与日本相比，多数西方优秀企业的转型有很大问题。与柯达错过数码影像时代类似，施乐（Xerox）错过了PC电脑时代、诺基亚（Nokia）错过了智能手机时代、微软（Microsoft）错过了搜索引擎时代、谷歌（Google）错过了社交平台时代……今天的谷歌公司依然屹立于潮头，但50年后谷歌公司是否还存在没有人敢确定。在艾柯卡（Lee Iacocca）将克莱斯勒公司从倒闭边缘拯救过来、郭士纳（Louis Gerstner）带领IBM这头大象重新翩翩起舞的传奇背后，太多的美国优秀企业一经挫折就沉沦不起。

日本的许多企业则有所不同，日本的一些优秀企业似乎已经远离我们的视野，比如说松下、索尼、NEC、佳能、奥林巴斯、富士等等，我们甚至不知道这些企业是否还活着。但实际情况是，松下跻身电动汽车车载电池的全球第一梯队，与特斯拉汽车合作多年；索尼公司从电子硬件提供商转型为音乐、游戏等内容供应商，同时进入电子元器件市场，其传感器目前占据全球53%的市场份额；NEC是日本最早做商用电脑的公司，现在是顶级的电子服务商，在全自动驾驶系统、空间通讯等领域在全球领先；佳能转型医疗设备事业和宇宙产业（小型卫星），拥有全球最先进的CT系统；奥林巴斯由数码影像转型医疗事业，目前奥林巴斯的医疗业务已经占到公司整体销售额的70%以上；富士持续投入技术转型，由胶卷技术转向医疗和药妆产业，顺利完成转型，目前已经是全球顶级的综合性医疗保健科技企业。

2007年日本NHK电视台拍摄的纪录片《日本企业长盛不衰的奥秘》中说到，超过200年寿命的企业，美国有14家，中国只有9家，而日本竟然超过3000家(百年以上的企业多达50000家)。显然，其背后绝非偶然因素。

日本企业长寿的主要原因在于对决策的认知不同。

美国企业的决策更强调结果。从西方企业家和管理学者的著述中能够看到，其决策会强调效率，强调会议结束一定要有解决方案（短决策），在明确解决方案后，立即从上而下大力推行，他们认为，企业成败取决于决策会提供的解决方案优劣以及后续执行的力度大小。

日本企业的决策不是这么做。

日本人的决策模式被称为“U型模式”（全员决策模式），即由领导层提出决策方案和计划，然后将计划下发基层管理者和普通员工进行讨论，然后由基层和员工提交修改意见，同时注重横向交流和协调。比如说，某日本企业要和某西方企业建立合资公司，日本企业高层会让每一个员工写下这个决策会对他（她）的工作产生什么影响，员工不用表示支持或反对，但必须自己用心思考决策对自身的影响。在这种情况下，企业高层、中层和基层就对问题和决策有全面的了解，最终，企业决策由高层管理做出，并由全员努力推进。

这种模式的特点是强调决策的过程，有点像一个长长的“决策会”，参会者是全体员工。所有人都切身处地提出自身的意见和建议，从而“把行动的承诺包含在决策之中”，使得该会议能够达成“上下共情”、“上下同欲”，计划者和行动者融为一体，最大程度地保证有人在行动！

历史上日本人经常做出不可思议的决策，包括“放弃基督教”、“从封建社会一步跨入资本主义社会（明治维新）”、“脱亚入欧”等在中国人看来不可能成功的决策。但是，这些决策不仅能制定出来，而且还能顺利实施，并最终取得成功。

全员决策模式的耗时很长，效率很低，普遍被认为不适合新经济条件下快速变化的市场环境。但从以上分析可以看到，全员决策模式不存在过时的问题，在企业转型的特殊情况下，该模式能够爆发出极强的力量。