沟通陷入尴尬境地，这就需要企业主动引导和挖掘客户需求。·                    华为的实践方法：华为通过大量销售人员包围客户，及时捕捉客户的需求信号。同时，要求研发等部门人员定期到客户现场，与客户进行深入交流，以更好地了解客户需求，为产品设计和服务优化提供依据。
五、新型渠道经销商
所谓新型渠道，指的就是随着时代发展而涌现出来的新型渠道形态，比如平台电商、社群电商、微商、食材直配、外卖渠道、无人商店、互联网城配及新零售渠道等，这些新渠道的发展非常迅猛，而且各有其特色，其经营规则也是各不相同，即便是已经广为接受的平台电商，天猫、淘宝、京东、苏宁、唯品会等各个系统的规则都不一样。在这些平台上，既有厂家直接开设的旗舰店，也有经销商直接开设的专卖店，还有众多网络分销商开设的专卖店，再加上平台自行设立的零售店（如天猫超市等），形成了非常丰富的电商渠道业态。而食材直配、外卖渠道也是近几年来发展迅速的新型渠道，前者如美菜网、美团网等都在拼命发力，后者则主要是在美团网和饿了么两者之间展开竞争，这些新型渠道都蚕食了传统渠道的市场份额。另外，城市配送这个领域也正在被互联网巨头所占据，典型代表就是阿里巴巴的零售通和京东的新通路，其瞄准的都是中国数百万家的零售小店，发展势头非常迅猛，他们直接就成了这个渠道的经销商。目前这类新型渠道的经销商也在不断兴起，针对调味品行业的主要集中在平台电商、食材直配和外卖渠道这几个方面，这类渠道对经销商的运营水平也有较高的要求，关键在于大数据运用和高效供应链建设，这和传统经销商的运营模式不一样，要求必须运用互联网的思维来开展运营。
第九章 如何实施阿米巴：战略与组织（分）
阿米巴的经营过程中，绝对不是为了管理而管理，而是激发员工的潜能，驱动员工的自主经营的意识，面向客户。我们要结合每个企业的阶段、特点和运行情况，有步骤地去实施阿米巴。我们可按三大模块实施阿米巴：战略与组织（分）、目标与核算（算）、人才与激励（奖）。如图9-1所示。图9-1阿米巴三大模块实施阿米巴，进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。
四、封闭渠道经销商
所谓封闭渠道，指的就是像单位食堂、航空铁路配餐、加油站超市、服务区超市、旅游景点超市、校园超市等，这些渠道不同于普通的大众商业形态，能够容纳的品种和品牌数量不会太多，而且部分渠道还需要具有特别的保障，比如幼儿园、学校或者一些企事业单位的食堂和超市等，所以要进入这些渠道的门槛较高。针对这类封闭渠道的经销商通常具有较广泛的社会关系，能够通过良好的人脉来获取进入这些渠道的资格，当然其本身也需要具备足够的资金实力和一定的管理水平，尤其在涉及部分需要公开招标的渠道时才会具有竞争力。封闭渠道经销商的专业化程度不需要太高，其运营的关键就在于打通相关人脉，甚至投入资源来买断某些渠道的经营权，资源因素在其中具有举足轻重的地位。
四、企业发展模式：重资产发展向轻资产发展转变
“攥在手里的才是自己的。”这是医药企业发展的惯性思维。一方面，受限于过去国家对药品研发和生产的绑定政策；另一方面，企业家对于成为大型制药企业目的追求，导致单一的研产销垂直一体化的重资产发展思维模式根深蒂固。上市许可人持有制度的推行，解除了药品研发和生产的捆绑管理，未来企业发展模式将发生重大改变，过去封闭式的发展模式将逐步向平台型合作式轻资产发展模式演变。过去五年，你可能不曾听说过华领医药，一家核心团队只有十几人的小公司，现在已发展成为最具成长力的创新型医药公司之一。现在的华领医药仍旧没有一间实验室、一个生产基地。从外资企业引进在研新药，靠着“左手CRO+右手CMO”的轻资产发展实现新药的产业化。专业、深度、开放、合作模式将是医药产业新的发展趋势。过去“补齐短板”才能构建企业核心竞争力、做大做强，现在“长板做长”、资源聚焦成为企业新的战略竞争手段，未来哪个企业的差异化优势越突出，竞争优势就越明确。

