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第一节 战略：制定蓝图，共识路径
第一节 战略：制定蓝图，共识路径一、IBM对德邦的全方位洞察IBM研究认为，从宏观环境上看，中国经济正在经历转型，一方面小企业的经营面临压力，为业务增长带来一定挑战；另一方面，更重要的是面临发展资金的压力，稳健发展应该成为这个阶段的核心。从行业趋势上看，随着中国经济的增长，从2011年开始的未来5年，中国的散货物流市场将会依然保持快速的增长，中国2010年GDP是40万亿元，中国2010年运输业总值为1.6万亿元，占GDP总量的4%。其中公路运输占50%左右，即8000亿元，而这里面整车物流又占据75%，零担物流占据了25%左右。行业的规模经济性及网络性特征，使行业必将走向整合，未来的五年是群雄逐鹿的年代。因此，快速发展、尽快完成网络布局和形成规模优势是德邦能否成功的关键。德邦过去的发展思路是：坚持标准化、单一化产品发展思路，为快速扩张奠定基础；产品策略以时效为核心，大力发展精准卡航，实现产品领先；在组织模式上，经营和运作分开运作，实现专业能力快速提升，总部集权能够推动标准快速执行；管理模式是聚焦产品品质，以解决问题为出发点，辅以量化管理，为持续改善奠定基础；在激励机制上，充分利用快速发展契机，以快速晋升为核心机制，吸引高素质人才，调动全员工作积极性。虽然德邦实现了在行业上的快速领先，但领先优势尚不明显，和业内一流企业相比还有较大差距。从满足客户需求来看，德邦在货物到达能力、速度、服务便捷性方面还不能有效满足客户的需求，尽管德邦在快速地增点，但是从现阶段来看，也主要是将网点集中开在一二线城市，或者经济较发达的三四线城市。无论是从网点分布还是数量上来看，全国性的网络都还没有形成。另外，德邦的品牌产品精准卡航，兑现率在80%左右，和主要竞争对手相比，各有优劣势，没有形成绝对的优势。从服务上来看，德邦只能做到门对门的服务，上门接送货服务的时效和价格都还满足不了客户的需求。从企业的业绩管理来看，波动较大，企业管理体系的建设尚在进行中。德邦若期望能在未来群雄争鹿的局面中，站稳行业领导者地位，需要10%左右的市场份额。这就要求德邦未来5年实现60%的复合增长，才有可能确保德邦的行业地位。为此德邦必须突破四项挑战：产品品质的进一步提升、门到门服务的建立、IT系统快速追赶和大型企业运作模式的建立。二、德邦战略咨询项目建议（一）产品质量优化德邦目前的网络开发策略和能力能较好地实现对目前业务的支撑，但随着规模的持续扩大，以及可能的新业务领域拓展，将会面临新的挑战。目前一级外场选址、设计由总部确定，而经营大区总经理的判断（对当地市场需求、租赁市场的了解）在二级外场的建立、选址中起到重要作用；两“体系”在选址时的衔接需加强，对一二级外场，以及接送货中心、营业部未采用系统的方式进行统一规划，从区域视角开发的线路较多；线路的动态调整需加强，目前的规划缺乏完整的市场、竞争、营运、成本等数据支持；缺少专业的工具辅助进行路线规划、班次规划、容量规划。当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆多的规模时，系统复杂程度会大幅度提高，运输网络、线路、流程和日常管理将远远超过个人经验。因而，需要开展高效的团队活动；借助建模、优化工具进行辅助，并在日常运作中充分利用信息系统提高运作效率。IBM建议德邦在网络规划和分级调度体系两项举措上努力，强化网络、路由、运力规划的全局性思考，优化目前业务网络，并为未来新业务打下基础。同时，通过完善调度组织，系统地实现对核心资源状况的及时动态掌握，然后通过集成的调度指挥系统实现资源与货运需求的精确匹配，从而进一步提高企业整体效益。（二）门到门服务能力建设德邦应在区域层面上实现整合经营与运作资源的有效统一，利益捆绑的接送货组织，保证经营与运作能作为一个整体为客户提供服务，建立经营与运运作统一的接送货组织架构，通过定人定区，将片区业务绩效目标与司机、营业部和区域客服进行业绩捆绑，双方共同背负业绩指标，促进其共同为客户服务。德邦要研究如何有效设计接送货价格体系，帮助促进货量密度提升，提高接送货效率和收益水平，送货流程优化的重点是优化派送部、调度和外场装卸之间的协同。（三）加强IT建设势在必行德邦的IT系统建设目标应该使IT创新作为德邦核心竞争力，建设并稳定运行能支撑业务发展5年以上且能快速应变的核心业务系统，建设并稳定运行符合大型公司管控的先进管理系统。