热门：快消品零售营销老板
2.餐饮子渠道定义
2.1普通餐饮(DailyE&D)中式普通餐饮：提供简单、快捷的炒菜，或以粉面为主，装修简单，主要以散台为主，面积20平方米左右，平均就餐人数1~2人，人均消费20元左右，无服务人员。非中式普通餐饮：为消费者提供汉堡热狗、三明治、比萨、泰式和日韩快餐等非中式食品，满足消费者快速用餐的需要，如麦当劳、汉堡王、德克士、味千拉面等。2.2中档餐饮(MidE&D)中式中档餐饮：装修比较考究，是社交、聚会、交友等重要场合，主要以散台为主，也有少量包间，经营方式以连锁或独立经营，菜式品种较多，人均消费30元以上，有穿制服和迎宾服务员，服务周到。非中式中档餐饮：以连锁或独立经营、并设有侍应生服务的餐厅、餐馆和饭店，提供中餐以外的各种西餐、日餐、韩国烧烤、东南亚风味餐和酒水饮料，如汉拿山、西提牛排等。2.3高档餐饮(HighE&D)中式高档餐饮：主要提供宴席、商务宴请等，人均消费非常高，营业面积1000平方米以上，有专业服务人员，收取一定的服务费。非中式高档餐饮：以连锁或独立经营，并设有侍应生服务的餐厅、餐馆和饭店，提供中餐以外的各种西餐、日餐、韩国烧烤、东南亚风味餐和酒水饮料。
1.案例：为什么同岗不同薪
有一次在企业调研时，有位员工找到我，非常委屈低诉说自己受到的不公正的待遇：自己的工资，不仅低于公司生产环节同级别的人员，还比当地同样行业、做同样工作的，低了不少，觉得自己不被重视。很苦闷。听他这么一说，我也很意外。这是一家生产制造企业，这名员工的岗位是产品设计工程师。按理，产品设计决定了产品的生命周期和竞争力，设计工程师是产品的灵魂，如果不被重视，企业怎么能有优势。不过再进一步了解之后，我逐渐明白其中的缘由。原来这是一家专门为同行做贴牌的企业，也就是来料加工，根据甲方提供的图纸，生产制造出符合要求的产品而盈利。甲方看中的，是这家企业的生产能力，设备先进，管理严密，能够保质保量地生产、及时供货。从价值链结构来看，生产控制和销售订单是企业成长的关键环节。在生产管理环节上，也配备了经验丰富的调度经理、供应经理甚至是质量经理，薪酬待遇较高。而产品设计工程师，工作内容是负责接收、校验甲方的图纸，对图纸上的一些小问题向生产环节提供解答。与大企业里负责开展产品设计的工作内容还有不少差距，薪酬待遇上有点差距是可以理解的。大多数时候，行业特点对于判断关键岗位有指导意义，不过，即使是同一个行业，相同的工作在不同的企业，关键性差异很大。比如，在价值链的学习中，我们知道餐饮企业产生价值的主要环节是与菜品制作有关的材料采买、菜品制作与服务。但是如果是一家工业企业内部食堂，比如是一家煤炭企业的内部食堂，为员工提供日间餐饮保障。企业本身通过煤炭采掘和销售获利，那么与开采、销售等有关的环节是企业的战略环节，而餐饮服务是支持保障环节，厨房、餐厅服务等就不再关键。
第四节铺货拜访卡
铺货拜访卡（如表3-4所示）是流通门店最终的工具之一，可以单独设计使用，也可以与门店订货等工作复合成一张表使用（对终端门店采用精耕模式）。包含门店级别设置、门店客情级别设置、门店铺货统计三项功能。表3-4铺货拜访卡一、铺货拜访卡制作经销商运作的品牌繁多、品项繁多，经销商业务员很难以对某一个品牌的所有产品都能做到熟悉和关注。因此，公司必须对产品在经销商管辖区域的市场表现作出管理。第一步：从经销商的系统中导出其近1个月数据数据。实在没系统，手工统计1个月数据。第二步：铺货拜访卡制作时最大的问题就是，如何快速将每个店的产品明细整理成卡中所列模式。通过EXCEL的公式技能，逐步转换导出此格式。第三步：填写店级别与客情级别。客情分级的填写方法：·可以根据销售额来填写客户级别，定出级别标准。