39.​ 管理咨询业观察：从拉姆·查兰说起

恐怕这个世界上不会有第二个像拉姆·查兰这样怪异的管理咨询师了。作为世界知名的咨询名家，他没有结婚，没有固定住所，没有任何既定的个人目标，在飞机上渡过了他的多数时间，用“随波逐流”来形容他毫不过份。但是，他又确确实实是管理咨询的翘楚，类似于通用电器和杜邦这样的公司，都从他的咨询中获益，许多著名的CEO，都对他刮目相待。也许，揭开查兰的怪异之谜，能够使人们对管理咨询业产生更深刻的认识。从泰罗创立科学管理开始，管理咨询就变成了与工商业共生的一个行业。尽管泰罗自己对那些口若悬河、信心十足的“效率顾问”十分厌恶，但他自己最后也走上了管理咨询的道路。与众不同的只有一件事，就是泰罗的咨询从来不收费，是“赔钱赚吆喝”。这同今天人们往往以收费高低来衡量咨询水平的标准完全不同。很有可能，在那些以收费标准来评判咨询质量高低的人看来，泰罗这种不收费的做法，比起查兰的浪迹天涯更为怪异。作为管理咨询师，首先需要的是推销自己。如果不能让企业客户接受自己，那么，即使你有天大本事，满腹经纶，你也无从施展。所以，管理咨询师吸引客户的招数五花八门。提出流程再造理论的哈默（MichaelHammer），号称自己的理论对于企业来说同亚当·斯密的理论同等重要，而且会取代斯密的理论；提出“第五项修炼”的圣吉（PeterM.Senge），也号称自己是要“为人类找出一条新路”；提出情境领导模式的赫塞（PaulHersey），干脆把“情境领导”注册为自己的独有商标；而写出《一分钟经理》的布兰查德（KenBlanchard），则以简便易学作为吸引客户的策略。等而下之的咨询师，甚至会向客户做出扩大市场份额、增加利润甚至轻易实现利润翻番等等具体承诺。类似的做法，固然能扩大影响，但也极容易败坏名头。正因为管理咨询业鱼龙混杂，那些学院派的理论大师往往看不起他们。在他们眼里，管理咨询师多数走的不是正道。号称有灵丹妙药的大仙，多半卖的是狗皮膏药。所以，在正宗的管理理论界，咨询大师多半搭不上话。而在企业经营界，理论大师多半受到冷遇。名头极大的德鲁克，在学院派理论家那儿面对的是一种客客气气的淡漠，这与他以咨询为业关系极大；而因决策理论得过诺贝尔经济学奖的西蒙，在咨询师那儿则很少被提起，不外是因为西蒙的理论产生不了眼花缭乱的现实效应。管理的学术研究和实践咨询，似乎有一道无形的鸿沟。有人认为，即使在西方，管理咨询属于大众化领域，而管理理论属于学术化领域，二者至今还看不到有融合为一体的趋向。正是管理学术研究和实践咨询的分割，使得查兰具有了特殊的意义。作为一个独行侠式的管理咨询师，查兰不属于任何一个咨询公司，这一点，使他同名声不佳的咨询界划清了界线。《经济学人》（Economist）批评管理学界是“一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业”，这正是针对管理咨询业而言（可参见米可斯维特、伍尔德里奇《企业巫医》一书，汪仲译，华夏出版社2007年版）。而查兰特有的咨询方法，又使自己不同于其他咨询者。他的咨询从来不许诺，而只是帮助客户寻找和界定问题；解决问题的方案，基本上都是来自于客户。