自由读 — 十二、新人就该这样洗脑

新人离职率最高的时期

不同时期的员工主要离职原因是不同的。入职时主要是薪资问题，入职6个月内主要是工作氛围问题，6个月后主要是管理方式和未来发展空间问题。而离职率最高的恰恰发生在入职后的6个月内，除去薪资问题，就是工作氛围问题，因为此时的很多经销商采取的策略是：不管不问、自生自灭，看看你究竟怎么样，做得好就做，做得不好就开。作为一个有温度的人，爹不疼、娘不爱、领导不重视、同事不搭理，你说他会呆多久？

试用期必须要做的三大改造

新员工很多都是跨行业过来的，对产品等方面比较陌生。即使有行业经验，公司基因也是不同的，也往往不对味。三大改造，是无论如何也不能回避的。

	三大改造	操作指南
1	管理制度层面	每个公司有每个公司的规矩，必须让大家清楚的知道公司的纪律，尤其是红线。我当时在企业做的时候，对于下属新员工第一天上班，上午开个欢迎仪式，然后就开始有人事专员一对一逐条的讲解公司的管理规章制度，并签字确认知悉。下午由其自学和背诵，下班前进行考试。这就是第一天的全部工作。
2	岗位知识层面	包括行业知识、品牌知识、产品知识、服务知识、相关技能等。刚才说到了我对待新员工第一天上班的安排，第二天，我就会安排专人把他的岗位所需的知识和技能做个列表清清楚楚的告诉他，并开始粗线条的培训，细线条的培训是要基于他的表现来定制的。当然还有考试，有训必考，就是一个雷打不动的原则。当然，还会特别指定一个人担任他的师父，让他们师徒见个面、一起吃个饭。
3	价值观层面	这是最难的部分。因为这是最虚的部分，但也是最要命的地方。态度不对，其他都是水上漂。我的操作经验有五条：先统一利益，再统一价值观，这是基石。旗帜鲜明的明确自己的价值观以及指导下的关键行动准则，为此我会做一个专门的企业文化单张，不需要多，一页就够了。做好氛围和仪式，这有点形式主义，但是连形式都做不到，就更不要谈内容了，宗教的形式感、军队的站军姿和走队列不是没有道理的。制定和践行奖罚，这是最关键的，符合价值观的行为和个人必予鼓励，不符合价值观的行为和个人必遭处罚，并充分发挥榜样的力量进行推广。管理者尤其是头人必须对此坚信不疑、践行不移，否则就是自欺欺人、鬼才信呢。

慎重选择老带新的那个老人

人学好很难，学坏却特别容易。如果一个新人的师傅自身不正、成天牢骚满腹、油头滑脑，那他带的徒弟会怎样呢？要么被带坏，从此走上一条不归路，再带好几乎是不可能的了；要么就失望透顶、择机就溜了，而这个新人往往就是你可遇不可求的。一旦带坏，后期再带好那就几乎不可能了。所以选这个老带新的老人，务必要非常慎重。一定要选择那些表里如一的态度端正、技能过硬的正能量老人，记住，态度端正是第一位的。如果确实难以找到这个老人，对于特别看好的人，宁愿自己亲自带。

务必抓住新员工的黄金一月

新员工入职后的第一个月无论对于新员工而言还是对于老板而言都是极其宝贵的，而且是不可再生的资源。

首先，新员工第一个月的新鲜感、抱负心、工作热情都是空前的。老板务必对此要多加爱护、多加鼓励，并想办法进行保温和延长，尤其要注意尽量避免有意无意的打击这份初生牛犊的激情，以及尽量调离那些牢骚满腹的不良老人。如果有条件，先清除这些毒瘤，再招募新人，先下车，再上车。这正是毛主席所说的，打扫干净屋子再请客。

其次，新员工对公司的认识，往往定位于第一个月。你不对他主动介绍公司的情况，他会自己想办法了解的，比如通过老员工等。尤其是那些真正有能量的人，混各类信息不要太熟练了。这算是殊途同归吗？大错特错了！因为他了解到的和你主动介绍的区别是很大的。往往他了解的会以负面居多，这会对他产生非常不良的影响。所以，在第一个月里，老板应该变被动为主动，主动介绍行业状况、竞品情况、公司的发展规划。

那么对公司确认存在的一些问题，是否需要讲呢？建议对于大家都知道的问题还是坦诚不公一些比较好。因为你不讲，自然会有人偷偷的告诉他。我们就不要掩耳盗铃、自欺欺人了。何况家家有本难念的经，有问题也不是件丢人的事。我们所要传达的不是问题本身，而是员工看待问题的态度和方法。因为新员工往往不会从分析问题、解决问题的角度来思考，所以才受不良老员工的错误引导。我们要积极引导新员工这样一个理念：“问题恰恰是提升的空间所在，招募新人不是为了抱怨问题而是为了解决问题的，很荣幸，我们找到了我们想要的人，那就是你。”