为了达成这一目标，在应用系统策略方面，核心业务系统可与外部力量合作，自主规划开发具有前瞻性且能通过扩展应对未来复杂业务的系统；财务、人力、后勤、OA、BI等非核心系统，尽量采取专业成熟产品，借鉴产品中最佳管理实践，尽快起效。在基础设施策略上，低成本实现系统运作的安全高效：通过虚拟化技术实现低成本，高速度硬件支撑；通过VPN网络（虚拟专用网络）技术，确保数据安全，网络稳定。在能力建设策略上，通过外部项目合作及内部组织建设，培养自身IT的核心能力，关键是提高功能规划能力和培养核心技术团队。基于对德邦信息化建设现状分析及展望蓝图，IBM项目组为未来三年规划了五大类共20个IT项目。（四）德邦怎样运作大企业基于大企业运作，德邦在未来几年需要完成四项核心改变：在组织上，目前强调的是快速执行的条状组织，未来需要构建强调系统效率的块状组织；流程上，目前主要依靠“人管人，再通过人管事”的人治，随着企业规模的扩大，德邦更多依靠“流程管事、绩效说话”的法制，着眼于打造能让事情自动自发高效流转的流程体系；在团队管理上，现在公司的员工多追求快速晋升和个人英雄主义，未来员工应该向客户导向、努力干好本质工作、尊重内部流程和协同配合的职业化转变；在管理上，目前以发现问题解决问题为导向的持续改进，未来三至五年要强调顶层设计，以战略绩效管理为牵引的持续优化。三、首个项目结硕果历时近7个月，德邦-IBM战略咨询项目于2011年11月正式结项。IBM为德邦未来战略路径规划了包括组织结构和流程设计、战略绩效、领导力建设、管理会计实施、营运操作系统建设与实施、新业务变革等在内的16个公司级项目。在咨询过程中，IBM还对德邦高层管理人员做了全方位培训，从怎么做战略，支撑战略的组织怎么搭建，配合战略组织的流程怎么梳理，IT流程怎么落地，到业务的变革怎么做，为德邦梳理了战略-组织-流程-IT固化-变革的整套管理逻辑。下图及图说为新增战略咨询项目不是说必然要带来变化，而是要明确企业未来发展的方向，然后在这个方向上达成共识。从这个角度讲，德邦战略咨询项目达到了这两个目的。虽然项目中提出的2015年实现270亿收入的目标后来被德邦修正，但作为德邦与世界知名咨询公司合作的第一个公司级大型咨询项目，它明晰了德邦未来发展的战略路径，尤其是描绘出了德邦未来咨询项目开展的蓝图。不仅项目输出的16个公司级项目在德邦一一得到了落实，还同时奠定了德邦与咨询公司大规模合作的基础。此后数年间先后与麦肯锡、安永咨询公司、美世人力资源咨询公司等世界级咨询公司，在经营、运营、人力、财务、IT等各领域展开了深度合作，并取得了丰硕的成果。德邦大企业管理体系在咨询公司的帮助下初具雏形，并开始创造出更大的效益。 

1.​ 仓库设计的原则与技巧

仓储是为了解决供给需求在时间上不连续，抵御未来潜在风险的情况下产生的，目的在于打破了生产地及消费地的空间间隔。为了达到仓储的效果和效率的提升，无论在选址还是在内部布局上，它都有特定的要求和标准。在仓库的选址上，若是作为制造基地的附属仓库，在哪里建设厂房就在哪里建设仓库，这是毫无疑问的。它有可能是原料区域导向（靠近大宗主要原料产地，如钢铁厂靠近煤矿或铁矿区），或者是贴近市场（主要消费区域）。重点在于设计阶段，把原料仓库、中间品仓库及成品仓库在整个厂区的位置排列。一般来讲，以常规的方形厂区地块为例，其外围被四条道路环绕，应设计不少于三个进出口（厂门）。其中，原料仓正对/靠近厂门1，成品仓正对/靠近厂门2，中间品仓库/生产车间介于原料仓及成品仓之间，厂门3用于人员出入，如图7-1所示。图7-1仓库布局图制造企业的厂内物流路线，是从厂门到原料仓再到生产车间，生产完工后再运输到成品仓，在成品仓完成拣货装车发货，总体上是一个线性的过程，不存在分支。按图7-1的设计思路，目的在于使物料往一个共同的确定的方向流动，减少实际物流过程中的“逆流”（相冲，影响效率）。不同性质的物料（原料/成品）在相互隔离的区域进行装卸作业，有利于物料收发的准确性及减少相互干扰的可能性。制造业的进出厂物流，动辄每趟车几十吨，进出时间类似于工作人员的上下班时间。若人流与物流共用进出通道，不仅对人员安全有较大影响，还会造成物流车拥堵，故需要厂门3作为工作人员的上下班通道，通过此通道可直达各部门工作岗位。若新仓库的选址不是生产基地的配套设施，是一个独立的仓库节点，则其选址的思路是先根据服务/投射区域确定仓库的大体位置，再根据当地的具体情况（地质、水文、气候条件）确定具体位置。