“什么都不做”成为查兰咨询的主要特点。咨询业就是这么一个行业，那种反复宣称自己多么能行的咨询师，反倒会受到人们怀疑与挑剔，越说得天花乱坠，人们的警惕性越强。查兰式的低调处理，反倒会得到人们的信任，尤其重要的是，最后解决问题的主意，并不是来自查兰的提议，而是在他的启发下由CEO自己想出来的。在这里，查兰的咨询，属于化学反应中的催化剂——它确确实实有着巨大的作用，但反应前和反应后，它并不改变原有的成分，只是促成了反应的发生而已。这一点，值得所有从事管理咨询工作者思索。作为一个放弃了大学教职的咨询师，查兰自觉地使自己摆脱了学术界。学术界的一个重要特点，是沿着象牙之塔的狭窄阶梯努力向上攀登。那些学术上的大师，往往一辈子沉迷在某一个基础性的研究之中，经过长期的积淀在理论上有所突破。西蒙的一个“有限理性”，几乎改写了现代管理学的基础假设；钱德勒一个“经理资本主义”，对美国企业史做出了入骨三分的解读。然而，这种理论上的突破，距离现实的运用相当遥远。企业需要的是刀下见菜，而不是临渊羡鱼。所以，企业界对纯粹的学者往往敬而远之。尽管我们现在已经知道，相对论的提出，对原子弹的发明有着巨大的理论意义，但是，提出相对论的爱因斯坦，不可能也做不到直接设计和制造原子弹。查兰在咨询业上的成功，正是从他离开大学开始的。更重要的是，现代管理学的发展，使管理研究更多的倾向于科学化，尤其是令人眼花缭乱的数据分析，望而生畏的数学模型，使管理咨询快速向科学靠拢。咨询公司正是以科学式的计量分析为利器，给企业提供相应变革方案。那些精确的数据和曲线，会使经理人产生可信赖的感觉。但是，这种咨询，有意无意地背离了咨询业的传统根基——“智囊”。咨询业的历史渊源是悠久的，在没有科学之前，它建立在智慧和常识的基础上。而现代咨询业，尤其是以公司形式开展的咨询业，智慧的成分大大减少，以科学为基础的技术性成分大大增加。这确实是历史的进步，而进步在另一层面就可能是退步，汉迪的《空雨衣》说的就是这种现象。就拿中国的咨询业来说，搬来了从泰罗到德鲁克的全套装备，却放弃了张良、诸葛亮式的自身传统。这种趋势，不能简单的以“先进”、“落后”予以两分法处理。人类文明的发展，是积淀层累步步增高，而不是猴子扳苞谷弃旧取新。在传统智慧和现代技术的结合上，查兰有他的独到之处。查兰在管理咨询业上的成功，在很大程度上依赖于智慧式的运作。也许，这同他来自于有着古老传统的印度有关；也许，他那种独特的生活方式就隐含着一种回归古朴的意义。不管他是自觉的还是不自觉的，无可否认的是，查兰的咨询，更像张良和诸葛亮，在他身上，人们首先感到的是智慧。而这种智慧，又不是那种天马行空的神来之笔，而是立足常识的朴素推论。当然，查兰不是老古董，他明白现代科学技术的价值和意义，他的长处，是以智慧来驾驭现代科学知识，以常识运用现代技术手段。运用智慧，把理论的推导术和现实的敏感点对接；运用常识，把艰深的理论与现实的需要对接。这两个对接，是查兰成功的关键，也是他能超出技术型咨询公司的关键。所以，查兰别树一帜的咨询事业，从整体上看，是以个人咨询的方式有意识地回避了麦肯锡式的技术运作，以张良式的智慧运用有意识地回避泰罗式的科学崇拜。同时，他又以离开学术界的方式有意识地同纯粹理论研究拉开距离。当然，这种咨询方式在查兰身上能够展现出优势，放在别人身上不见得有用。但是，他起码给我们提供了咨询业取得实际效果的不同思考路径。有人强调，查兰在管理学家的排行榜上超出德鲁克，试图以此来证明查兰的高明。在笔者看来。这倒不是什么大不了的事。