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一、企业文化仪式漫谈
企业文化仪式是一种活动，把企业中某些事件固定化、程式化、戏剧化，以宣传企业的价值观念、企业精神，强化企业文化。从概念可以看出仪式具有以下特性：（1）群体性：仪式是一个群体性活动，它最终要形成的是一个文化“气场”。在仪式特定的场域中感染个体情绪，这种情绪在人际间传递、扩散，最终集体“入境”。仪式要传递的是群体成员的共同价值观，要激活的是群体成员的共同情感。因此，在真正的仪式中，只有由个人组成的集体，而没有从集体中分化出的个人。（2）规范化与持续性：规范化是指企业在仪式文化活动设计上，有意识地对仪式的时间、地点、内容、参加人员、各种具体要求进行制度规范；连续性则是指仪式文化活动应该定期举行，而不是心血来潮式的安排。只有规范化和连续性的仪式文化活动才能积累企业的历史记忆，有效传递组织价值和理念。（3）象征性：仪式，不单纯是对重大事件的恢复或再现。它是一个象征体系，具有储存信息、传递感情、约束行为、促进团结等作用。
1.何为任职资格体系
当天下午，赵晓园就组织这23名实习生做实习生培训，除了安全、时间管理、实习补贴等方面的内容外，赵晓园重点给他们讲了北锋公司的人才管理体系。赵晓园说，北锋公司的人才管理体系概括起来就是三个“有”——有路、有钱、有趣。有路——这个“路”就是晋升之路、学习发展之路，也就是员工职业发展与学习培养体系，这一块由任职资格体系与学习培养体系两部分组成。有钱——“钱”，好理解，就是物质上的薪资福利与股权；非物质上的信任、认可与尊重。有趣——好的工作体验，包括高度自主的工作、有趣好玩的工作环境、真诚的文化氛围、赋能的直接上司、甘做“园丁”的公司领导、一个月的强制休假与集体旅游（北锋公司背靠高校，参照高校老师放寒暑假的惯例，制定了长达一个月的休假规定）。实习生们面对一个月的强制休假规定很兴奋，纷纷拿出手机发微信朋友圈，引得点赞无数。赵晓园重点讲了有路，她说：“2015年，我们公司专门针对市场部人员建立了管理和销售两大通道。每一个通道又划分为若干等级，如表1-1所示。”表1-1北锋公司市场部员工职业发展双通道任职资格等级管理通道专业技术通道五级总经理——四级市场部总监销售专家三级区域经理高级销售工程师二级——销售工程师一级——助理销售工程师管理通道分三级：区域经理→市场部总监→公司总经理。销售通道属于专业技术通道，分四级：助理销售工程师→销售工程师→高级销售工程师→销售专家。将销售人员分成四级，这是怎么来的呢？赵晓园指着表1-2、表1-3说道：“这是在深入分析销售人员成长的内在规律，描绘出他们的成长曲线之后得到的。通过这个成长曲线，我们发现了能力特征差异相对明显的几个阶段，将销售序列职位分成了四个层级：助理销售工程师、销售工程师、高级销售工程师、销售专家。”通过这四个层级，我们就能发现，销售团队里既有人“埋头拉车”，也有人“抬头看路”。专家就是“抬头看路”。如果所有的销售人员都在一线冲锋陷阵，而没有人去研究客户特性、研究市场规律、总结销售方法论，并进行系统地团队培养，这个团队肯定不能持久，而且团队成长速度也会很慢。因为在这种情况下新人的成长速度取决于师傅的水平（而不是系统、流程的水平）及这个新人的学习能力（通俗地说就是“野蛮生长”）。一个销售团队同时需要这两类人，这就是将专家定义为销售方法论的总结者与高阶销售人才的培养者的原因。因此，特意设置了销售专家这个层级。