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第三章 常用临时公告披露流程 342
四、手段盲目，入不敷出
“三高一低”（高人工成本、高房租成本、高食材成本、低毛利）是目前餐饮企业普遍遇到的现实问题，如果再考虑日渐高企的营销费用，餐饮企业的日子越来越难过。解决毛利率低，最简单快捷的方式就是涨价，但涨价是要冒风险的，企业往往陷入涨不涨价、怎么涨、涨多少的“不涨价等死，涨价找死”的纠结之中。一旦决策失误，很容易流失顾客，使餐厅经营雪上加霜。在涨价的现实操作中，一些餐厅缺乏深入分析、系统规划、策略组合，简单粗暴地提价，结果顾客流失，得不偿失。餐厅普遍投入大量的营销费用，推出形式多样的促销、推广活动，初衷是希望能够持续获客，但往往效果大打折扣。传统的推广促销方式只能短期有效，甚至效果不佳，对长期经营的边际贡献越来越小，投入产出低，或者直接没有效果。餐饮企业A和B是两家规模相当的中档餐饮企业，但在菜品定价上差异相当大。A店的老板将普通家常菜品定价在40元以上，当有新顾客就餐时，就会再提价5~10元，损失了一大批客源及潜在客户。B店的老板则深信“薄利多销”，每一个菜品无论材料如何，一律定在30元以下。这样一来，虽然餐饮企业的生意还不错，但是由于开销过大，盈利不多，导致餐饮企业入不敷出。这两家店只注重眼前利益，菜品定价未符合餐饮企业的实际经营情况，出现亏损也就不奇怪了。
5、产品特色怎么展示
——数字，是最容易理解的东西。当你分析完产品属性、目标用户、使用场景、竞争对手后，就需要把自己产品的特点，尽可能凸现出来。和用户脑海中固有的东西产生联系：典型的就是纳米机油，当大家都故作玄虚，不懂装懂讲解纳米概念时，嘉实多用磁铁、壁虎来介绍它的“磁护”机油，小孩子都了解的东西，当然在销售上一往无前。利用数字具体化：在以前，为体现油品质量，很多企业说自己的产品有超长换油周期，甚至提出了终身不换油，但不如“长达4万公里”来的简单明了，更靠谱。利用用户能感知到的视觉化描述：一些节能产品，或者省燃油产品，总喜欢用绝对值来体现，比如说能省油3%，但这个数字用户无法感知，如果换成“百公里省3块钱”，用户立刻明白；如果用“换某机油，省出1箱油”就更具体了。突出给用户带来的利益：人是趋利避害的，医药行业擅长恐吓营销，就是你不作为会如何如何，润滑油可以恐吓，也可以附加利益，比如用劣质机油，会损坏设备，用好机油，提高效率。“怕磨损，用安美”，“用如新，引擎历久如新”。调动用户的情绪：用场景带入，调动用户的情绪，“启启停停，就用启停宝”，“跑西跑东，用九州通”，“九州通，通九州”，“机油亮红灯，用油压王”，都是结合用户常遇到的烦恼，提出解决方案。
三、提问的技巧
首先，我问大家一个问题：“如果你在教室里上课，什么时候你的注意力会最集中到老师那里？”是老师讲故事的时候？是老师布置作业的时候？还是老师向你提问的时候？应该是“提问”的时候吧？那时候你一定不会再想午饭吃什么，或者同桌的马尾辫真好看，而是在绞尽脑汁地想老师问题的答案，甚至会心跳加速、呼吸急促、小脸红扑扑的。这是因为被提问时，一个人就会本能地产生这种生理上的“应激反应”。同样的道理，当我们向客户提问时，需要回答问题的客户同样会产生这种应激反应，这种反应带来的就是客户的“专注”。“狼来了”的故事大家一定都听过，当那个孩子喊“狼来了”的时候，听到的人都会有一种应激反应，马上调动全身的神经和肌肉准备战斗或者逃跑，结果发现被骗了，这个“反应”白做了，没有价值，接着肯定是“不悦”甚至“愤怒”。因此，我们如果想获得客户的专注、得到我们想要的信息，必须向客户提问，但是得到了“专注”以后，如果客户发现你的问题毫无质量可言，他可能会不太高兴了。我们来看看到底哪些问题才是有质量的问题，才能达到为客户诊断，进而体现我们的价值的效果。
　　引 言