制造工厂内仓库的选址，首先，要按生产车间的分布确定仓储的位置。其次，根据上述“顺流”的方向和“人流与物流不相混”的原则，确定原材料仓、成品仓的分布。最后，根据各仓库所特有的物料配送特点建设与其相配套的设施。仓库的选址除了与制造工厂一体化的仓库分布置的设计外，外仓和第三方仓库都是一个企业为了更好地达成服务客户的目的和考虑成本所做的选择。一般情况下，外仓或第三方仓库都有以下选址特点：（1）外仓或第三方仓库的选址一定跟运输成本有关系。同一个行业的企业都会有相对集中的特点，加之每个企业都希望做拉式生产，即希望做到零库存，生产时需要由供应商第一时间提供物料。因此，企业对产品的物流运输配送一定会出现送货频率高、送货产品重复性高的物点。正因客户想做到零库存，最终导致的是企业每次送货的货车满载率比较低，甚至会出现10个客户的产品只占货车核定载重量的50%以内。这样每天重复的线路、每天重复的送货量，将会大大耗用企业的物流运输资源和提高整个企业的运输成本。因此，在选择外仓或第三方仓库时，一定要以降低成本为目标，通过运输成本的分析，划定需要设置外仓或第三方仓库的区域位置。（2）根据客户群体的具体区域分布和发货数量来确定准确的位置。仓库的服务范围一般很广阔，如广州市白云区有着化妆品及个人护理品的产业集群，结合企业的营销策略，便可以在白云区的交通热点位置设置外部仓库，或考虑大客户所在的位置，使外仓更加贴近大客户。从服务角度讲，它能将物流时间进一步缩减，更好地响应订单；从经济性角度来看，这种模式能实现厂区到外仓之间的大车满载（高利用率），外仓到客户点之间也能实现小车满载。避免厂区到客户之间中长途的小批量送货，提高单车次送货的装载率，减少单位数量的所需运费；从战略的角度看，相对于竞争对手更加贴近客户，便于随着客户的节奏而调整自己的部署，与客户一起“舞蹈”更能收获信任。（3）仓库布局成本。企业不能在生产工厂建设仓库，并且客户群体比较分散。仓库选址的地点通常是工业区和稍偏远地区，因为决定仓库选址除了服务可行性、交通便利性外，更重要的是土地成本。设置在这些区域，相对远离繁华的市中心，确保土地租赁费用合理。除土地成本外，建设成本及运营成本都需要评估。（4）根据它所能覆盖区域的物流运输方式。如果所选择的位置只作为仓库用于储存物料，它或许是企业收集一段时间的订单再做配送的，这样可以利用一次运输量来评估是否自有车辆去满足配送的需求，还是利用第三方物流进行配送。如果外仓的发货是按量少而批量多的情况一起进行的，就可以聘请“专人、专车”短距离、小批量配送。每天依靠“三轮车”来回做点到点的配送服务，提高整个配送效率及降低配送成本。（5）数量的设置。外仓或第三方仓库所设置的数量，如前面所说的由客户群体的布局、运输成本的高低及其配套的物流运输方式来确定。对于全国各地都有客户分布的企业，按上面的特点确定不同区域的外仓地址，每个外仓地址都应该明确其补充产品库存的工厂和运输方式，明确其或所供货的区域及客户，同时也明确从每个外仓或第三方仓库出去的产品，应该使用哪种物流运输方式。确保每个外仓的服务不重复，以及不出现“打架”“职责不清”的情况。无论是附属于生产制造基地的仓库，还是独立运营的仓储物流点（外仓或第三方仓库），在选址阶段还有一个重要的考虑点——预留可扩展性。大背景下，企业（区域）的产能（需求）是逐年增长的，故仓储点周围必须有足够支撑发展的扩展空间。纸面设计阶段有基于长期的规划，甚至提前打好地基，才能在未来到来之前做好准备，使用当前更低的成本解决终究会面临的问题，待瓶颈到来之时能从容应对。根据仓库的作用，就应该在设计阶段开始考虑：仓库的层数、立体空间使用计划和仓内物料流向，避免在使用过程中发现不适用而不停地变更与改建。在仓库内部库位的设置与仓库运行设施、设备的设计上，仓库需要考虑的问题应该更全面，只有这样，设计出来的仓库才能发挥最大的存储效率。案例7-1到底该谁来发货某企业位处开发区，其重点大客户之一位于江浙地带并开发了不少同类客户。企业为了提升交付能力及服务水平，在上海设定了一个中间仓库，并把这个中间仓库所能覆盖的发货区域与实际客户列举了详细的清单，并按客户的分布提前设置了相对应的物流配送商。直到有一天，因为产品问题导致某企业向江浙地带的大客户供应暂停了。暂停供应时间持续了6个月，在6个月后的一天，该大客户重新向某企业提出采购需求。