表1-2北锋公司销售人员分层任职资格等级对应职位名称销售一级初学者助理销售工程师销售二级有经验者销售工程师销售三级独当一面高级销售工程师销售四级专家销售专家表1-3北锋公司销售序列层级定义级别角色描述对应职位名称销售一级初学者​ 在指导下，按照流程规范完成销售业务价值链中辅助性、事务性工作​ 从事其他支持性工作：建立客户档案，搜集行业、市场、竞争对手信息等助理销售工程师销售二级有经验者​ 开始独立完成销售业务价值链的常规工作​ 独立负责客户中层关系的沟通与维护​ 在高级销售人员的指导下，能完成销售的核心工作（竞争策略、商务谈判等）​ 指导销售一级完成辅助性与事务性工作销售工程师销售三级独当一面​ 能够以第一负责人角色独立运营项目，在销售业务价值链核心步骤上（竞争策略、商务谈判等）掌握技巧​ 独立负责客户高层关系的沟通维护，以及公司样板客户的开拓维护​ 参与对公司发展有重大影响的项目运营及客户关系开拓维护，并且能够提出建设性建议​ 为销售二级提供经验和策略上的指导高级销售工程师销售四级专家​ 预测和把握市场发展趋势，分析客户所在行业的发展趋势与销售特点​ 独立总结提出公司销售方法论，成功培养辅导销售三级人员开展工作​ 根据市场资料，进行深入的市场分析，对销售规划、政策的制定与修改提出可行性建议，参与年度销售战略与年度销售指标制定​ 以第一负责人角色组织对公司发展有重大影响的项目运营及客户关系开拓维护销售专家说明：1．助理销售工程师直接从高校毕业生进行培养，因此需要设置初学者或助理销售工程师职位2．销售序列的每一次职级晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加3．销售序列层级划分应该符合销售人员能力成长与发展客观规律赵晓园对大家说：“每个人都会成长，作为公司的HR，我们会准确地把握人员成长的规律，在员工到达某个阶段时，及时给予认可并对他们落实相应的加薪、晋职等，满足员工渴望获得公司认可与承认的需要，留住人才并充分地调动大家的工作积极性。”这就是我们常说的员工职业发展“双轨制”。推行“双轨制”，一方面员工通过走上管理岗位，承担更多管理责任来实现职位晋升；另一方面员工也可以走专业技术路线，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路。也就是说，员工既可以通过走上管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路线获得高报酬。管理通道：在公司职位体系设立的基础上，确立各职位之间的晋升和替补关系，如人力资源部经理的职位，可以由人力资源部下属主管晋升，也可以由业务部门经理平调过来。但需要处理好一个问题，即各职位的具体任职资格标准要明确。同时，要对员工开放。对员工开放职位，员工就会结合自己的个性特征和公司发展要求，调整自己的职业选择。专业技术通道：专业技术路径适用于专业技术岗位，对某一专业技术职位设立相应的任职资格标准，使员工和公司能够科学地评估员工的能力差异。这种由低到高的能力层级设计，实际上为员工提供了一条新的职业发展通道。通过任职资格体系，可以看出岗位晋升和能力晋升是分开的。通俗地说，就是“评聘分开”。竞争上岗的基本条件是达到相应的任职资格等级，这就导致任何一个岗位都会有好几个达到对应任职资格等级的人在这个地方（后备资源池）等待，这就是所谓的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。任职资格管理的目的就是要针对企业不同的职位建立相应的职业发展通道，总结出各类人员能力成长的内在规律，开辟各类人员的发展方向，让各类人员看到自己的职业前景，强化员工激励，避免出现优秀员工都想通过做管理人员来体现自身价值的现象，缓和公司管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾。同时，对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方向，使员工预先清楚在自己的职业发展路径中需要增强哪些知识与技能。任职资格管理体系分为三个部分：一是职业发展通道；二是任职资格标准；三是以行为和事实为依据的任职资格等级认证。