当天下午，赵晓园就组织这23名实习生做实习生培训，除了安全、时间管理、实习补贴等方面的内容外，赵晓园重点给他们讲了北锋公司的人才管理体系。

赵晓园说，北锋公司的人才管理体系概括起来就是三个“有”——有路、有钱、有趣。

有路——这个“路”就是晋升之路、学习发展之路，也就是员工职业发展与学习培养体系，这一块由任职资格体系与学习培养体系两部分组成。

有钱——“钱”，好理解，就是物质上的薪资福利与股权；非物质上的信任、认可与尊重。

有趣——好的工作体验，包括高度自主的工作、有趣好玩的工作环境、真诚的文化氛围、赋能的直接上司、甘做“园丁”的公司领导、一个月的强制休假与集体旅游（北锋公司背靠高校，参照高校老师放寒暑假的惯例，制定了长达一个月的休假规定）。

实习生们面对一个月的强制休假规定很兴奋，纷纷拿出手机发微信朋友圈，引得点赞无数。

赵晓园重点讲了有路，她说：“2015年，我们公司专门针对市场部人员建立了管理和销售两大通道。每一个通道又划分为若干等级，如表1-1所示。”

表1-1 北锋公司市场部员工职业发展双通道

管理通道分三级：区域经理→市场部总监→公司总经理。

销售通道属于专业技术通道，分四级：助理销售工程师→销售工程师→高级销售工程师→销售专家。

将销售人员分成四级，这是怎么来的呢？赵晓园指着表1-2、表1-3说道：“这是在深入分析销售人员成长的内在规律，描绘出他们的成长曲线之后得到的。通过这个成长曲线，我们发现了能力特征差异相对明显的几个阶段，将销售序列职位分成了四个层级：助理销售工程师、销售工程师、高级销售工程师、销售专家。”

通过这四个层级，我们就能发现，销售团队里既有人“埋头拉车”，也有人“抬头看路”。专家就是“抬头看路”。如果所有的销售人员都在一线冲锋陷阵，而没有人去研究客户特性、研究市场规律、总结销售方法论，并进行系统地团队培养，这个团队肯定不能持久，而且团队成长速度也会很慢。因为在这种情况下新人的成长速度取决于师傅的水平（而不是系统、流程的水平）及这个新人的学习能力（通俗地说就是“野蛮生长”）。一个销售团队同时需要这两类人，这就是将专家定义为销售方法论的总结者与高阶销售人才的培养者的原因。因此，特意设置了销售专家这个层级。

表1-2 北锋公司销售人员分层

表1-3 北锋公司销售序列层级定义

赵晓园对大家说：“每个人都会成长，作为公司的HR，我们会准确地把握人员成长的规律，在员工到达某个阶段时，及时给予认可并对他们落实相应的加薪、晋职等，满足员工渴望获得公司认可与承认的需要，留住人才并充分地调动大家的工作积极性。”

这就是我们常说的员工职业发展“双轨制”。

推行“双轨制”，一方面员工通过走上管理岗位，承担更多管理责任来实现职位晋升；另一方面员工也可以走专业技术路线，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路。也就是说，员工既可以通过走上管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路线获得高报酬。

管理通道：在公司职位体系设立的基础上，确立各职位之间的晋升和替补关系，如人力资源部经理的职位，可以由人力资源部下属主管晋升，也可以由业务部门经理平调过来。但需要处理好一个问题，即各职位的具体任职资格标准要明确。同时，要对员工开放。对员工开放职位，员工就会结合自己的个性特征和公司发展要求，调整自己的职业选择。

专业技术通道：专业技术路径适用于专业技术岗位，对某一专业技术职位设立相应的任职资格标准，使员工和公司能够科学地评估员工的能力差异。这种由低到高的能力层级设计，实际上为员工提供了一条新的职业发展通道。

通过任职资格体系，可以看出岗位晋升和能力晋升是分开的。通俗地说，就是“评聘分开”。竞争上岗的基本条件是达到相应的任职资格等级，这就导致任何一个岗位都会有好几个达到对应任职资格等级的人在这个地方（后备资源池）等待，这就是所谓的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。

任职资格管理的目的就是要针对企业不同的职位建立相应的职业发展通道，总结出各类人员能力成长的内在规律，开辟各类人员的发展方向，让各类人员看到自己的职业前景，强化员工激励，避免出现优秀员工都想通过做管理人员来体现自身价值的现象，缓和公司管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾。

同时，对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方向，使员工预先清楚在自己的职业发展路径中需要增强哪些知识与技能。