　管理学，作为一门有关人的社会行为方式及其组织系统的学说，不啻为人类最古老的学说而实际与人类社会历史是同步的。　　但是，令人遗憾的是，这一学说的重要意义直到近现代才为人们所认可所关注。同时，人们不仅把这一学说主要限于工业生产领域，而且因之而仅把其视为长于制作技术的西人的专利。　　道格拉斯·麦格雷戈在谈到这种为西方人所发明的并为今人所普遍恪守的管理学说的主要观点时指出：　　一、管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素—金钱、物资、设备、人员—组织起来。　　二、就人员来讲，这是一个指挥他们的工作、激励他们、控制他们的活动、矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。　　三、如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的—甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制—必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样一句话，管理就是通过别人来把事做成。　　而这种所谓的管理人员的“积极地干预”的方式，尽管其花样可以不断地翻新，但实际上总不出乎“胡萝卜加大棒”这一“恩威并施”：　　在一个极端，管理人员可能是“严厉”或“强硬”的。指挥人们行为的方法包括强迫和威胁（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一极端，管理人员可能是“温和”或“软弱”的。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的要求，求得相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。……　　目前的流行主题是“坚定而公正。”这是一种兼采软硬两种态度之长的企图。它使人想起老罗斯福的“言语温和，但手中拿着一根大棒。”　　同时，道格拉斯·麦格雷戈认为，所有这一切，都基于这样种不言而喻的对“人”的假定：　　一、正常人生性懒惰—尽可能地少做工作。　　二、他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。　　三、他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。　　四、他的本性就反对变革。　　五、他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。　　这就是是所谓的“群氓假定”，即假定“人类是一群为个人利益所驱动的无组织个体。”但是我们不能不问，这果真是对人类本质最真的写实吗?镜子里的我自己果真是如此的丑陋吗?如果是，那么现行的管理思想及方式就成为并且永将成为不可易移的铁律，如果不是，那么这种管理思想及方式作为一种无据之偏见，而决定了其在人类历史上尽管被奉若神明但最终不过是昙花一现的东西。　　我们看到，伴随着现代人类自我反思精神的日益深入，这种现行管理思想所赖以的人学前提在理论上正遭致人们愈来愈多的质疑和非议。例如，西方“人类动机学说”的创始人马斯洛令人信服地提出，人不仅受自己的动物化的“生理需要”所驱使，而且亦以“自我实现”这一“类”的需要为动力。西方“社会批判理论”的学者不无雄辩地指出，人不仅是一种受制于种种物的规定的既定的存在，而且亦是一种超越规定的、自己完善自己的“潜能。”同时。这种对人的自我实现、自我完善能力的肯定，必然导致对人的社会本质即“主体间性”的再认识。人们开始发现，社会已不再是一种“原子式的个人”的简单相加，即一种纯粹出于某种外在目的而人为结合起来的“利益共同体”，而是作为自我本身的一种表现和延伸形式，它本身就具有一种自组的“原始的亲合力。”这样，诸如“爱”、“同情”、“伦理”这些业已被人遗弃的传统的概念将不再被歧视为非科学的“形而上学的呓语”，而是再一次登堂入室地进入列人类社会学说的腹地，成为人类社会行为及组织的坚实构架和基石。而这一切，无疑为一种新的管理学说提供了理论前提。　　正如为今天初露头角的现代西方“Y理论”等管理理论所表明的那样，这是有别于传统的“物本”的一种“人本”的新的管理学说。