不等赵晓园讲完，陆大海就迫不及待地抛出一个问题：“我知道华为是最早做任职资格体系的，现在很多企业谈任职资格管理，我们北锋公司也有了销售序列任职资格体系，那么到底什么是任职资格呢？”“陆大海，你这个问题提得很好！”赵晓园通过2015年的任职资格体系咨询项目，已经对这些小儿科的问题胸有成竹。她径直走到白板面前，写下了“任职资格”四个大字，“其实，真正的任职资格的定义只需将‘任职资格’这四个字做下拆分，拆成‘任’‘职’‘资格’三块就够了。”​ “任”——胜任，胜任就是意味着高绩效，有相应的成果（专业贡献）。​ “职”——岗位职责，履行岗位职责，承担岗位任务（关键责任）。​ “资格”——应该具备的资格，主要是指应该具备的知识、技能与关键能力（关键能力模型）。陆大海第一次听到对“任职资格”这么直白的解释，略有所思：“明白了！所谓任职资格就是履行岗位职责，并且取得高绩效、所需要的资格（关键能力）。”“一点就透。厉害啊，陆大海，不愧是‘双一流’大学的高材生！”赵晓园回道。“销售序列的任职资格标准是什么样的？”陆大海继续问道。赵晓园翻了翻PPT，找到图1-1对大家说：“从刚刚我们对任职资格的定义来看，任职资格标准至少应该包括三个部分：关键责任、专业贡献、关键能力。对不对？”大家点点头。赵晓园继续介绍：销售序列任职资格标准包括四大部分：基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力。​ 基本条件——是判断员工能否申请下一级任职资格等级认证的前提与门槛。​ 关键责任——是岗位在组织中所承担的关键职责与关键任务，关键责任会随着公司对岗位定位不同、职责及职责重点发生改变。任何一家企业不可能将重要的职责与重要的任务交给一个没有做过类似工作的员工，通过关键责任的认证，可以判断员工能否承担岗位所需履行的关键责任。​ 专业贡献——是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、授课、输出案例等。​ 关键能力——通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质。只有这样，员工才可以明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性地提高自己的知识技能与能力素质。通过图1-1，我们知道任职资格标准也不是担任一个岗位的门槛要求、最低要求，而是胜任一个岗位的要求，任职资格的这个“任”不是“担任”，而是“胜任”。课程还在继续。赵晓园说：“作为员工，你们常常认为，企业最关注盈利，而员工的薪资是成本，要尽量控制。现实中很多企业这样做了后就会发现结果适得其反。试想：一个员工为什么会到我们公司？他首先想要的是挣钱，挣到足够多的钱。一个员工为什么会长期跟随我们公司？一个根本原因是他能够在这里受到重用。受到重用的体现就是他的地位，他的职位能不断得到提升。说白了，短期来看员工看重的是‘利’，长期而言，员工看重的是发展，是‘名’，公司要做的就是让员工‘名’‘利’双收！“理由很简单。如果企业不关心员工的‘名’与‘利’，也就是员工收入和晋升，就抓不住员工的心。因此,企业既要关注盈利，也要帮助员工升官发财。只有员工升官发财了，企业才能盈利和发展。有了盈利和发展，就能更好地帮助员工升官发财。”大家点点头。那么，公司如何让你们升官发财呢？就是公司要为员工设计好“升官发财”的途径。（1）要有明确的晋升道路我是一个专业技术人员，我在公司的发展道路是什么？我是一线普通的作业员工，我在公司的未来发展道路是什么？我现在是一个小主管，接下来应该往什么职位发展？在公司里不同类别的人都有明确的发展道径。（2）晋升通道要有明确的路标（职位）我现在在什么位置（职位）？我未来可以晋升到什么职位？