·客情级别，这个只能由业务员主观填写。·切记发给经销商或其业务让其自行去写，没有人会认真写的。·方法：拿着表，经销商也要参与会议，让业务员填写一下每家店的级别和客情。话术：客户级别，根据既定标准，××万和××平方米的门店就写A，××万××平方米的门店就写B，××万××平方米的门店就写C，这个不用犹豫。客情，你觉得好的就写A，你觉得不好的就写C，中间的没感觉的就写B。实事求是，不用造假，因为下一步，这个表会用于公司投入团队来做陈列之用。客情“好”填写成“不好”，那么你的店就会被少做陈列，业绩上不去，你吃亏。客情“不好”，填写成“好”，沟通时就会麻烦。第四步：填写路序号，按照路序号排序。二、运用铺货拜访卡管理日常铺货铺货分为日常渗透式铺货和集中铺货两大方式。铺货拜访卡是渗透式铺货的管理核心工具之一。经销商与其销售团队之间就铺货来说，很多时候沟通是极其困难的。非量化传统沟通方式如下：老板：“××产品大家本月要铺好货。”业务：“老板，铺货，每天拜访那么多家店，还有那么多事，订单得总催，哪有时间铺货？”老板：“废什么话，业务员不铺货，还做什么？”一个月下来。老板：“铺了多少家？”业务A：“我5家，其他门店不要产品。”业务B：“我4家，其他门店确实不要。”……老板：“加起来也够20家了，能交差了。”老板：“这个月一共铺了30多家，废了九牛二虎之力，确实难铺，咱家产品别人不认，你看怎么办？你得多给点政策支持。”一般经销商在铺货安排时，强调“××公司××产品大家去铺好货”。而业务员的反应是，每天考核我跑多少家，理多少货，引多少单，哪有时间给你铺货，所以不铺。哪怕嘴上答应了，也没实际效果。这是非量化沟通的恶果，量化沟通可以做到难度沟通、可行性沟通。使用铺货拜访卡，可以做到量化沟通。铺货拜访卡上清晰的写着哪个产品在哪家店里存在着，哪些产品没有。门店的客情等级很清晰的表明了难易度。老板：“来，看一下你这周的产品表现，这么多空白店，客情也不错，本周1天补铺3家怎么样？业务：“太难了！”老板：“1天2家呢？”业务：“也难。”老板：“1天1家呢?”业务：“没问题。”老板：“好，来吧，卡上的对应产品空白处，画对号。”画完对号，业务员在每天出货前，根据路序号，可以提前安排样品、海报、爆炸卡、价格签、赠品等。业务员在进店前，查看这张表时，会发现显眼的对号，从而入店前准备好铺货用具。铺货完毕，就把“对号”改为“1”，并特别标注。管理者每天查看减对号，检查工作执行，这就是渗透铺货的“管理者划对号，业务员减对号”。渗透式铺货的效果如何呢？每个业务员最低1天1家，每周6家。那么5个业务员就是每周30家。每个月就是120家！每天2家，就是240家！销售额，也可以依此类推计算。三、提高客情的工具铺货拜访卡是客户关系管理的核心工具之一，铺货拜访卡可以用于有计划地提高客情。非量化的传统沟通方式如下：老板：“××产品大家本月提高自己的门店客情啊。”业务：“老板，铺货，每天拜访那么多家店，还有那么多事，订单得总催，哪有时间提客情？”老板：“废什么话，业务员不客情，还做什么？”接下来一堆关于业务要做客情的心情鸡汤。一个月后……老板：“多少家客情好转了。”业务A：“我5家。”编一通说辞。业务B：“我4家。”编一通说辞。老板：“加起来也够20家了，还不错。”有效果吗？很难说有效果，因为你可能永远难弄不清楚哪些客户客情好、哪些不好。动用铺货统计表的量化沟通方式：客户关系管理就是客情级别提升的管理，既然业务员都已经在图上标注了客情的ABC，那么公司整体客情的关系好坏一目了然了。老板：“本月你的客情关系可以提升几户？由B到A的几户？由C到B的几户？（以月度为管理）10户怎么样？”业务：“10户难度大了。”老板：“5户吧，为什么5户呢？每周每天一条线，每周6天，每天集中攻一户，每户服务多加30分钟至1个小时，难度不小。一个月下来这样就有4次接触，4次应该差不多了吧。这样是6户，给你定5户。”业务：“5户差不多。”老板：“这样，每户给你准备××礼物，你可以领用每户1个，6个怎么样？”业务：“好。”