排行榜本身就是用来吸引眼球的一种方式，多数排行榜只能说明大众的接受程度，而不能说明水平的高低。曲高和寡，很有可能学术建树高者反而排名在后。查兰的自我定位很明确，他并不追求学术上的理论突破，而是以实践运用为乐趣。德鲁克是从管理咨询和实践出发，力图在学科理论建设上做出自己的贡献。可以说，查兰是以学术为铺垫，但在提供咨询时并不强调学术，而是强调大众需要。而德鲁克是从现实咨询走向学术研究，以咨询为素材，寻求理论上的突破。查兰是学了阳春白雪而演奏下里巴人，德鲁克是从演奏下里巴人开始力图提高品味走向阳春白雪。查兰的成功是不可复制的，但能提供借鉴。他能够捅破一般人总是绕来绕去的那层窗户纸。作为咨询者，模仿查兰是死路，得其神韵是达道。作为企业经营者，查兰式咨询可遇而不可求，但是，经营者的智力水平，决定着遇到查兰的几率。再进一步，从查兰身上，我们可以更深刻地思考管理理论与管理咨询的对接、古老智慧与现代科学的对接问题。也许，管理学的突破点正在这里。
　　2．反基础主义
基础主义是美国后现代主义哲学家罗蒂提出的一个重要的哲学概念。所谓基础主义(foundationalism)，是指人类为自己的认识和行为寻找一种最终的无可置疑的绝对基础的文化努力。在罗蒂看来，不仅传统西方哲学，而且整个现代西方哲学，都无一例外地归属于这种基础主义。德谟克利特把这种基础看作是“原子”，柏拉图把这种基础看作是“理念”，笛卡尔把这种基础看作是“我思”，现代分析哲学把这种基础看作是“原子事实”，胡塞尔把这种基础看作是“先验自我”，然而，无论这些哲学学说对基础的理解多么的不同，它们实际上都试图以一种还原论的方式为世界推绎出一个绝对可靠的基础，并把这种基础看作是人的认识和行为的绝对准则和依据。但是正像维特根斯坦所说，“有着基础的基础，却是没有基础的基础”，后现代主义者断然否定一种基础的存在。在他们看来，这种基础主义不仅是西方文化的一种形而上学的积习，而且也必然导致一种所谓的“权威话语”的垄断统治，导致用“一”取代“多”、用统一取代差异，从而基础主义最终必然通向人类文化和社会生活上的父权主义、专制主义和独裁主义。　　因此，对基础的消解几乎成为所有后现代主义者的共同主题。在法国哲学家德里达那里，这种对基础的消解是通过一种将文本放逐于“互文”(context)之中而揭示的。“互文”表明，任何文本的意义都不是绝对的而是相对的，换言之，文本是互为基础的，而不是一个为另一个的基础，也即没有真正的基础。在美国哲学家罗蒂那里，这种对基础的消解则是通过用“教化哲学”取代“镜式哲学”而得以阐明的。与那种追求“特许表象”的“镜式哲学”不同，“教化哲学”坚持哲学不是对绝对所予物的忠实反映，而是一种“人类谈话中的声音”。在这种谈话中，既没有一永恒的主题，也没有一先入为主的设定，而存在着的仅仅是来自不同语境的多种声音之间的平等交流以及在这种交流中的“意义场”的不断生成。　　实际上，这种对绝对基础的消解早在后期维特根斯坦的学说里就已初露端倪。从某种意义上说，后期维特根斯坦的“反本质主义”的学说，堪称西方现代反基础主义呼声中的先声之鸣。众所周知，长期以来，无论是西方的哲学还是西方的科学都不失为一种典型的“本质主义”的学说，其任务都致力于对世界的永恒本质的揭示，并认为揭示了世界的永恒本质，也就揭示了世界的基础，进而也就说明了世界纷纭多变的一切现象。因此，本质主义恰恰代表了一种基础主义的哲学主张。但是维特根斯坦却断然否定世界存在着本质。他用宽松自由的语言游戏论取代僵硬固执的语言图像论，借以突出语言的形式的复杂性、功能的多样性、意义的可变性，并在此基础上提出了著名的“家族相似”学说。