它坚持：在管理活动中，人不再是与其他物的因素同等并列的一种“要素”，而是作为“主体”始终居于主导和统治地位；管理不再是唯利是图地片面追求所谓的“效率”，而是最终以人的内在目的，即自身价值实现为宗旨；有效的管理不再是完全求助于“胡萝卜加大棒”这一利与力的交用，而是基于人自身的自觉和自治。最后的结论是，人类的管理不再是人的一种纯粹的“手段”，而是既是“手段”又是“目的”。　　耐人寻思的是，当如梦初醒的西方人在这种人本主义的管理学说里为自己似乎发现了一个管理的新世纪的时候，而对于东方的中国人来说，它却早已成为过去了的辉煌的历史。这就把我们带到了中国古代“治”的理论这一本书的主题。正如本书将要指出的那样，中国古代儒家的社会管理学说，即其以“礼”和“仁”为核心的“治”的理论实际上正是这样一种极为自觉、极为成熟的人本主义的管理理论。随着本书的展开，读者将会看到，这一理论如何以一种彻底经验主义和人本主义的哲学作为自己坚实的理论基础，这种理论如何不留斧痕地克服似乎无法调解的存在于人类社会行为与社会组织中的种种两难和对立，这一理论如何在与其他学说（法家学说与墨家学说）的对比中显示出其顽强的生命力。最后，读者将随着作者从过去走向今天，去领略这一理论为我们所展示的现代意义。　　我们希望，这种对人类管理学的“考古”不仅有助于人们对一种新的人本主义的管理学的理解，而且也将重振昔日管理学在人类社会地位的显赫。在人类古代，正如中国历史所表明的那样，管理学作为一种普遍的“治道”，作为一门一以贯之的安邦济民的“经世之学，”曾被视为是以天下为己任的政治家的宏伟事业。但是在今天，它作为一种日趋支离的部门之学而日渐沦为目光短浅的技术官僚的纤术细学。然而我们相信，随着管理中的人本学意义的发现，同时也随着管理学最终成为对人类社会的“整体功能”而不是对其局部的“质”或“量”的把握的学科，它将从一种为经营学服务的辅助性学科一跃成为一种具有领导性和统摄性的学科，而再次登上“元社会学”的宝座。　　而这不正同时也意味着人类真正地自觉支配自己的时代的到来吗?　　第一部分中国古代哲学的基本精神　　任何管理思想都是以一定的哲学思想为基础和前提的。西方的管理思想是如此，对于坚定坚持“体用不二”、“知行合一”的中国古代“治”的理论来说更是如此。因此，在本书开始之前，我们将对中国古代“治”的理论所基于的哲学思想予以深入的讨论。只有这样，我们才能够高屋建瓴地把握有别于西方管理理论的中国古代管理理论的内容与实质，才能够真正入室操戈地步入广大而精微的中国古代“治”的领域。　　本书认为，中国古代哲学的基本精神可概括为三个不可分割的方面，即彻底经验主义，人本主义以及唯生主义。
（三）恐慌期管理
新人进入一个企业25天左右，公司人文与环境的磨合期过了，这个阶段已经没有借口了，如果还不适应环境就有可能被淘汰。如果还不能很好地融入企业的人文环境，不管你拿多高的工资，还是多低的工资，都会恐慌，对公司的中意度越高，内心恐慌就越强烈。一般情况下，你开始怀疑自己的处事能力，我为什么不了解这些呢？我明明知道，为什么就没有做到呢？因为我也和大多数人一样体会并发现自己做的都不是自己想做的事，更不是做的“证事”（所学专业），现在得从头开始，放弃自己擅长的，必须接受别人的方法，不管这个方法自己认为多么的原始和愚蠢，必须适应。你只有适应了，你才能去改变，才能拿到想要的，不管是金钱还是经验。所以，你的优势一无所有，你每天都听从主管的安排和指挥，偶尔有可能莫名地被老板过问一下，不恐慌才怪。由于内心对向往强烈的渴望，越是强烈越是在这个时候发觉别人看自己的眼光不一样，其实，他们看哪个新来的人都是这样的，你也没必要这么恐慌和压抑。你想想以前进入新学校、新班级或者在上一个企业是怎么看待和议论新来的人员，一切都再正常不过了。企业主管要做的就是提前引导。（四）融入期管理经过40天左右的僵持后，恐慌虽然还在继续，这个时候新人都会明白，要么争取融入企业，要么经受不了而最终放弃，或者被企业考核后抛弃，所以这个时候新员工的离职率都很高。（五）舒服期管理舒服期基本上出现在50天左右，新人已经慢慢融入企业的环境中，对公司的规章制度、部门的工作流程和产品销售基本知识已经熟悉，知道在什么时候和谁沟通问题，有问题该去询问谁及请教谁，怎么去和周围的同事沟通。这个时候，新人内心的紧张感也开始解除，大家也接纳你了，你也越发努力了，工作效率变高了，即便偶尔还有点小抱怨，也知道抱怨改变不了老板的看法，也改变不了主管的看法，所以，这个时候好像一切都会向你靠拢，不是你适应他们，而是他们开始适应你了。