有时候一个有特色的、响亮的职位名称也能激发员工。（3）每个职位都要对应明确的收入范围每个人不但知道自己现在挣了多少钱，而且知道自己未来每晋升到一个更高的职位可以多挣多少钱，从而激发员工的努力。（4）每个职位都要对应明确的任职标准员工知道了每个头衔对应的收入范围，同时应该告诉员工晋升到一个新的头衔对应的业绩指标，能力指标及应该履行的职责。这样，员工就有了努力的方向，就会为自己更高的“名”与“利”按更高的标准去努力。这样，公司的利益和个人的利益就关联起来了。（5）要有相对客观公正的认证流程定期、客观、公正、公平，并且不依从个别人意志的认证体系是员工实现升官发财的关键，只有这样，员工才能真正掌握个人的命运，而不需要看领导的脸色，唯上级意志。
（一）采购部
总部采购部的人员编制和销售额有一定的比例关系。为什么过去没有人研究总部人员编制，或者说研究得比较少？因为门店的人员编制和配置基本是恒定的，大概是1000万到2000万，甚至更多一些，基本上是成立的。但总部的情况极为复杂，有的总部是跨区域的，有的总部不跨区域，有的总部是在一个城市，有的总部是单店……非常复杂。举个例子，如果总部的销售额是5个亿，按照这个概念去计算，5个亿除以1800万，这个企业总部的采购人员编制大概是25个。当总部的销售额达到5个亿以上，就会有人员的增长，不是按照所谓1000万到2000万的比例增长，而是按4000万到5000万这个比例进行人员配置。为什么会出现这个情况。因为我们现在进行的品类管理会对人员配置产生影响。总部前期进行品类谈判，当正常的品项、单品不变的情况下，后期很多销售额实际上很多是从门店产生的。现在品类管理很受重视，沃尔玛专门有一个品类经理。如果做品类管理，人数一下就会增加，最起码增加50%。上海一家企业总部的编制大概是6个亿销售额，做中分类的采购管理分类比较细致，总部采购部人员配置有48人。这主要是因为中品类的管理，如果不进行中品类管理，只进行大品类管理，其人员会在27到30人左右。我们调查北京物美，它是由不同的业态构成的。我们测算了一下，北京物美是大卖场和标超结构，在北京成立的联合采购中心，这个联合采购中心的年度采购额度大概是50亿，部门人员的编制是120人。用刚才的经验值套算，5个亿以下应该配置25人，5个亿以上，如果按销售额每增加1个亿就会增加2到2.5个人来计算，它这个数字120人是比较接近我们刚才的标准。浙江一个零售企业的销售额大概是六个亿，目前采购部门的编制是30个人，这个相对来说是比较正常的情况。还有另外一个企业现在的销售额大概是三个亿，同样达到了30多人的配置，因为这个企业已经进行了中分类，甚至个别部分进行小分类。所以说，采购部人员编制的多少与品类管理有很大的关系。
六、复盘管理
1、复盘的价值复盘是象棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失所在。通过复盘，当类似的局面出现的时候，能够知道如何去应对，同时找到多种应对方法，对以前没有出现的状况，更加敏感预见下一步动作，提前看到“三步棋”。复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。“复盘”用到企业管理，就是为了以后工作中同样的错误不要再犯，对取得成功经验进行有效传承，通过“复盘”思考与全过程总结，让成功经验变成技能，让失败变成有意义的“交学费”，找到其中的规律，固化形成流程。2、复盘的应用复盘要坚持想明白再承诺，但承诺就必须兑现，要站在公司的利益角度，拥有敢于自我批判、敢于天下先的精神，坚持持续改进。复盘常用在战略复盘、文化复盘等管理模块，在行动学习与头脑风暴中可以嫁接复盘工具，在研讨中吸纳群体智慧。