任职资格管理体系分为三个部分：一是职业发展通道；二是任职资格标准；三是以行为和事实为依据的任职资格等级认证。

不等赵晓园讲完，陆大海就迫不及待地抛出一个问题：“我知道华为是最早做任职资格体系的，现在很多企业谈任职资格管理，我们北锋公司也有了销售序列任职资格体系，那么到底什么是任职资格呢？”

“陆大海，你这个问题提得很好！”赵晓园通过2015年的任职资格体系咨询项目，已经对这些小儿科的问题胸有成竹。她径直走到白板面前，写下了“任职资格”四个大字，“其实，真正的任职资格的定义只需将‘任职资格’这四个字做下拆分，拆成‘任’‘职’‘资格’三块就够了。”

​ “任”——胜任，胜任就是意味着高绩效，有相应的成果（专业贡献）。

​ “职”——岗位职责，履行岗位职责，承担岗位任务（关键责任）。

​ “资格”——应该具备的资格，主要是指应该具备的知识、技能与关键能力（关键能力模型）。

陆大海第一次听到对“任职资格”这么直白的解释，略有所思：“明白了！所谓任职资格就是履行岗位职责，并且取得高绩效、所需要的资格（关键能力）。”

“一点就透。厉害啊，陆大海，不愧是‘双一流’大学的高材生！”赵晓园回道。

“销售序列的任职资格标准是什么样的？”陆大海继续问道。

赵晓园翻了翻PPT，找到图1-1对大家说：“从刚刚我们对任职资格的定义来看，任职资格标准至少应该包括三个部分：关键责任、专业贡献、关键能力。对不对？”

大家点点头。

赵晓园继续介绍：销售序列任职资格标准包括四大部分：基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力。

​ 基本条件——是判断员工能否申请下一级任职资格等级认证的前提与门槛。

​ 关键责任——是岗位在组织中所承担的关键职责与关键任务，关键责任会随着公司对岗位定位不同、职责及职责重点发生改变。任何一家企业不可能将重要的职责与重要的任务交给一个没有做过类似工作的员工，通过关键责任的认证，可以判断员工能否承担岗位所需履行的关键责任。

​ 专业贡献——是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、授课、输出案例等。

​ 关键能力——通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质。只有这样，员工才可以明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性地提高自己的知识技能与能力素质。

通过图1-1，我们知道任职资格标准也不是担任一个岗位的门槛要求、最低要求，而是胜任一个岗位的要求，任职资格的这个“任”不是“担任”，而是“胜任”。

课程还在继续。

赵晓园说：“作为员工，你们常常认为，企业最关注盈利，而员工的薪资是成本，要尽量控制。现实中很多企业这样做了后就会发现结果适得其反。试想：一个员工为什么会到我们公司？他首先想要的是挣钱，挣到足够多的钱。一个员工为什么会长期跟随我们公司？一个根本原因是他能够在这里受到重用。受到重用的体现就是他的地位，他的职位能不断得到提升。说白了，短期来看员工看重的是‘利’，长期而言，员工看重的是发展，是‘名’，公司要做的就是让员工‘名’‘利’双收！

“理由很简单。如果企业不关心员工的‘名’与‘利’，也就是员工收入和晋升，就抓不住员工的心。因此,企业既要关注盈利，也要帮助员工升官发财。只有员工升官发财了，企业才能盈利和发展。有了盈利和发展，就能更好地帮助员工升官发财。”

大家点点头。

那么，公司如何让你们升官发财呢？就是公司要为员工设计好“升官发财”的途径。

（1）要有明确的晋升道路

我是一个专业技术人员，我在公司的发展道路是什么？我是一线普通的作业员工，我在公司的未来发展道路是什么？我现在是一个小主管，接下来应该往什么职位发展？在公司里不同类别的人都有明确的发展道径。

（2）晋升通道要有明确的路标（职位）

我现在在什么位置（职位）？我未来可以晋升到什么职位？有时候一个有特色的、响亮的职位名称也能激发员工。

（3）每个职位都要对应明确的收入范围

每个人不但知道自己现在挣了多少钱，而且知道自己未来每晋升到一个更高的职位可以多挣多少钱，从而激发员工的努力。

（4）每个职位都要对应明确的任职标准

员工知道了每个头衔对应的收入范围，同时应该告诉员工晋升到一个新的头衔对应的业绩指标，能力指标及应该履行的职责。这样，员工就有了努力的方向，就会为自己更高的“名”与“利”按更高的标准去努力。这样，公司的利益和个人的利益就关联起来了。

（5）要有相对客观公正的认证流程

定期、客观、公正、公平，并且不依从个别人意志的认证体系是员工实现升官发财的关键，只有这样，员工才能真正掌握个人的命运，而不需要看领导的脸色，唯上级意志。