第一部分前言
公司总经理依照ISO/IATF16949：2016标准及公司质量管理体系的要求，于2018年3月29日9：00至11：30在公司会议室召集各部门主管级以上人员召开管理评审会议，会上各部门负责人对一年来质量管理体系运行的工作业绩、品质目标达成情况、质量成本情况、存在的问题及改善措施进行了汇报。公司总经理对质量管理体系的充分性、适宜性和有效性进行评审，并针对存在的问题提出了改善要求，确保ISO/IATF16949：2016质量体系正常运作。
药企做强与做大的辩证法
药企成长和壮大有其自身的规律，如果我们能够认识到这些规律并按照规律去经营，不揠苗助长、不反复折腾、不好高骛远、不急功近利，就会在整个行业中创造出大、中、小型企业各有其独特的定位以及共存、协同、互补和良性竞争的局面。想做大先做强。做强是做大的基础和前提，做大是做强的必然结果。什么是强？企业对环境的变化和市场趋势有前瞻性认识和判断，并且会有恰当的反应来适应环境的变化；不断推出适应市场要求的产品来满足市场的需求；管理精细，运营效率高，即用社会平均投入能够产出更多更有价值的产品或产出同样的产品所消耗的资源更少，这标志着技术能力和运营能力的强；由于产品的价值带来品牌的社会效应；管控资源、环境和业务能力强。上述四个方面说明了一个道理，企业做大不是罪过，“揠苗助长”才不利于企业长远和健康发展，要想做大企业并使其能够持续和健康发展，必须先做强。医药产业界是这样的认识，希望政府也能够认识到这样的规律，科学决策，培育公平竞争环境，让大企业做强来规避风险，让小企业在做强的同时茁壮成长，让各种规模的药企都能在医药市场中有自己独特的定位，互补、互助、协同和良性竞争。如能这样，医药产业之福，政府之福，百姓之福。
第九节 非医保产品医院销售的六大营销模式
第九节非医保产品医院销售的六大营销模式林延君卖过药的都知道，医药行业是个非市场经济，受政策的影响巨大，有句话是“医药政策像太阳，照到哪里哪里亮，医药政策又像月亮，白天看不见，晚上才能摸得着。”准入、医保、物价和招标四大尚方宝剑无时无刻不牵动着每个医药老板的心。尤其是众多研发出身的医药企业家的心，辛苦十余载研发出来的新产品，由于没有进入医保目录，新产品上市后，销售一筹莫展。笔者尝试梳理非医保产品在医院销售的各种模式，希望对医药同仁们有所启发。 在介绍各种模式之前，笔者首先想谈谈非医保产品的困难，简单来讲，非医保产品面临着三大困难：（1）准入困难。我国95%以上是公立医院，在政府集中招标采购中处于绝对强势低位时，除了少数临床急缺品种和肿瘤产品外，非医保产品逐步被边缘化，进入医院的机会大大降低。连进医院都成了困难，谈何临床推广。（2）处方困难。对于临床医生而言，临床上可以选择的品种成千上万，除少数品种外，同类品种同质化非常严重。医生从职业道德上更愿意推荐医保产品给患者，一方面更容易让患者接受，另一方面，临床治疗方案药物选择基本不受影响。（3）支付困难。中国医保已经基本实现了广覆盖，医保报销的比例也在逐年提高。对于老百姓而言，选择使用医保产品已经基本能满足常见病的治疗，对于非医保产品，患者往往比较谨慎。尤其是价格昂贵的新药，在支付上面临很大的困难。谈完非医保产品的困难，下面重点介绍一下非医保产品医院销售的六大模式：（1）赠药项目模式。