“家族相似”学说指出，语言家族的各个成员，虽然同为一个家族，作为同一个家族的成员它们都与祖先具有相似之处，但我们又不能确切说明它们之间的共同特征是什么。这就是维特根斯坦所谓的“要看不要想”，也就是说我们在思想上抽象不出一个本质这一共相。可以看出，维特根斯坦之所以推出“家族相似”的学说，其用意就在于破除被西方人一直奉若神明的本质偶像，以釜底抽薪的方式将绝对基础彻底逐出哲学殿堂。因此，这种反本质主义理论，实际上理所应当地成为西方后现代主义“反基础主义”的理论的一个重要组成部分。
二、金镶玉卖什么
（一）卖材质黄金：具有高人气、高周转、易流通的保值特性。天然玉石：玉石古时就有辟邪、保平安之说，象征品德高尚、美好与尊贵。话术1：金镶玉将“金”和“玉”完美地结合一起，巧妙地结合了国人传统的黄金消费观念和历史悠久的玉石文化。既能满足您的保值消费需求，又具有传统文化底蕴。话术2：金镶玉彰显佩戴者的丰富涵养与东方情节，以玉润身，以金铭志，吉祥富贵，保佑平安。附加值很高，也能衬托您独特的品位。（二）卖工艺（1）金玉错工艺。话术：您看，这个产品是在玉坠上立体镶金，这叫金玉错工艺。纹饰虽然繁密，但金玉组合严丝合缝，浑然天成，达到玉中有金、金玉合璧的高超境界，工艺难度空前，精彩技艺堪称，天下无双。（2）冲模工艺。话术1：您看，这款金镶玉上面的金饰是用冲模工艺做出来的。在金面上冲压造型后，后再用手工在图案的细节上进行修饰处理，让产品图案更为生动饱满、立体感极强。话术2：这款冲模工艺的金镶玉产品，不但工艺精美，整个款式看起来图案生动形象，更重要的是黄金面大，感觉黄金不少，但价格实惠，送人很有面子。（三）卖文化话术1：“家中藏玉出状元”，家里放块玉，全家都福气多多，其乐融融，看着都高兴。话术2：所谓金玉良缘，有金又有玉，良缘自然到来！家庭和和美美、夫妻生活美满，事业顺顺利利！话术3：黄金显得比较富有，翡翠显得有内涵且贵。金镶玉显得既富又贵！话术4：戴金显富贵，戴玉保平安，戴颗金镶玉，那是既富贵又平安。话术5：您想给孩子选一个金锁，无非是想让孩子平平安安的，您看这款金镶玉的小锁上面刻着百福图，代表福气多多，而且玉还可以压惊，小孩佩戴正适合，我再免费为您设计一款手工编织的挂件绳，您看可以吗？话术6：穿金显富贵，戴玉保平安，有钱固然是好的，但平安将是我们永恒的追求。这款金镶玉的和田玉吊坠，不但含有富贵之意，还赋予了佩戴者一生平安的意义，预示着圆圆满满的人生，美好的生活，我想这也是您的追求，您说对吗？
四、文案卖点提炼法则（上）
1.标杆法行业标杆很容易让人记住，且容易进入人的心智。说到凉茶大家会想到加多宝、王老吉、和其正，可是第四位是什么品牌记得吗？是不是没有其他品牌呢？并不是！只是前三位法则占据了客户心智。所以，一定要想办法成为行业标杆，有人说：我没这个实力做到行业前三怎么办？是不是就不可以做标杆呢？并不是这样的，我们也可以用这个法则，如图6-4所示。图6-4行业标杆案例这里不是行业前三，但利用了价格成为标杆。2.氛围法可能很多人遇到过这样的场景：在一个广场边看到很多人站在那里，本来打算离开的，但还是忍不住朝人多的地方走进去看看里面在做什么？还有这样的场景：中午或者晚上去吃饭，可是到了饭店你会发现越是忙不过来的饭店，你越想凑热闹，为什么？氛围很重要！同样道理，在电商里面也是这样，我们到搜索框首页输入关键词，会发现很多人会看这个符合我的要求的宝贝的销量到底有多少。如果销量好、价格合适就选择它；如果价格不合适，或许看到它的销量也会考虑。