六、工具理性与价值理性：文化的双重属性
文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如“提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如“不作恶”“社会责任”）。工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田“杜绝一切浪费”的精益文化，直接服务于成本控制目标。价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来“极致服务与员工关怀”、Google“不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。
二、客户找的顾问不止你一个
我们买个东西还知道货比三家，很多客户在网上找保险顾问也不会只找一个。所以我们除了给客户配置好的方案，也要从其他地方提高我们的竞争力，比如服务更及时更专业，比如可以给客户更好的感受，比如我们能让客户更放心、更踏实等。很多同事说自己平时服务缘故客户的时候，基本上谈一个成一个，但是服务线上客户的时候，成功率很低。因为你的缘故客户更信任你或者即便有更好的选择，他们也会念在人情的份儿上找你成交。但是做陌生客户，你没有被任何人信任的基础，但你的“竞争对手”除了自己公司的保险经纪人，还有其他公司的保险经纪人，还有保险代理人，还有各大网络平台。我就有一些同事很不服气某些平台，为什么他们招一些高中毕业生，培训7天就能上岗卖保险，为什么他们几乎所有人都是同一套产品方案也能卖的动？其实就像我说的，虽然7天上岗，但他们把消费者的心理研究得很明白，消费者常见问题也都有话术，什么时候打电话、打多长时间、第二次什么时候跟进、如何讲解方案、如果说自身的优势等都有系统化的流程与话术，所以在客户看来，就是很“专业”的一群人。通过这一点我只想说我们会面对各种各样的竞争对手，只有做得更好，才能从竞争中胜利。
3.3安东系统的应用
实施安东制度的意义:授权给作业员，使作业员建立起”质量至上”的理念。一般在班组生产的过中，凡是生产在线各作业别上的人生病不适或由于其他原因一定要离线、设备故障或发现容易造成质量隐患的问题、材料和产品不良等出现异常，皆视为安东问题。(1)​ 当作业员发现安东问题时，要首先按下安东开关；(2)​ 组长发现显示亮时，要马上赶到安东问题发生地点，了解实际状况；(3)​ 组长根据实际情况，确定相应解决办法；(4)​ 安东问题解决后，作业员或相关人员要关闭安东开关；(5)​ 安东问题发生后，该作业员要找时间将问题记录，并确认解决状况；“自働化”最值得我们学习和借鉴的其实就是一有问题能够马上停下来。停线、停产不是目的，而是将问题暴露出来的手段或方法。只有将问题暴露出来，而不是将问题掩盖起来，才能够迅速地发现问题，并在此基础上认真的分析原因，制定解决方法，保证同样的问题不再发生并且能够横向展开到所有类似岗位，甚至反馈给研发部门，从所有能够考虑到的角度杜绝问题的再次发生才是TPS丰田生产方式“自働化”所追求的目标。
二、杨氏太极拳的特点
杨式太极拳（老六路），是杨露禅在杨家内部传承的传统套路。这套拳最能体现出杨式太极拳的独特风格，其特点是：舒展大方，均匀连贯，轻灵洒脱，劲道圆满沉静，大松大软，用意不用力，内外相合，上下相随，虚实分明，阴阳相济。（一）中正安舒，均匀连贯，开展大方。是指这套拳的外形体征来说的。内功太极拳不同于其他拳种的最显著的区别是，内外兼修。内运必须与外动协调一致，如果形体动作不能做到中正安舒，均匀连贯，开展大方，那么内里的气就得不到疏导，也就气达不到四肢，也就不能一气贯穿。有的拳家不注意形体上的要求，甚至说“太极拳无形无象，不在外形，”这是对内功太极拳的一种误解。殊不知，形不正，气不顺，劲不整，形与内是相辅相成的。只有身形端正，四肢才能舒展开，才能做到“根松摧、中通顺、梢发透。”