这种模式是外企常见的模式，多用于昂贵的肿瘤药。一般药企会选择第三方慈善机构进行合作，由慈善机构负责审核和发放药品，要求患者先自费使用3~6个月后再申请免费赠药。例如诺华的格列卫援助项目、拜耳的多吉美援助项目、罗氏的特罗凯援助项目等，均采取该销售模式。赠药项目设计要素要包括四个方面：疾病流行病学的数据分析、疾病临床治疗方案的评估、药品用药疗程的考虑、产品价格与成本衡量。（2）医保谈判模式。该模式在国外比较成熟，国内逐步借鉴，通过谈判压低药品价格，以价换量，目前主要在部分省市试点，成功后才会全国性推广，企业以部分外企为主。非医保产品谈判实质是医疗保险经办机构与药品生产企业或供应商谈判，代表参保人利益，直接降低参保人员的个人医药费用负担，同时提高医保基金的使用效率。相对于医保产品的政府事务、政策运作模式，非医保药品需要更加市场化、更加灵活多样的运作模式。非医保药品谈判的重点包括：明确谁分担、分担多少？分担的越多，医保报销的比例就越高；以医保的费用结算支付比例不同来控制药品进入医保的流入量和所占市场份额。各地试点包括江苏的赫赛汀（罗氏）、格列卫&达希纳（诺华），浙江的凯美纳（浙江贝达），青岛的赫赛汀、凯美纳等。（3）药企+商业保险模式。由企业和商业保险公司合作，对特殊的产品进行保险。例如2012年，罗氏公司和瑞士再保险公司、太平洋保险公司签署了一个三方协议，内容是将一种新形式的、针对某种肿瘤疾病的保险险种提供给中国的消费者，三方角色是：罗氏公司提供肿瘤学流行病学相关研究数据，同时提供对于肿瘤疾病相关治疗的标准方案；瑞士再保险公司针对罗氏公司所提供的这一类保险相关数据，给出一个产品的设计，通过精算模型，按照中国肿瘤病人的具体情况，提供一个这样的险种，将具体的产品交给太平洋保险公司。瑞士再保险公司另外一个非常重要的工作是对太平洋保险公司接受的这个险种进行二次保险，就意味着会降低太平洋保险公司在中国提供险种的财务风险。该模式的创新元素在于：①跨界合作，药企与商业保险公司的跨界合作；②全过程保险，患者从预防、治疗、保障全过程收益；③二次保险，降低保险公司的财务风险。（4）市场议价模式。即广东药交所模式，同时对医保和非医保品种准入放开。“取得国家生产批件的药品均可报名”，“新取得生产批件的药品可随时报名”，在这样的交易模式下，即使医药公司没有覆盖到的医院，也可以通过网上交易系统直接报价，实现市场的推广。对于非医保药品，医院指定的厂家可以直接议价。（5）院内社会药店销售模式。首先，对于目前的医院而言，药占比的控制成为考核医院的一项重要指标。其次，医院通过引入院内药店变相卖药不受影响，同时医保机构对医院医保药品实行总额控制，而非医保药品不受此控制，也有利于医院与社会药店的合作；最后，医药分家、药品零差率等政策的实施，对医院盈利能力提出了更高的要求。医院通过与院内非医保药店合作，可以获取额外的收益。上述原因使院内社会药店销售模式成为可能。从具体操作模式上来看，医院一般将门诊药房独立出来，引入社会商业合作伙伴，设立社会药房，同时在经营品种上进行限定，避免冲击医院住院药房价格体系，医院要求回报不低于甚至高于原有药品回报。从各地实践来看，江苏润天生化医药有限公司、云南鸿翔药业有限公司、济南漱玉平民大药房有限公司、苏州礼安医药有限公司等都在各地方积极尝试。（6）新特药DTC/DTP（Direct-to-Customer/Direct-to-Patient，直接面对消费者）销售模式。制药公司将药品授权给药店做经销代理，患者在医生处获得处方后，即可在药店直接获取药品。