每个岗位在日常工作中，事情完成后就应该及时复盘，针对不足采取改进措施，真正做到“日清日结、日清日高”；针对战略类大项目或者跨部门关键事项，要配合关键节点进行阶段性复盘，比如月底绩效检讨会、季度绩效检讨会、年终述职报告会，通过过程关键节点复盘及时纠偏不正确举措；对公司级大项目或战略关键任务项，要在项目结案后进行全面复盘，总结成功经验与失败教训。3、复盘程序复盘基于事实真相、内容和找原因、改进和提高、反思和自我剖析，最终找到本质和规律，如下表5-27：表5-27：复盘落地步骤及主题步骤内容回顾目标当初的目的或期望的结果是什么？要达成的阶段性目标值与里程碑节点是什么？评估结果与原来目标值对比存在什么差距？阶段性目标值达成存在什么差距。分析原因成功经验及其背后成功要素是什么？失败教训及背后原因是什么？总结规律经过深思熟虑的结论是什么，对未来启发是什么？对下一步行动计划是什么？4、问题管理+复盘管理从问题管理（问题发现、原因分析、方案制定、计划实施）出发，再到复盘管理程序，具体步骤如下表5-28：表5-28：基于“问题管理”的复盘管理步骤涉及主题问题界定1、问题或机会是什么？2、你的问题与机会涉及的范围是什么？3、这些问题或机会主要衡量指标是什么？4、指标的现状和目标值是什么？原因分析5、影响目标实现的业务关键环节是什么？6、影响关键环节的根源因素是什么？方案制定7、你的最佳方案是什么？8、方案的风险与规避策略是什么？计划实施9、具体实施计划和实施关键监控点是什么？复盘环节10、最终结果如何？（进入复盘程序）
（一）以用户需求为目标实现前端班组转型
为了让班组从传统意义上的组织末端单元转变为前端单元，班组必须以满足用户需求为目标，以用户价值的增长作为班组的任务。天津电力公司城南公司认为要实现班组的转型，就需要建设集营、配、调于一体的供电服务指挥平台，实施数据深度融合，实现图形源端唯一、数据规范一致和实时共享，推进数据多维应用，形成“一口对外、分工协作、内转外不转”的协同运转机制。与此同时，新技术的应用改变传统人力作业模式，从集中管理平台到移动终端，从离线分析计算到在线评估诊断等，将层层汇报等待决策的流程缩短，班组作业方式自动化、智能化程度更高，以高速度的响应来满足市场需求和客户所需的服务水平。
1.品类体现着消费者的本质需求
要充分理解这个观点，我们可以试着从零售商的角度来思考。零售商和制造商在经营上的角度是不同的，其中的差异在于：零售商关注的是品类利益，而制造商关注的则是品牌利益。对零售商而言，其卖场内的品类结构是否合理，直接影响着消费者的选择，至于品牌，只要品类结构合理了，就可以在众多的厂家中广泛选择，替代性非常大；而对制造商而言，其品牌能否对消费者产生足够的吸引力是关键，如果品牌影响力足够大，制造商总是希望能够向消费者销售更多的不同品类。当这两种不同的思路相碰撞时，制造商不得不去顺应零售商的法则，其中的根本原因就是：零售商的法则代表了消费者的本质需求，消费者在购物时首先关注的是品类特性，他们需要先知道这种产品是不是他们需要的产品，其次才会去关注品牌，这种产品类别中有没有令他们信任的知名品牌。这种选择顺序，其实是符合消费者思考逻辑的，即所谓的“用品类思考，用品牌表达”，因为产品本身的属性才是满足需求的根本，品牌则是附着在产品上的情感归属。零售商在消费者的选择中俯首称臣，但却以消费者代表的身份“挟天子以令诸侯”，逼迫众多的制造商委屈接受诸多苛刻的合作条件。因此，对企业而言，要在如此激烈的竞争环境中推出新产品并延长其生命周期，必须在品类上成功占位，然后再顺势构筑起消费者的品牌偏好。
整合4：基于品牌内核的产品与服务整合