业务员通知中间仓的系统管理人员在系统上下达订单，同时因为重新获得订单非常高兴，并向位处开发区的销售中心传达了此信息，销售助理按业务员传达的信息也在系统上下达了订单。结果，企业的中间仓库向该大客户配送产品并按订单要求时间准时送达，而企业所处的开发区仓库也向该大客户发出了该订单的产品。业务员接到大客户的电话后才得知企业的两个仓库同时向客户发送了相同的订单数量的货物，业务员在了解情况过程中得知：中间仓的管理人员说它是按之前设定好的发货规则发货的，之前一直都是这样，也没出现这样的情况，是企业位处开发区的仓库不按规定操作。而位处开发区的仓库回复，他们是接到助理的指示，说此大客户重新下单要提高重视程度，再度合作的第一次订单产品务必是从总部发出，并且产品也是经过QC重新确认的。就这样，两个仓库各持己见，就重新合作的客户该谁发货争执不下。（6）仓库应按照其所存储的物料/产品特性进行内部设计。制造型企业所配套的仓库，涉及原材料、产成品、中间品、呆滞品等不同类别的物料的储存。如化工企业的原材料和成品，由于它的化学性质，可能会对存储环境有比较高的要求，因此在原材料仓的设计过程中，就需要按这些原材料所需求的环境进行匹配建设：冷冻仓、常温仓或是危化品仓，整个建设过程中就应该按此类仓库的特殊要求进行建造。如对于直接出货的成品仓，为了出货方便，必须在建造时把配套的装车平台一并考虑进去。只有这样，整个物流运转效率才会更高效。总之，在建设设计仓库前，就需要全面考虑：从仓库内部的仓储要求到仓库外部的配套设施，列入考虑范围。（7）一个最理想的仓库应该是单层结构建筑，这样设计能避免在垂直方向上搬运货物。在平面上移动物料，只需要克服运输设备的阻力做功，而在垂直方向上的物料转移，需要克服物料重力做功，亦即需借助电梯、传送带、堆高车及叉车等机械的协助。这意味着除了需投入更多的资金在固定资产外，在进仓及出库的两个过程中，升降这个步骤总是一个瓶颈，将占据较多的作业时间，影响仓储效率。但这项原则并不是要严格遵守，有时候迫于土地成本，整个仓库的地面面积有限，为了适配相应规模的库存，仓库只能往立体方向发展。（8）层高方面受货架的影响，层高需略高于货架总高度。目前国际没有统一的仓库高度的标准，常规的仓库10米左右足够了。层高方面受货架的影响，层高需略高于货架总高度。单层货架的高度则取决于产品的外包装高度，应确保最高的单个产品，在使用托盘承载后，仍能轻松进入货架。货架总高度需与所用的物料升降机械相匹配。在考虑立体空间的使用率时（层高），还需考虑日常作业的安全及消防安全的因素。高度越高，意味着其重力势能越大。若发生倒货等意外情况，其负面影响更大；若发生火灾事故，也更加难扑救。企业对货架类型的选用考虑产品的包装形式和重量、仓库面积的使用率、企业自身考虑仓库的建设成本，以及与仓储相配套的设施、设备，如叉车等因素，如表7-1所示。表7-1不同货架类型表序号货架类型特点备注1横梁式货架存取快捷、方便，保证任何物品都先进先出，无叉车类型限制；较快的取货速度，空间利用率30%~50%（由叉车类型决定）2通廊式货架高密度储存，先进后出，部分按单取货，20%~30%可选；取货速度一般，储货净空间可达整个仓库的60%3重力式货架对储存货物有高密度、高效率的特点，采用自由出入式设计，具有极高的存货流转率的特点；按单取货，取货快捷，良好的地面利用率，储货净空间站仓库60%4阁楼式货架用货架做楼面支撑，可设计成多层楼层（通常2~3层），设置楼梯和货物提升电梯等，适用于库房较高、货物轻小、人工存取。储货量大的情况下使用提升机和液压升降平台5悬臂式货架适用于储存长而不规则的物件，按动按钮即可驱动货架，并开启所需的通道6轻型货架插接组合式结构，标准组插件，不用一颗连接螺栓，拆装方便快捷，超强型闭口钢层板结构，层高每50mm任意可调，每层最大载重150~250kg（9）仓库的内部设计布局，应便于产品持续朝一个方向穿过仓库（少转弯，不掉头），类似于厂区的物料流向。产品在仓库的A端被接收，在接受处附近设置待检区，通过待检区后在仓库的中间部分进行存储，最终从仓库的B端进行装运。因为直线性的物料流能使仓储作业更加直观便捷，通过人为地去除“逆向物流”，使货物阻滞和多余物料处理减少到最低程度，提高物料流动速度，从而提升仓储效率，如图7-2所示。图7-2仓库内部布局图
1、产品畅销的1234法则