DTP模式与DTC模式的差异在于DTP模式不仅给患者直供新特药，还在于以患者为中心，提高服务和患者意识，比如送货上门、举办病友交流教育活动、管理病人数据、开通客户关爱热线等。该模式为阿斯利康与辉瑞在英国开创，国内实践最成功的是广州百济新特药连锁公司。广州百济新特药连锁公司成立于2001年，自成立华南地区首家专科药房以来，截至2013年，已先后在广州、北京、上海、深圳等城市建立了29家分店，是目前全国最大的专科医药连锁企业,年销售额在2亿左右；2013年10月，被世界百强企业康德乐收购。它经营品类上千种，依托400免费客服热线，由数十位资深药师为全国顾客提供更便捷、更专业的药品咨询服务。北京京卫大药房、北京医保全新大药房也尝试过类似模式。除上述六大模式外，未来一定会有更多的模式出现。例如多个供方合作模式，不同药企（甚至医疗器械企业）形成合作联盟，提供多层次、多类别的品种组合套餐和一体化的治疗解决方案，联合对外洽谈，集体供货。例如医联体统一谈判模式，北京医联体2016年预计要达到50个；民营医院方面，由刘永好、冯仑、翁国亮合作成立的中国医疗健康产业发展策略联盟，对外统一采购药品。上述医联体或医疗联盟，都是进行统一谈判的很好机会。最后，笔者还需强调一点，上述各种模式仅为缓兵之计，企业最终还是要解决医保问题、医院中标问题；在未解决上述问题之前，企业不能坐以待毙，而应该积极拓展营销渠道，丰富营销手段，并在此期间，熟悉市场，锻炼队伍，贮备能量。 
第一节转型战略
A商业银行高层认为，若不想与市场脱节，必须与时俱进，大力推动经营转型，切实转变业务模式和盈利模式，提高精细化管理水平。具体来说，即需要从客户服务模式、风险管控、产品和业务、技术等方面进行转型和创新。​ 客户服务模式转型：因时而变，有效整合传统业务资源和非传统业务资源，参与到企业的价值链中，实现由传统的存贷款融资中介向提供综合金融服务方案的全能性服务中介转型，建立新型银企合作关系。​ 加强风险管控：房地产贷款、贸易融资等重点领域风险排查，加强对潜在风险客户跟踪管理。​ 持续开展产品和业务创新：树立差异化技术优势，降低竞争成本，提高客户忠诚度。​ 加快技术创新：实现业务与IT的高度融合。而在这过程中，真正使战略起作用的是人。例如A银行现有人员队伍本身素质如何，人员本身是否足以支持银行转型，团队之间的人员搭配是否合理且符合战略需求等。A银行若要转型成功，则必须保证在转型过程中，无论是管理者、关键岗位以及团队，都能满足转型要求。这就要求使用先进的人才测评技术为A银行的员工进行全面摸查盘点。在企业的人才摸查盘点中，主要会关注三个方面：绩效结果、能力以及性格。​ 绩效结果反映了个人当下的业绩水平，可以通过硬性的绩效打分进行评定。​ 能力是个人具体行为表现的反映，能力水平高低可以有效预测个体是否能胜任工作要求，从而产生高绩效。能力可使用能力的360评估作为测量工具，由与被评价对象有密切工作关系的人（包括自己、上级、同事、下级等）对被评价对象进行评价，从而全面、客观地搜集员工在工作中行为表现的相关信息。​ 性格是指与员工工作相关的关键人格特质，可预测个体的行为表现，一般使用大五职业性格测评进行测量。图5.1.1能力的360评估
3、​ 制定系统的培训管理规范