形散神聚的维珍2005年2月14日，英国维珍集团创始人布兰森爵士收到一封颇具挑战意味的电子邮件，提议维珍与印度企业合作开展卡通漫画与动画影视制作业务。仅仅不到一年之后的2006年1月6日，维珍卡通漫画公司宣告成立，将面向印度国内高达5亿之多的20岁以下年轻人不断推出根据本土神话故事创作的卡通漫画作品，规划在印度开创出一个年销售额高达数十亿美元的卡通漫画市场。布兰森在全球拥有不亚于英国女王和首相的知名度，人们更习惯于将他创立和领导的维珍集团称之为“维珍帝国”：作为全球最具颠覆性的公司之一，维珍总资产超过70亿美元，拥有的产业多达224项，除我们熟悉的音乐制品、购物商城、航空运输之外，还包括移动通信、信用卡、化妆品、图书出版、酒店、运动器材、健身房、铁路运输、家电制造等等，甚至还有空间旅行。而更为人称羡的是，几乎在进入的每一个领域，维珍都取得了不可思议的成功。仅举两个例子即可体会到维珍的“力道”：1994年维珍可乐公司成立，目前维珍可乐在欧洲的销售量超过了百事可乐；1999年维珍电信公司成立，不到三年时间维珍移动电话使用者超过150万，到2002年已跻身英国15家最大的移动电话公司之列。作为品牌覆盖范围最广且商业运作最成功的著名企业之一，维珍在全球商界是一个特立独行的案例。表面上看，它涉足的产业范围广泛，它提供的产品和服务给人的感觉甚至毫不相关。但深入研究就会发现，维珍进入的每一个产业、提供的每一项产品和服务背后，事实上被一股内在而强大的力量紧密地联系和牵引着，这就是维珍同消费者情感联系的品牌力量。从创立伊始，维珍就与年轻人建立起紧密的联系，并在随后的岁月中持续地强化和扩展着这种联系。拥有《发现利润区》等一系列畅销著作的斯莱沃斯基认为：“布兰森的聪明才智体现在他创造了一个拥有个性的品牌，这个品牌不是依赖于产品或者服务，而是利用了顾客对个性生活的渴望。维珍看起来似乎与商业无关，只是分享了年轻健康的精神和生活的乐趣。年轻、活力和成功是我们所有人都渴望的，布兰森成功地创建了与顾客的情感关系网和被顾客认同的集体个性，当我们成为维珍的顾客时，我们就希望能与它的文化一体化。”所以，我们不能不赞叹维珍“需求创新”的成功境界。通过以“年轻、活力、成功、个性”为核心内涵的品牌精神的不断塑造和传达，维珍成功地建立起与目标顾客之间紧密相连的情感纽带，赋予顾客独特的个性表达、身份象征和情感归属。如同耐克、斯沃琪等品牌一样，“维珍生活方式”影响着一代又一代年轻人的成长，维珍早已成为一种独特的文化现象。在底蕴深厚的品牌文化下，维珍事实上为消费者提供的是一种基于品牌内核的整合服务，无论它推出什么样的产品和服务，都在不断地强化着与消费者的情感联系，都在不断地丰富和深化着维珍的品牌内涵。例如，当维珍进入航空业时，它迅捷、新颖、亲切的高品质服务让长期困扰于传统航空公司低质服务和不透明价格之中的顾客为之心动，它破天荒地提供机上按摩和酒吧服务，将新鲜、活泼的维珍精神和文化一如既往地传达给顾客。事实上，维珍进入的每一个领域都像航空业一样成功。它知道顾客在想什么，它知道顾客需要什么，它知道怎样为顾客创造价值，“维珍已经建立起一种形象，即这个品牌可以应用于任何产品和服务。顾客们对维珍品牌是如此信任，以至于当公司把生产延伸到市场上的任何一部分时，他们都能够接受。这也为维珍提供了一系列新的发展机会，使它取得了一个又一个罕见的成功。”维珍可谓是“基于品牌内核的产品与服务整合”创新逻辑的成功典范。第一财经和迪斯尼的品牌延伸什么是基于品牌内核的产品与服务整合逻辑？让我们来看下面这张图（图6-2），这是“第一财经”官方网站上关于其运作模式的基本介绍。图6-2《第一财经》模式结构成立于2003年的第一财经传媒有限公司是上海文广新闻传媒集团旗下的全资子公司，作为国内传媒新锐，第一财经的运作模式可以说是基于品牌内核的产品与服务整合逻辑的形象演示。在这一点上我们最为熟悉的一个经典范例是迪斯尼。依托堪称卓越的品牌文化，迪斯尼为全球消费者——无论小孩还是大人——构建起一个令人心驰神往的、虚拟与现实相结合的“迪斯尼世界”，业务范围更囊括了影视制作、主题公园、主题公园饭店、衍生消费品、有线电视网、录像带、零售商店、一揽子度假服务、组织体育活动、百老汇音乐剧、版权转让、巡回演出等众多领域。毫不夸张地说，迪斯尼是全球最为成功的基于品牌内核、提供家庭娱乐整体解决方案的创新典范。