——产品能否畅销，和多个方面有关系：品质、企业、包装、营销。一个产品能否畅销，由多种因素决定，我们认为：产品内在质量10%，企业知名度或背景占20%，外在包装30%，营销策划能力40%。在一个成熟行业，尤其是核心技术缺失的行业，大家的产品基本上都在同一个起跑线上，润滑油行业，和现在的手机行业一样，都是来料加工，真正有技术含量的添加剂，掌握在四大添加剂公司，就像手机的处理器、摄像头一样，我们所能做的基本是小修小改。尤其是现在，很多国际品牌和国内品牌，都在同一个加工厂生产。所以说，品质对畅销与否的影响也就10%。类似的产品，如果是小公司率先推广，可能用户还不怎么信赖，但大企业推出，市场接受度就快了很多。像超长换油里程的机油，很早就有了，比如，早在20年前，就有企业提出终身免换的机油，在2009年，力达士就推出了换油周期长达10万公里的机油，在局部地区取得了不错的效果，后来由于营销策略问题，而中途折戟。但从2017年开始，中外品牌几乎都推出了长周期的产品，目前，长城以15万公里的超长里程暂时领先。但在市场上，各品牌推新品时，企业或品牌的知名度，影响并没有多大，充其量也就占到20%，用户关心的是“使用效果”。在这个看脸的年代，润滑油包装意义重大，如何打动用户，如何整齐划一，会影响到最终的销售。比如纳米机油，再2000年就面世了，但20来年，只有嘉实多通过产品名字、宣传口号、配套广宣等手段，后来居上，可见包装对市场的影响巨大。如今，变速箱油从一两款产品，到细化为几十款产品，包装成了主导力量；刚刚兴起的60L包装，在换油中心、上门换油等模式下，也将会起到很重要的推动力，不客气的说，包装，是中小润滑油企业崛起的推动力，其权重不低于30%。很多人都知晓，当年统一横扫千军的时候，其品质被业内人所诟病，但在厂商现款、帮助经销商卖货的策略下，不仅一举扭转了历来“欠款赊账”的恶习，统一也创造了民族润滑油品牌的销量顶峰。“壳多美”这三大品牌，品质更是不相上下，但壳牌却把美孚的终端门头策略发扬光大，后来居上；而嘉实多，则把终端投资，发挥的淋漓尽致，如今，跻身三强行列。龙蟠，通过飞跃冰河、穿越火焰山、攀越天路等大手笔，如今，已经成为民族润滑油品牌的领导品牌。现在，越来越多的营销新理念出现，品牌众筹、厂商合股、品牌租赁、代工分装、网络销售、上门换油、换油中心、小众市场……层出不穷，靠一个变速箱油，英冠能做到年销量亿元；靠一个润滑脂，津冠能进入中国润滑油百强企业前列。市场格局，就在于营销理念上，其影响力当之无愧排在首位，占40%毫不为过。1234这个比例，并不严谨，比如说，福斯润滑油并不擅长营销，但凭借德系车辆的影响力，市场节节攀升。做这个介绍，只是为企业、商家提供一个初步的、简单的参考标准，从而对自己的产品做个销售趋势的判断，从而好做决策。
三、记录你的见解
我们在倾听对方的话语后，如果对对方所表达的内容有一些不同见解，此时不能立即打断对方。（1）打断人家说话在沟通礼仪上是不礼貌的行为。（2）容易打断对方的思维，让对方思维断裂，陷入尴尬困境中。我曾经在企业做质量工程师的时候，有一次我和经理去一个客户那里处理一起质量事故。这家客户属于日资企业，当经理与客户的质量部长谈论某一个问题点时，刚好我有不同的见解，我就情不自禁地打断他们的对话，也没有先表示歉意。当时经理瞪了我一眼，我当时就停止发言了。对方有点不高兴，然后对我说：“小伙子，你的思维很敏捷，但你打断了我们的思维。如果你对我们的谈话有不同的见解，在我们谈话结束后再来表达会好一些。”我们当时都很尴尬。这个案例说明不能随意表达见解，必须注意表达不同见解的时机。
三、形象性
胜任力模型的形象设计是否具有冲击力？标签是否令人印象深刻？在构建胜任力模型后，要在VI上体现较强的设计感。因为胜任力多是抽象的，为了便于公司员工去记忆、理解和应用，就要在VI上多下功夫。在第八章中会详述。
二、IPD 推演的底层框架
2.1核心方法论：从目的到手段“从目的到手段”是推演IPD的核心方法论，也是日常做事的底层逻辑，其关键在于对事物特性及事物间关系的洞察深度。以曹冲称象为例，正是对“浮力原理”的洞察，才诞生了“以船载石测重”的巧妙手段。 在IPD推演中，需将“从目的到手段”进行扩展： 目的层：先明确研发模块的输入（来自公司战略与外部环境），再确定其价值定位（如在公司战略下，研发模块需承担的核心职能），最后将目的分解为具体目标（如质量、效率、成本维度的目标）。手段层：基于分解后的目标，结合经验库、标杆实践（如35种管理逻辑范式），构思具体的解决方案。 本次直播先聚焦“模块级设计”，搭建IPD的整体框架；下一次直播再深入“流程级设计”，细化具体流程。