为了确保培训的系统性和成效，经销商必须制定清晰的培训管理规范，以推动培训的高效开展。那么，培训管理规范应该包括哪些内容呢？笔者对关键内容简述如下：1.明确培训目的为公司打造优秀的运营团队，适应公司对各类人才的需求，增强核心竞争力，提高员工整体素质与技能，通过建立学习型团队，改善工作方法，提高工作效率，指导公司各部门有序高效地开展岗位培训和专项培训，使公司培训体系专业化、规范化、制度化。2.培训基本原则整体性：提高公司全体员工的综合素质与工作技能，从管理层到基层员工层都应充分认识培训工作的重要性，积极参加培训，跟随公司学习进步。针对性：培训要针对各岗位和职能的实际工作需求，有目标的开展培训工作，指导员工将培训内容与实际工作相结合、相配套，提高工作效能。计划性：培训工作要根据岗位培训需求，以及公司同期发展需求，制定相关培训计划，并按计划严格执行。全程性：培训工作根据员工的岗位需求，贯穿岗前、在岗、转岗、晋职等全过程，促使员工适应在不同时期的工作需求。综合性：培训内容包括基础培训、素质培训、技能培训，培训方式以讲授、讨论、观摩、委培等多种方式综合运用。跟踪性：培训结束后要及时对培训内容进行考核，考核要有结果与奖惩，并定期进行检验与评估培训效果，适应公司发展需求。3.培训工作的管理职责行政部是公司培训工作的管理部门，负责对培训组织体系进行管理，包括培训工作的计划与整合、组织与协调相关人员、监督与实施培训工作、考核与考察培训效果，以及各部门培训工作的指导与管控。由行政部统一指导与管理，从而保证各项培训工作的贯彻落实到位，确保实现公司整体培训任务，以及督促各部门培训工作落到位，在公司内部建立培训组织体系和内部培训师队伍，保证公司及各部门的培训工作有专人负责。行政部负责公司的岗前培训、岗位培训、外派培训、大型专项培训的计划与组织实施工作，各部门负责落实本部门培训、部门内部转岗培训，由行政部督促指导、检查考核培训落实情况。各部门由部门经理或主管兼任培训监管员，兼职培训员在做好本岗位工作的前提下，接受行政部指导，负责本部门培训需求调查、培训计划的制定与上报、组织实施及跟踪评估等工作，完成公司交办的培训任务。各部门要随时收集整理与培训工作相关的基础信息，积极对公司培训工作提出意见反馈及合理化建议，协助公司根据实际需求开展培训。每年年终，公司将根据各部门的培训工作开展落实情况实施专项奖惩，对于培训工作成绩显著的部门和个人，给予奖励；对于培训工作开展不力、未达到规定培训要求的部门和个人予以处罚。4.培训需求调查培训前对培训对象进行了解与分析，掌握员工的基本概况，包括学历水平、工作经历、技能掌握程度等，了解培训对象在该岗位所存在的现实问题和可能解决方法，通过客观、准确、系统的培训需求调查，明确培训目的及解决的问题。5.制定培训计划根据对培训对象的分析及培训需求调查结果，由培训部门结合各部门实际情况，制定详细具体、切实可行的培训计划，要明确培训对象、参训人数、培训目的、培训内容。如表7-2所示。表7-2《培训计划表》用人部门：岗位：培训对象：人数：培训方式培训目的培训内容培训师考核方式内部培训外派培训6.培训落地执行培训计划通过后，由行政部根据计划严格实施，不得随意更改计划内容，不得无故延迟或中途停止，行政部监督各部门定期对培训计划的执行情况和实际效果进行评估，及时发现与解决问题。7.培训效果评估针对培训课程较长或外派培训的项目，在培训期间由培训负责人定期与学员进行交谈，了解培训中存在的问题和期望到达的效果，如有进一步要求，需要与讲师及时沟通进行调整，确保达到预期的培训效果。8.培训跟踪调查在培训结束后一周后，培训负责人安排与讲师、培训人员及其上级领导回访，通过跟踪调查访谈等方式，了解培训目标达成情况，以及培训人员工作技能的改进和提高程度，作为培训评估考核的依据。9.培训结果考核培训结束后要有考核，以强化和检验培训的效果是否达到培训预期目的。培训考核成绩优异者给予物质或精神奖励，成绩不合格者给予处罚，奖励和处罚情况录入员工档案，作为晋升或增薪的依据之一。10.培训总结报告每次培训结束后，培训人员要编写专项培训总结，各部门培训管理员负责及时整理与汇总，并对本期培训工作评估，形成评估总结报告。各部门培训管理员每年要总结年度培训工作开展情况，并制定下年度整体培训计划。11.建立培训档案培训结束后，由受训部门未按照要求提交相关培训资料，行政部负责保存并编制入档，包括培训调查表、培训计划、签到表、培训记录、请假申请、考核问卷及成绩单、评估报告、奖惩记录等原始记录。