形体中正与内气畅通运转互相依存。所以，要使拳架舒展大方，从肢体上一定要姿势规范，圆裆开胯，竖腰立顶，平整圆匀。（二）轻灵圆活，大松大软。“太极之武事，外操柔软，内含坚刚，而求柔软之于外。久而久之，自得内里之坚刚。非有心之坚刚，实有心之柔软也。所难者，内要含蓄坚刚而不外施，始终柔软而迎敌，以柔软而应坚刚，使坚刚尽化乌有矣。”1由此可以看出，修炼内功，首先要修炼放松。松，是内功太极拳最基本的要求。松与不松，真松还是假松，一般的松，还是彻底的大松大软。它是衡量太极内功修炼的重要尺度，也是内功太极拳与其他拳的最显著的区别。也是杨式太极拳最突出的特点。一分松，一分功，练到周身松的一无所有是真功。如果有一点不松，一节不松，练到老仍是不通。诚如杨澄甫所说，“一个‘松’字，最为难能，如果真能松净，余者末事而。”也只有在松的状态下，打起拳来才能做到“轻灵圆活。”在推手时才能“人不知我，我独知人。”（三）用意不用力。它与放松一样，也是杨式内功太极拳的基本特点。如何用意？怎样用意？（这两点在以后章节中论述）王宗岳的《太极拳谱》一文中，明确指出“稍一用力，即落旁门。”内功太极拳就是要找“不用力”的气势，练“不用力”的功夫，进而练就神意气为主使的大力神功。极柔软，然后极坚刚的内功太极拳。（四）内外相合，上下相随。打拳要在松、稳、慢、匀的基础上，做到内外相合，上下相随，追求一个“整”字。所谓“内外相合”是指在练拳中，要内气与外形相互配合。《拳论》讲“以意导气，以气运身。”内气与外形动作要配合一致，每招每式都要必须先运内气，而后动形，即先运后动。运而知，动而觉，形成内外协调的动作。如果只在外形上下功夫，不注意内气的协调配合，内功是不会增强的。所谓“上下相随”是指在“内外相合”的条件下，一招一式，上下相互跟随，相互照应。手随身动，步随身换，上下一体，四肢配合，一线贯穿，仍然强调一个“整”字。如果没有“内与外”相合的“整”就不是内功。在盘拳时，动静咸宜，一动无有不动，一静无有不静。（五）虚实分明，阴阳相济。当拳路记熟以后，在盘拳过程中，一定要认真品味虚实的变化。如果不把虚实搞淸楚，弄明白，练熟练，就永远也练不出真正太极内功。左实右虚，右实左虚。分虚实，首先，“内”体现在意念上，“外”是体现在肢体（重点在腿脚）上，只有腿脚的虚实分清楚，全身虚实才能分清楚。分清虚实，是内功太极拳训练的重要一环，也是实际应用的标尺。只有腿脚的虚实分淸楚，才能带动手臂的虚实。这里须要特别注意的是，虚并不是完全没有，实也不是完全站死。阴中有阳，阳中有阴，阴极则生阳，阳极则生阴，阴阳相济。我们看一下太极图，为什么虚中有一点实，实中有一点虚就说明了虛实的辩证关系。只有虚实分明，才能内外相合，上下相随。气顺劲整才能练出太极内功。否则，虚实不分，就形成双重之病，就会落入旁门，谬之千里。思考：1．太极拳的发展经历了哪几个阶段？其主要代表人物是谁？2．杨式太极拳的特点有哪些？
四、如何进行淘汰
1.淘汰的方法（1）通过文化或者水平来淘汰。此方式可以为打造一个学习型的团队提供良好的竞争机制。例如：中小企业高层管理人员应建立自主学习目标，做采购经理的人应考取物流师或采购管理师资质来做任职背景档案。以前进来的管理人员可能没有这方面的资质，但从现在起可以恢复此项要求——在多长时间内需取到此资格。如果未完成，可以让同部门同事先完成的替代。这样无形地给管理者提供了学习的动力。公司要发展壮大必须吸收新的技术及管理方式，一成不变很难使公司发展壮大。（2）通过考核来淘汰。部门主管应建立自己的目标与指标，如果在定期内未能达成目标与指标，不是技术瓶颈等原因，这样可以评估此管理者是否胜任此部门的管理工作。2.什么时候淘汰（1）从公司成立起，应建立竞争与淘汰文化。让有能力的人做更大、更重要的事情，充分体现适才适岗的职位要求。（2）每年都要淘汰。公司应对每年绩效末位的管理者实施末位淘汰。以目标指标来衡量其技术管理业绩，充分体现在公司规章制度中，营造人人平等、公平公正等企业文化与氛围。3.淘汰的前提条件（1）创业者的理念及决心。为什么要实施淘汰制度？公司要发展，如果员工不成长，怎样保证公司的成长与壮大呢？中小企业不能只喊口号，一定要执行与实施，这样才能有效果。