2.2虚拟场景：1999年华为IPD变革的推演2.2.1战略解码与价值定位假设回到1999年华为推行IPD前夕，第一步需进行战略解码——从公司战略中提取对研发模块的定向要求。当时华为以运营商业务为主，其价值主张对研发的要求包括：交付高可靠、有竞争力的解决方案；关注产品全生命周期（因交换机需长期售后维护）；在激烈竞争中实现技术领先与快速交付。 同时，结合市场洞察（如通信行业技术迭代快、客户需求个性化）与内部差距（如当时华为研发周期长、不确定性高），可确定研发体系的价值定位：成为能将市场需求快速、高质量、低成本转化为商业成功，为公司打造持续竞争力的子系统。其中，“快速交付”是优先解决的核心痛点。2.2.2目标分解基于价值定位，将研发体系的目的分解为五大具体目标： 极限契合客户需求：确保研发方向与客户真实需求高度一致，避免闭门造车。极限确保产品商业成功：从商业视角而非技术视角评估产品，确保产品技术可行、质量达标、成本可控、周期可控。极限利用时间：在保证质量与成本的前提下，追求最短开发周期。确保产品线成功：不仅关注单个产品，更关注产品线（产品族群）的整体竞争力与协同性。确保执行有序与应变：解决传统职能制的僵化问题，提升研发过程的灵活性与执行力。
（一）东晋南朝的反佛
这里先简略说一说东晋南朝的反佛。东晋南朝反佛的代表人物，先后有庾冰、桓玄、顾欢、何承天、戴逵、萧摹之、周朗（425—460，字义利，汝南安成即今河南平舆人）、荀济、范缜、郭祖深等人。他们的着眼点，一是夷夏之辨，二是国计民生。例如顾欢（生卒年不详，字景怡，一字元平，吴郡盐官即今浙江海盐人，南齐大臣，著名上清派道士，永明即483—493年间卒于剡山，时年64岁），作为一名信仰服食神仙的道士，鉴于当时佛、道二教互相非毁，就写了一篇《夷夏论》试图调和二教。结果这篇文章一问世，就引起了一场关于夷夏之别的大辩论，顾欢表面上说“道则佛也，佛则道也”，好像在佛、道二教之间并无偏袒，实际上却是党同道教，其落脚点在于论述佛、道教化的不同，反对华夏之人习学夷狄之教。在顾欢看来，佛教抛妻弃子、废绝祖先祭祀，乃是一种违悖人伦情理的“夷狄之教”，只有讲成仙、求长生的道教，才是中华应该信奉的宗教。不过，更多人的着眼点则在国计民生。他们认为，僧侣不耕不织、坐食百姓，浪费了大量的社会财富，而宗教信仰的狂热，又让一般平民百姓趋于破产，这就直接影响社会的稳定。所以，这些士大夫就从国家利益出发，强烈要求统治者能够正视这个问题。例如，早在东晋时期，就有人将佛教看成“五横”之一，指出佛教徒：“或垦殖田圃，与农夫齐流；或商旅博易，与众人竞利；或矜持医道，轻作寒暑；或机巧异端，以济生业；或占相孤虚，妄论吉凶；或诡道假权，要射时意；或娶畜委积，颐养有余；或指掌空谈，坐食百姓。”这就是说，佛教徒不仅直接侵害了农民、商人、医生、手工业者等各阶层的利益，甚至还畜养妻子，可以说就是坐食百姓的寄生虫。后来，萧摹之、周朗、荀济、郭祖深等人，也基本都是从佛教“无关神祗，有累人事”的角度，来阐述佛教对国家经济利益所造成的巨大危害，特别是郭祖深。他上书梁武帝的言辞尤其激烈，不仅大谈特谈佛教之弊端危害，而且对梁武帝本人也出言不逊。出于担心梁武帝的报复，郭祖深在将奏章送上去以后，立刻就跑到北魏避难去了。南朝士大夫反佛，除了从“夷夏之别”和社会政治经济角度着眼以外，还有一些人从批判佛教哲理的角度来进行。如所周知，因果报应、六道轮回及与此密切相关的灵魂不灭等理论，乃是佛教的基本教义之一，也是佛教骗取人们信仰的主要工具。因此，如果从理论上否定灵魂不灭、因果报应和六道轮回，佛教那一套劝恶从善的说教，也就彻底失去了根据。所以，对佛教哲理的批判，最后集中到因果报应和灵魂不灭两大问题上来。展开这场批判的，发端者是戴逵，何承天接踵其后，而范缜则是最有力的批判者。戴逵是东晋时期的著名隐士，曾经是个虔诚的佛教徒。戴逵按照佛教所说的那样勤加修炼，但是一生却命运多舛，老来更是贫病交加。如果按照佛教的说法，善恶皆有报应，那么戴逵一生行信奉释迦，就不应该一直穷困潦倒。所以，鉴于个人的亲身遭遇，戴逵对因果报应的说法产生怀疑，于是，他就写信给当时的名僧释慧远，表示了自己的质疑。不过，释慧远给他回复了一份《三报论》，用“业有三报（即现报、生报、后报）”的诡辩理论，试图说服戴逵对佛教不要产生怀疑。对于释慧远的“三报”说，戴逵依然有所怀疑。但由于自身理论水平的限制，一时又提不出有力的理论进行反驳，因此，在批驳佛教轮回、报应等思想方面，戴逵最终还是打了败仗。