1.淘汰的方法

（1）通过文化或者水平来淘汰。此方式可以为打造一个学习型的团队提供良好的竞争机制。例如：中小企业高层管理人员应建立自主学习目标，做采购经理的人应考取物流师或采购管理师资质来做任职背景档案。以前进来的管理人员可能没有这方面的资质，但从现在起可以恢复此项要求——在多长时间内需取到此资格。如果未完成，可以让同部门同事先完成的替代。这样无形地给管理者提供了学习的动力。公司要发展壮大必须吸收新的技术及管理方式，一成不变很难使公司发展壮大。

（2）通过考核来淘汰。部门主管应建立自己的目标与指标，如果在定期内未能达成目标与指标，不是技术瓶颈等原因，这样可以评估此管理者是否胜任此部门的管理工作。

2.什么时候淘汰

（1）从公司成立起，应建立竞争与淘汰文化。让有能力的人做更大、更重要的事情，充分体现适才适岗的职位要求。

（2）每年都要淘汰。公司应对每年绩效末位的管理者实施末位淘汰。以目标指标来衡量其技术管理业绩，充分体现在公司规章制度中，营造人人平等、公平公正等企业文化与氛围。

3.淘汰的前提条件

（1）创业者的理念及决心。为什么要实施淘汰制度？公司要发展，如果员工不成长，怎样保证公司的成长与壮大呢？中小企业不能只喊口号，一定要执行与实施，这样才能有效果。

（2）不计个人交情的文化。事实上，很多中小企业的管理技术骨干是与老板一起打天下的。很多管理者都诉苦，没有功劳也有苦劳。这句话正确吗？可以是正确的，也可以是错误的。正确的是确实与老板一起打天下，错误的是公司不能因为以前的管理思维而限制发展壮大。现实中，大家都能发现，做同一类型的工厂，在同一时间起步，就是不是同一老板及管理者，五年与十年后再去比较，差异较大，有的差异是无法猜测与想象的。究竟是什么原因？

在这里，我要引用三星CEO李健熙先生的名言：“除了老婆与孩子不变，其他的都要变化。”所以，企业的壮大不能是一成不变，否则无法变强变大。很多中小企业老板都是看着交情关系而忽视公司的管理，最终使公司无法革新。有的人说：“如果将这些元老辞退，这不是过河拆桥、无情无义吗？”事实上，创业者可以先给予他们学习上进的理念。可以是强制性要求，如以前打天下管理者无学历，现在让其制定目标在三年内完成成人高考，获得大专学历等。我们必须给予这些人革新的机会，如果给予机会也不变化或不长进，就可以采取适当措施让这些人做辅助性职务等，让更有能力的人才替代他们。这样的公司才能突飞猛进。

结论：最重要的是创业者变革的决心与勇气。众所周知，要改变一个人的习性是很困难的。如果不改变这种不好的习气，将会蔓延与扩散。久而久之，形成劣性循环的文化氛围。