十四、项目社会效益分析
（一）项目实施对社会经济效应的影响（略）（二）社会效益分析1)​ 推动XXXX房地产业的发展（略）2)​ 提高住户的人居水准（略）3)​ 发展高新区经济，提升区域价值（略）
9.心脑血管药营养素如何推荐
萍萍是H药店的店员，参加笔者的一次培训后，萍萍提出了一个自己销售中的难题，萍萍说：“范老师，平时销售一些VC、液体钙难度倒不大，就是在顾客买一些心脑血管药时，我们也很想推荐适合顾客的营养素，最起码是深海鱼油，可是发现关联成功率较低，特别是辅酶Q10等，为什么呢？”萍萍的困惑正中时下为什么要进行慢病管理的靶心。药店销售的心脑血管药多属于慢病领域，萍萍说到的这一方面营养素关联成功率低有这样几个原因：（1）循环系统专业知识有限。心脑血管用药主要涉及临床医学中循环系统，覆盖的疾病包括高血压、心律失常、心力衰竭、冠状动脉粥样硬化性心脏病（冠心病）、先天性心脏病、心脏瓣膜疾病、感染性心内膜炎与心肌病等。但在我们药店来购药的以高血压、冠心病、心律失常较多，也有因其并发症到店的等。这些疾病的发病机理、临床表现与诊治、康复不清楚，就说不上与顾客进行专业的交谈了。因为顾客去过很多次医院，一些基础常识，你懂的他也懂，我们要说出个道道来，让顾客觉得你是真的懂，那后面的引导才有影响力。（2）销售技巧缺失。心脑血管疾病患者与一般的消费者不同之处在于，他们是久病，不是某种突发性的疾病，如普通感冒、急性胃肠炎等，突发性的疾病中顾客往往希望尽快好起来，所以，在门店接待中，他们也往往相对愿意接受我们的“更快恢复”建议。而对于慢病，顾客已经习惯了，不是一天两天的事，而是一辈子的事，因此，我们想通过一次就说服顾客“买买买”，是不太现实的。（3）营养素知识缺失。除了深海鱼油、卵磷脂外，心脑血管患者能服用的其他营养素，我们多数药店同事要解释清楚并不容易，如大蒜素、钙镁片、维生素E与辅酶Q10等。因此，要提高心脑血管用药方面营养素的成交率，就要“对症下药”：（1）循环系统常见病的深度培训。药店与医院的不同之处在于：医院医生接收的病患种类多，而药店则相对少，药店人应在一些常见病上下苦功夫，钻透它，内部培训时，也要强化这些有难度的培训。笔者曾在建立内训师队伍时，培训的第一个课题就是循环系统，想通过内训师向下传递给我们每一位店员。因为，这一类别的药品销售占比不低，但营养素关联的机会并没有完全把握住。（2）N次沟通可能才有效。向心脑血管疾病患者推荐营养素，我们只能抱着纯粹是教育的目的，让顾客明白疾病预防管理的重要性，是帮助顾客“活得优、活得长”，即使一辈子高血压，但并不影响其他脏器功能，那么这就是对疾病管理做得最好的预期了。所以，在店里，店员要成为顾客的“教育”老师与朋友。在慢病课堂上，我们的内部“专家”要帮顾客厘清轻重，而不只是照本宣科结束了，那就失去了慢病教育的目的，慢病教育是在帮助顾客的同时创造了顾客价值与企业生存的意义。所以，提高心脑血管用药营养素成交率最好的方法就是教育，一次当然是不够的，N次教育后，终会修成正果。笔者在店与同事们一起教育顾客很多次后，最后顾客说：“好吧，都听你们说了这么多次，买两瓶吧！”（3）营养素知识深度培训。学习营养素知识其实是一个由浅入深的过程，刚开始，同事们一般能接受易懂的、易关联的类别。随着工作时间增加与学习深入，会发现营养素其实宽度较大，往往一种营养素在多种情况下都可使用，而针对心脑血管疾方面的营养素，更要清楚为什么可以用，讲明白，才能说服顾客。如果说心脑血管疾病用药营养素关联难，其难可能在于一次想说服顾客。，而事实上，我们在这一类别疾病上，要想提高成交率，需要更有耐心、知识与功力！第七章常用药销售技巧
四级文件××-04-015培训签到考核表
培训签到考核表
2.建立组织架构