继戴逵之后，向因果报应说提出挑战的，是刘宋时期的著名自然科学家何承天（370—447，东海郯县即今山东郯城人，南朝宋著名思想家、天文学家、音乐家，郯读tán）。何承天先后写出《报应问》《达性论》两篇文章，对因果报应、灵魂不灭的观点进行了批判。对于因果报应的说法，何承天以实证的方式列出一系列事例进行了批驳，例如：鹅和燕同为禽鸟，鹅只吃青草，与世无争，但由于它是人们喜欢的美味，因而无法逃避厨师的宰杀；而燕子吃了那么多的飞虫，也就是“杀生”很多，却得到了人们的喜爱。如果真有因果报应的话，燕、鹅的遭遇，不是应该相反吗？对于灵魂不灭的问题，何承天认为：有生必有死，并不存在什么更生受形的问题。同时，何承天还强烈反对佛教把人与动植物并列为“众生”的说法。他认为，人是万物之灵，怎么能够和飞鸟虫鱼并列呢？应该说，何承天的这些观点带有朴素的唯物论思想。但是，何承天的理论也有先天性不足，那就是他在鬼神问题上含糊其辞。因此，对形神问题上的唯物主义就无法坚持到底，结果被佛教徒抓住了把柄，从而败下阵来，因为佛教在诡辩上的功夫相当深厚。范缜（约450—515，字子真，南乡舞阴即今河南泌阳人，南北朝时期著名的唯物主义思想家、道家代表人物和杰出的无神论者），是南朝时期最著名的无神论者。他所撰写的《无神论》，在理论上将反佛斗争推向了高潮。范缜是一位著名的礼学家，尤其精通三《礼》之学（即《周礼》仪礼》《礼记》），同时也是一位“性质直，好危言高论”，充满战斗性格的人。范缜坚决反对因果报应和六道轮回的学说，曾经和佛教的忠实信徒、南齐竟陵王萧子良面对面地进行辩论，最为大家所熟知的一段争论，就是围绕因果报应所展开：子良问：“君不信因果，世间何得有富贵，何得有贫贱？”缜答曰：“人之生譬如一树花，同发一枝，俱开一蒂。随风而堕，自有拂帘幌坠于茵席之上，自有关篱墙落于溷（hùn）粪之侧。坠茵席者，殿下是也；落溷粪者，下官是也。贵贱虽复殊途，因果竟在何处？”子良不能屈，深怪之。缜退论其理，著《神灭论》。这段文字翻译成今天的话，就是这样说的：萧子良问：“你不相信因果，那么世间为什么有人富贵，有人贫贱？”范缜回答说：“人生就好比同一棵树上的花，同发于一枝、同开于一蒂。但是被风一吹，有的落在席子上，有的落在茅坑里，飘落在茵席上的，就好比殿下；落在茅坑里的，就好比下官我。尽管你我之间有贵贱的分别，因果又在哪里呢？”在这里，范缜用偶然自生的理论，批判了佛教的因果报应说，也就是说，人生的富贵贫贱，只是偶然的际遇，纯属偶然现象，根本就不是什么因果报应的结果。为进一步阐明自己的观点，范缜又精心撰写了《神灭论》。这部书稿一问世，就引起了很大的轰动。南齐朝野为之哗然，萧子良专门招集了当时的名僧向范缜发难，但没有人能够驳倒范缜。后来，有一个佛教信徒、世族大地主太原人王琰，也写文章攻击范缜：“呜呼范子！曾不知其先祖神灵所在。”这是骂范缜背弃祖宗，王琰是在理屈词穷的情况下，想用漫骂的言辞把范缜驳倒。针对王琰的漫骂，范缜也反唇相讥：“呜呼王子！知其先祖神灵所在，而不能杀身以从之！”范缜的回击，一下子就让王琰哑口无言。在这种情况下，萧子良又派王融（466—493，字元长，南齐文学家，“竟陵八友”之一，琅邪临沂即今山东临沂人，官至中书郎）去规劝范缜，希望他能够放弃“神灭”的言论，并许诺说，以范缜的才华，如果不再坚持“神灭论”，何患做不到中书郎之职呢？范缜面对利益的诱惑，哈哈大笑，说：“如果范缜靠卖弄论点获取官职的话，早就做到中书令、中书仆射这样的高官了，更不用说什么中书郎了！”
一、上市地不同
这是最核心的区别。你融的是美元还是人民币，基本上就确定了日后上市地的选择。如果融的是美元，一般在以美国为主的海外上市；如果融的是人民币，基本上上市就在国内A股。以上不是绝对的，各自都有相反的案例，但大致基调如此，想改变往往成本很大。
七、经常去群里冒泡，不要让别人忘记你
有很多人，进群之后就再也没有冒泡。如果是对你有用的群，你一定要经常群冒泡，长时间不去，很多人就把你忘记了。尤其你付费的群，更不能冷淡他，一定要去和群里的人多互动。玩社交，要人家记得你的存在，唯一的办法就是互动，没有其他的方法。很多人说，我真的很忙，我真的没有时间，其实去群里，可以得到很多资源，让你成长。
2.阜丰U鲜：从家庭到餐饮