（2）不计个人交情的文化。事实上，很多中小企业的管理技术骨干是与老板一起打天下的。很多管理者都诉苦，没有功劳也有苦劳。这句话正确吗？可以是正确的，也可以是错误的。正确的是确实与老板一起打天下，错误的是公司不能因为以前的管理思维而限制发展壮大。现实中，大家都能发现，做同一类型的工厂，在同一时间起步，就是不是同一老板及管理者，五年与十年后再去比较，差异较大，有的差异是无法猜测与想象的。究竟是什么原因？在这里，我要引用三星CEO李健熙先生的名言：“除了老婆与孩子不变，其他的都要变化。”所以，企业的壮大不能是一成不变，否则无法变强变大。很多中小企业老板都是看着交情关系而忽视公司的管理，最终使公司无法革新。有的人说：“如果将这些元老辞退，这不是过河拆桥、无情无义吗？”事实上，创业者可以先给予他们学习上进的理念。可以是强制性要求，如以前打天下管理者无学历，现在让其制定目标在三年内完成成人高考，获得大专学历等。我们必须给予这些人革新的机会，如果给予机会也不变化或不长进，就可以采取适当措施让这些人做辅助性职务等，让更有能力的人才替代他们。这样的公司才能突飞猛进。结论：最重要的是创业者变革的决心与勇气。众所周知，要改变一个人的习性是很困难的。如果不改变这种不好的习气，将会蔓延与扩散。久而久之，形成劣性循环的文化氛围。
二、探讨对商业文案比较依赖的第1、第2模块
结合案例解析如何为商业计划书画龙点睛、登场出彩，第3、第4模块本书中多个章节已有涉猎，在此不一一阐述。1.企业与项目简述⑴企业/项目简介及发展战略简述。编撰思路：视项目体量与目标融资额，用300～1000字提炼式说明：“我们现在是做什么的、有哪些优势及现状？我们过去经历了怎样的成长、对未来有哪些战略规划？”可以理解为商业计划书就是为现在和未来搭建一座切实可行的桥梁。好的计划书不仅仅可以融资金，也可以融人才、融技术、融社会资源等。点睛之笔：我们可以在各模块的标题上下功夫，例如：共同掘金500亿元+中国姓氏文化定制酒市场；一家有39个盈利点的亲子主题餐厅；三位项目发起人在BAT累计服务年限超过28年；……点睛提示：项目摘要标题最好如上附上数字，大部分投资人都是数字敏感型的。注：该部分还可参考本章第二节资本版案例。⑵企业使命与愿景。编撰思路：将生意上升到事业的高度，将事业上升到伟业的高度。就像马云创建阿里巴巴的初心使命：让天下没有难做的生意——解决传统工具、平台无法解决的商业信息不对称的问题。使命和愿景既有统一，也有区别。使命是指企业/项目的初心源头——高于商业目的之上的社会责任。这个“社会”可大可小，大到人类命运共同体、地球环境的可持续性；小到为某一个行业、某一类人群提供可持续服务。即我存在的意义与价值，为谁创造价值，以及创造什么样的价值（长期性的）。愿景是企业/项目对前景和发展方向的高度概括，是对未来中长期目标的一种生动性、图景式描述，即我希望自己未来将成为的样子。点睛之笔：以“使命/愿景”之名拔高项目的立意与定位！有的朋友说：“我就是想开个小农庄、做个APP，没有那么高大上。”其实小项目也可以有大使命！我们实战演练几个微案例供大家参考：A.养鸡场使命：秉有机持续农业，保百年优选品种，还动物生长尊严，赋大众真农土鸡。愿景：做科学化、标准化、规模化禽畜养殖的践行者。B.特色种植农场使命：让农民在家门口安居乐业，使乡村靠新种植蓬勃振兴！愿景：响应精准扶贫政策，做X省特色种植龙头企业；践行新型智慧农业，做中国绿色科技兴农标兵。C.新型主题书吧使命：有别于互联网快餐式阅读，为热爱学习的你保留一方文化大餐的去处；区别于孤独的文字与屏幕，为热爱读书的你提供一个书香美食的聚所。愿景：打造城市有志之士挚爱的藏书阁。D.国学培训机构使命：改善中华优秀传统文化在启蒙教育中的缺位与弱势现象；不失民族立世根本：从娃娃抓起实现中华文化绝学无断代传承；强壮祖国未来之体魄、独立其精神；进可建功立业、退可安身立命。愿景：承中华千年传统文化之精粹，启祖国未来长盛绝学之传承。E.创客中心使命：为小微创业者改变单打独斗式的工作环境，提供360°全方位助力！疏导社会就业压力：通过一站式孵化，提高创业存活率与成功率。让创业者更有尊严：众创空间多功能、共赢机制，小创业享大空间。