十二、新人就该这样洗脑
新人离职率最高的时期不同时期的员工主要离职原因是不同的。入职时主要是薪资问题，入职6个月内主要是工作氛围问题，6个月后主要是管理方式和未来发展空间问题。而离职率最高的恰恰发生在入职后的6个月内，除去薪资问题，就是工作氛围问题，因为此时的很多经销商采取的策略是：不管不问、自生自灭，看看你究竟怎么样，做得好就做，做得不好就开。作为一个有温度的人，爹不疼、娘不爱、领导不重视、同事不搭理，你说他会呆多久？试用期必须要做的三大改造新员工很多都是跨行业过来的，对产品等方面比较陌生。即使有行业经验，公司基因也是不同的，也往往不对味。三大改造，是无论如何也不能回避的。三大改造操作指南1管理制度层面每个公司有每个公司的规矩，必须让大家清楚的知道公司的纪律，尤其是红线。我当时在企业做的时候，对于下属新员工第一天上班，上午开个欢迎仪式，然后就开始有人事专员一对一逐条的讲解公司的管理规章制度，并签字确认知悉。下午由其自学和背诵，下班前进行考试。这就是第一天的全部工作。2岗位知识层面包括行业知识、品牌知识、产品知识、服务知识、相关技能等。刚才说到了我对待新员工第一天上班的安排，第二天，我就会安排专人把他的岗位所需的知识和技能做个列表清清楚楚的告诉他，并开始粗线条的培训，细线条的培训是要基于他的表现来定制的。当然还有考试，有训必考，就是一个雷打不动的原则。当然，还会特别指定一个人担任他的师父，让他们师徒见个面、一起吃个饭。3价值观层面这是最难的部分。因为这是最虚的部分，但也是最要命的地方。态度不对，其他都是水上漂。我的操作经验有五条：先统一利益，再统一价值观，这是基石。旗帜鲜明的明确自己的价值观以及指导下的关键行动准则，为此我会做一个专门的企业文化单张，不需要多，一页就够了。做好氛围和仪式，这有点形式主义，但是连形式都做不到，就更不要谈内容了，宗教的形式感、军队的站军姿和走队列不是没有道理的。制定和践行奖罚，这是最关键的，符合价值观的行为和个人必予鼓励，不符合价值观的行为和个人必遭处罚，并充分发挥榜样的力量进行推广。管理者尤其是头人必须对此坚信不疑、践行不移，否则就是自欺欺人、鬼才信呢。慎重选择老带新的那个老人人学好很难，学坏却特别容易。如果一个新人的师傅自身不正、成天牢骚满腹、油头滑脑，那他带的徒弟会怎样呢？要么被带坏，从此走上一条不归路，再带好几乎是不可能的了；要么就失望透顶、择机就溜了，而这个新人往往就是你可遇不可求的。一旦带坏，后期再带好那就几乎不可能了。所以选这个老带新的老人，务必要非常慎重。一定要选择那些表里如一的态度端正、技能过硬的正能量老人，记住，态度端正是第一位的。如果确实难以找到这个老人，对于特别看好的人，宁愿自己亲自带。务必抓住新员工的黄金一月新员工入职后的第一个月无论对于新员工而言还是对于老板而言都是极其宝贵的，而且是不可再生的资源。首先，新员工第一个月的新鲜感、抱负心、工作热情都是空前的。老板务必对此要多加爱护、多加鼓励，并想办法进行保温和延长，尤其要注意尽量避免有意无意的打击这份初生牛犊的激情，以及尽量调离那些牢骚满腹的不良老人。如果有条件，先清除这些毒瘤，再招募新人，先下车，再上车。这正是毛主席所说的，打扫干净屋子再请客。其次，新员工对公司的认识，往往定位于第一个月。你不对他主动介绍公司的情况，他会自己想办法了解的，比如通过老员工等。