确定优先开发区域后，设定人员服务区域，根据人力配置原则，合理配置餐饮各层级人员。随着餐饮客户开发的跟进和RTM（RoutetoMarket服务模式）客户布建的完善，再逐步增加人力，完善餐饮组织架构。如图2-10所示。图2-10餐饮组织架构
理念七：把“行动的承诺”包含到决策讨论会中
与日本相比，多数西方优秀企业的转型有很大问题。与柯达错过数码影像时代类似，施乐（Xerox）错过了PC电脑时代、诺基亚（Nokia）错过了智能手机时代、微软（Microsoft）错过了搜索引擎时代、谷歌（Google）错过了社交平台时代……今天的谷歌公司依然屹立于潮头，但50年后谷歌公司是否还存在没有人敢确定。在艾柯卡（LeeIacocca）将克莱斯勒公司从倒闭边缘拯救过来、郭士纳（LouisGerstner）带领IBM这头大象重新翩翩起舞的传奇背后，太多的美国优秀企业一经挫折就沉沦不起。日本的许多企业则有所不同，日本的一些优秀企业似乎已经远离我们的视野，比如说松下、索尼、NEC、佳能、奥林巴斯、富士等等，我们甚至不知道这些企业是否还活着。但实际情况是，松下跻身电动汽车车载电池的全球第一梯队，与特斯拉汽车合作多年；索尼公司从电子硬件提供商转型为音乐、游戏等内容供应商，同时进入电子元器件市场，其传感器目前占据全球53%的市场份额；NEC是日本最早做商用电脑的公司，现在是顶级的电子服务商，在全自动驾驶系统、空间通讯等领域在全球领先；佳能转型医疗设备事业和宇宙产业（小型卫星），拥有全球最先进的CT系统；奥林巴斯由数码影像转型医疗事业，目前奥林巴斯的医疗业务已经占到公司整体销售额的70%以上；富士持续投入技术转型，由胶卷技术转向医疗和药妆产业，顺利完成转型，目前已经是全球顶级的综合性医疗保健科技企业。2007年日本NHK电视台拍摄的纪录片《日本企业长盛不衰的奥秘》中说到，超过200年寿命的企业，美国有14家，中国只有9家，而日本竟然超过3000家(百年以上的企业多达50000家)。显然，其背后绝非偶然因素。日本企业长寿的主要原因在于对决策的认知不同。美国企业的决策更强调结果。从西方企业家和管理学者的著述中能够看到，其决策会强调效率，强调会议结束一定要有解决方案（短决策），在明确解决方案后，立即从上而下大力推行，他们认为，企业成败取决于决策会提供的解决方案优劣以及后续执行的力度大小。日本企业的决策不是这么做。日本人的决策模式被称为“U型模式”（全员决策模式），即由领导层提出决策方案和计划，然后将计划下发基层管理者和普通员工进行讨论，然后由基层和员工提交修改意见，同时注重横向交流和协调。比如说，某日本企业要和某西方企业建立合资公司，日本企业高层会让每一个员工写下这个决策会对他（她）的工作产生什么影响，员工不用表示支持或反对，但必须自己用心思考决策对自身的影响。在这种情况下，企业高层、中层和基层就对问题和决策有全面的了解，最终，企业决策由高层管理做出，并由全员努力推进。这种模式的特点是强调决策的过程，有点像一个长长的“决策会”，参会者是全体员工。所有人都切身处地提出自身的意见和建议，从而“把行动的承诺包含在决策之中”，使得该会议能够达成“上下共情”、“上下同欲”，计划者和行动者融为一体，最大程度地保证有人在行动！历史上日本人经常做出不可思议的决策，包括“放弃基督教”、“从封建社会一步跨入资本主义社会（明治维新）”、“脱亚入欧”等在中国人看来不可能成功的决策。但是，这些决策不仅能制定出来，而且还能顺利实施，并最终取得成功。全员决策模式的耗时很长，效率很低，普遍被认为不适合新经济条件下快速变化的市场环境。但从以上分析可以看到，全员决策模式不存在过时的问题，在企业转型的特殊情况下，该模式能够爆发出极强的力量。
  
    
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