愿景：培养创新型人才、实干型人才，打造精英创业队伍集中营。点睛提示：任何行业的愿景与使命，要有适度拔高。一是引起投资人和加盟者自我实现情怀的共鸣；二是展现创业团队的雄心斗志与格局抱负；三是市场环境持续升级迭代，在价值观的塑造方面也需要具有一定的前瞻性。注：该部分还可参考本章第三节中的两个案例。2.组织架构与核心团队编撰思路：涉及互联网、生物技术、智能芯片等高科技属性的行业，对发起人/创始人的学历、科研、从业背景（关键字：麻省、哈佛、BAT等）有更高要求，但大部分创业领域还是更关心创业者的专业技能、行业资源沉淀、领导力及创业经历。所以，中小创业者们不必妄自菲薄，重点还是在组织架构合理性方面多花点心理。人才组合最好涵盖管理类、营销类、技术类、财务类四大职能。例如：《移动云酒柜商业计划书》核心团队之CEO简介。林××：××公司CEO，负责××项目整体运营，发起人股东之一，持股比例51%。专注于快消品的创新推广与营销模式研究，擅长于团队搭建、资源整合。湖南长沙人，男，汉族，出生于1979年。1998年9月—2002年5月，就读于湖南××大学经管学院，市场营销本科学历。2000年3月—2002年4月在校期间，于两位合伙人共同创立的“大学e站”BBS负责整体运营推广及广告赞助商谈判。半年内日用户在线峰值突破3000人，兼职团队发展至25人。其中，2001年度实现现金盈余8.62万元；2002年该站被当地一门户网站以40万元收购。2002年7月—2007年12月，在湖南××乳业公司相继担任：策划专员、策划经理、省区经理、营销总监职务。其中，2004年负责管理策划部门期间，在整体广告预算缩减30%、行业遭遇重大食品安全事件的背景下，于权威部门评测中，仍实现了公司品牌知名度从前6名升至前3名、美誉度从前8名升至前5名的逆势成长。担任营销总监期间，实现了中原市场的重大突破——利乐装产品销量跻身河南、山西当地TOP10行列；2007年度总体销售额同比增长达37%。2008年2月—2013年6月，自主创业成立“龙行营销顾问公司”，出任公司总经理兼首席营销战略咨询师。创业团队从初期的3个人发展至20余人；服务客户涵盖湖南本土40%以上的知名快消品企业；曾长年负责5家国内一线快消品品牌在湖南市场的地推、促销活动的策划与执行。该公司服务口碑和市场业绩均得到业界认可，2012年获××协会与××杂志联袂推荐为“中国50家最具成长性智业机构”之一。2013年7月，该公司被国内××集团并购。2013年9月—2016年3月，出任××集团旗下酒业公司副总经理一职，下辖团队总人数超过150人，负责旗下中高端白酒在全国市场招商与渠道布局。其中，2014年、2015年主抓业务版块连续两年实现25%以上的复合增长。2016年5月至今：成立“X市云柜科技股份有限公司”，出任CEO一职。点睛之笔：项目发起人简介，简介撰文有如下要点：发起人的专业技能、职业经历须与商业计划书中项目的成功要素尽量匹配。发起人的职业经历须突出团队组建能力，体现创始人的号召力与领导力。发起人最好有成功的创业经历，如果是失败的，请附上简要的反思与总结。因为在大企业担任职业经理人和自主创业完全是两码事，后者要求创业者有更多维的综合能力及超强的抗挫抗压能力。所以，曾经的创业经历可以为商业计划书加分。点睛提示：项目发起人是团队的核心，也是整个商业计划书的重点之一。如果项目发起人的经历与项目成功要素不匹配，建议聘请相匹配的CEO作为联合发起人。其他技术、财务、营销类核心团队成员简介，可以适当简化。主要的内容架构参考：①在目前公司/项目担任的岗位、持股类型与持股比例、擅长领域。②个人信息简述：籍贯、出生日期、学历教育背景。③个人工作履历、业绩记录，展现其所在领域的个人专业性，甚至是前沿性。撰文后话：关于行业及市场竞争分析、产品分析与定位，本书已有多处涉猎；商业计划书的内核“商业模式”版块涉及产品与市场的具体情况，在此均不作深入探讨。希望读者可以基于好产品、好模式，借助文案专业度与流畅性的提升，以“点睛之笔”写出让投资人眼前一亮的商业计划书。
  
    
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