尤其是那些真正有能量的人，混各类信息不要太熟练了。这算是殊途同归吗？大错特错了！因为他了解到的和你主动介绍的区别是很大的。往往他了解的会以负面居多，这会对他产生非常不良的影响。所以，在第一个月里，老板应该变被动为主动，主动介绍行业状况、竞品情况、公司的发展规划。那么对公司确认存在的一些问题，是否需要讲呢？建议对于大家都知道的问题还是坦诚不公一些比较好。因为你不讲，自然会有人偷偷的告诉他。我们就不要掩耳盗铃、自欺欺人了。何况家家有本难念的经，有问题也不是件丢人的事。我们所要传达的不是问题本身，而是员工看待问题的态度和方法。因为新员工往往不会从分析问题、解决问题的角度来思考，所以才受不良老员工的错误引导。我们要积极引导新员工这样一个理念：“问题恰恰是提升的空间所在，招募新人不是为了抱怨问题而是为了解决问题的，很荣幸，我们找到了我们想要的人，那就是你。”
二、会议制度及激励
除了年度总结大会外，比较有海尔特色的是每日会议、每周会议及月度例会。1、每日会议每日会议中具体包括了三个会议：驻外工贸公司的早会、晚会以及总部（商流）对各销售事业部的视频会议。（1）早会的内容分为三个方面：一是学习企业文化，喊口号。“海尔作风——迅速反应，马上行动”是每天早会必喊的一句口号。主要目的是培养员工快速执行各项决策的思想意识；二是总结前日的工作完成情况，并且对每人的完成情况进行排名。对排在前三名的人员在早会上宣布，并且进行分析，给予一定的正激励。同样也要宣布和分析排在后三名的，给予一定的负激励且限期整改。每天进行此项活动，使员工逐步培养起这样的价值观念——只有保质保量地及时完成当日工作，才能被公司所认同；三是宣读今日的主要工作，加深每位员工对今天到底该做什么的认识。同时，在一天中随意一个时间段，领导者会随时询问下属今天主项工作的完成情况，并对下属提供相应的资源支持，使下属不仅能迅速执行公司决策，而且能及时发现执行过程中出现的失误并及时纠偏。（2）晚会的主要内容是对当天各项工作的完成情况进行总结，找出不足之处并在第二天进行改进提高。将今天没有完成的指标加入第二天的计划中，使每位员工明白：今天的工作没有完成是要付出代价的。（3）视频会议的内容类似于晚会，所不同的是视频会议会随时增加一些临时性任务。比如，全国范围内某型号产品库存过大，集团会在视频早会上通报每个销售事业部的库存情况并且限期全部出库，在午会或者晚会上会对每个事业部的完成情况进行通报并予以激励。如此严密的会议制度，使每位员工能够迅速执行公司下达的任务。2、每周会议每周的会议内容基本上类似每日会议情况。3、月度例会正常情况下，驻外营销人员每月定期回总部开会。会议内容除了学习产品、营销知识外，很重要的一项是对上月计划的完成情况进行排名，排名在前的现场发红包，并且讲解优秀的原因；排名在后的进行负激励，也要求现场讲解指标完成差的原因。这种做法不仅是物质激励，更多体现的是精神激励的作用。连续三个月排在后三名就“下课”，因为这关系到个人的“饭碗”，因此很少会有人对公司的决策熟视无睹。
第二节需求三角：破解社群用户消费者需求密码
任何的理论知识，从知道到做到，中间可以说拥有着巨大的鸿沟。为用户提供价值的三个过程，分别是创造价值、感知价值和价值交付。这中间最关键的就是感知价值的阶段。大多数企业，对于自己的产品、提供的服务，都是充满自信，并且能够清楚意识到自己的价值所在。但是如何把这些价值，打包推送给用户，让其感知到，这就是那条看不见，却真实存在的鸿沟了。
第一篇洞见篇
  
    
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