我们还可以在详情页中利用快递单说明产品销量好。如图6-5所示。图6-5利用快递单说明产品销量好3.视频展示法这个方法特别有效，特别是现在大家都喜欢看视频，所以视频法是最快捷方便的方式。不过视频分几种：一种是产品展示的视频；一种是客户见证的视频；还有一种是工厂规模的视频。如果是产品展示的视频，在视频中一定要展示产品的与众不同，比如卖抄网杆的就可以突出承重的方面，放上几十斤重的鱼，或者是20瓶矿泉水。客户见证的视频，就要展示几大要点，比如表情、眼神、音乐、背景、口语及客户的身份、客户的痛苦、哪里知道产品的渠道、用产品之前的担忧或者抗拒，使用过程中有什么经验、使用之后的结果、表示感谢之词。展现工厂规模或者是产品功能类视频，就要展示工厂实力，包括车间及人员设备等。产品功能包括产品能解决什么问题等。如图6-6所示。图6-6产品功能类视频


6.​ 我们服务站有任务

情景再现：你看到某服务站维修车辆众多，就走进去摸排，发现除了厂家的售后油外，没有其它品牌的机油，只有几箱齿轮油，在和站长交流时，站长说：虽然服务站现在是独立经营，但厂家也会考核我们的润滑油销量，完不成任务的降低分数。情景分析：1、新车在售后服务期内，都要去服务站保养，但由于里面的配件、油品价格高昂，出了强保期，大部分车主会选择社会汽修厂做保养；2、润滑油是服务站的一个考评项目，其考核金额，和车辆销售数量有关，水涨船高；3、服务站也要不断增加客源才能盈利，而不能单纯依赖强保车辆。解决要点：1、服务站靠高价来盈利的时代已经过去了，必须靠服务和优质的产品；2、完成车厂的考核目标，不能仅仅盯着售后，要开源节流，才能更好的盈利；3、服务站的优势在于技术上的权威性，劣势是价格高，服务差。异议解答：1、服务站大都有润滑油任务考核的，就是厂家怕你们卖其它品牌的机油，然后就没钱赚了。但售后油价格太贵，出了强保期后，您这里的车辆，是不是很多都不来换油了？如果引进我们的机油，在性价比方面，车主更好接受，甚至还能吸引车主留下来，在利润方面，比售后油还要高很多；2、站长，我理解你的担忧，刚才，我看了下来做保养的车辆，几乎全是新车，可我们这里，东风天龙有5000多台呢，他们大部分不来服务站，而是在外面的路边店做保养，我也跑了很多地方，发现司机就是觉得我们“宰人”。像我们的“百吨王”是合成机油，等级还比售后油高，是CJ4的，给你的进价和售后油差不多，司机好接受，你卖一桶就有近200的利润；3、我们正在搞一个推广活动，估计您也听说了，你看，外面的一些车子上，还贴着我们的车贴呢。这次活动，吸引了很多司机换我们的机油，尤其是过了强保期的车辆，像我们服务站，在技术上，肯定是普通的路边店无法比的，如果您也参加我们的活动，你说，得吸引多少司机来您这里换油呢，这样，还可以带来更多的保养业务；3、我倒是有个建议，不知道是否可行。服务站，是官方的，技术强，质量可靠，我们就围绕你的服务站，专门做个宣传活动，在周边派发单页，派发几天后，在您这里，我们请几个姑娘过来做一天的路演活动，帮你发展一些客户，这样，不仅卖好了机油，还带来更多的客户。应对雷区：1、售后油又不赚钱，不要管它就是了。如果服务站没有达标，会被取消资格的；2、不让厂家知道，偷偷的卖就可以了。为了多赚三瓜两枣，客户不至于冒这么大的风险；3、我们的机油正在搞活动，不卖我们的太可惜了。服务站的客户和路边店不一样，强保期内，换其它油品，厂家不承担责任。
  
    
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