阜丰集团，世界味精大王，其味精产量占据中国市场的半壁江山。不过，长期以来，阜丰集团领先于业界的是基于B2B的原料味精业务，但是其基于B2C的品牌味精业务却发展一般。为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团将调味品业务作为未来重点发展的业务板块，希望通过味精延伸到复合调味料，以此来顺应调味品市场的发展趋势。基于此，阜丰集团推出了U鲜品牌，以小包装味精与鸡精作为核心品类，掀起了大力拓展调味品市场的攻势。在实际运作中，阜丰集团制定了大力度的销售政策来激励渠道成员对味精和鸡精进行广泛铺货，最高时其给予的返利比例达到了33%。在如此大力度强刺激下，渠道商纷纷大量进货乃至于囤货，单纯从发货数据来看，阜丰U鲜味精和鸡精一度获得了翻番的增长。不过，阜丰集团以这种方式运作一年以后，却发现销售增长的势头不再，即便给予渠道的利润非常丰厚，但是产品销售的速度也难以提升。原来，前期销售的增长主要来源于渠道铺货的增长，而后期需要通过消费者持续购买的增长动力明显不足。问题究竟在哪里呢？至汇咨询通过分析认为，阜丰U鲜选择的市场边界出了问题，阜丰集团为了打造有影响力的品牌，特别聘请了代言人，希望以此在调味品市场建立品牌地位。因此，阜丰集团将U鲜味精和鸡精的市场边界定义在了家庭消费市场。然而，这个选择对于阜丰U鲜味精和鸡精来说并非是正确的选择，其原因在于：（1）对于味精而言，其市场边界主要有两类：一类是工业企业客户；另一类则是餐饮客户。对于家庭消费来说，味精已经在走下坡路，近几年来媒体上都是对味精的不利传播，甚至不少定位于高端消费的餐饮终端都跳出来抨击味精。所以，U鲜要运作家庭消费市场是不明智的。尽管阜丰集团是大企业，味精也是完全经生物发酵而成的，但是消费者就是认为味精不是好东西，任你怎么说都没用。（2）对于鸡精来说，其市场边界一类是餐饮客户；另一类则是家庭用户。虽然家庭消费是一个主要的市场边界，但是市场集中度已经很高了，尤其是太太乐一个品牌就占据了整个市场的半壁江山。在这个市场边界中，阜丰U鲜鸡精论价值比不过太太乐，论成本比不过区域性的杂牌，由此陷入了上下夹击的不利局面。正是由于阜丰U鲜选择错了市场边界，才导致整体业务的增长陷入停滞。为此，至汇咨询建议阜丰集团重新定义市场边界，跳出家庭消费市场，将重点放在餐饮市场。一方面，餐饮市场是味精的主战场，对于鸡精也有一定的市场空间，除此之外对其他一些复合调味料，如鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面，餐饮市场在整个调味品的渠道中占据一半以上的比重，调味品在餐饮终端的成本占8%左右，这足以说明餐饮市场对于阜丰集团的重要性。另外，选择餐饮市场也是充分考虑了阜丰集团的商业模式与资源配置。在商业模式上，阜丰集团并不擅长针对家庭消费的品牌化运作，其核心能力主要基于成本优势的B2B运作，而这可以通过在性价比上建立优势来拓展餐饮渠道，与大中型餐饮终端的合作就可以通过B2B的模式来进行，这在一定程度上可以利用阜丰集团已经具备的核心能力。在资源配置上，拓展家庭市场就必须进入大型商超系统，这要求企业投入大量的资源，并且还要被零售商占用大量的资金，其结果就是投入产出成效很差。前期阜丰集团就耗费大量资源进入了几家大型商超系统，可业绩远远抵不上投入的资源，于是后期阜丰就将商超渠道交给经销商运作，但是缺少了企业费用的支持，经销商也不会大力拓展，就这样阜丰的商超运作成为一块鸡肋，陷入进退两难的境地。如果以餐饮市场为核心则不会出现这样的问题。一是作为调味品的主渠道，可以较快地实现业绩增长；二是费用投入不会像商超渠道那么多，也不会被占用过多的资金，这些可以通过与经销商的合作来解决。目前国内能够专业运作餐饮市场的企业并不多，阜丰集团的竞争压力不大，可以在较短的时间内占据一定的市场份额并获得竞争优势。在重构后的市场边界战略指引下，2017年阜丰U鲜复合调味品实现了近50%的增长。
一、项目亮相期锁客动作
项目亮相期，也就是项目出街的初期阶段，这个阶段销售中心还没有开放，距离开盘还有一到两个月左右的时间，客户主要通过各个外展厅以及网络等渠道了解项目信息。亮相期的锁客一般是进行客户意向登记，意向登记表需要提前准备好，主要登记客户的联系方式、居住区域、工作区域、购房目的、关注面积、家庭结构、购房预算、关注点、置业套数等信息，登记这些信息的目的之一是为了方便项目后面品牌发布会、开放售房部或者样板间开放等活动电话邀约，另外，需要通过登记表进行统计分析项目的客户情况，比如根据客户的居住区域和工作区域，就可以大致判断项目的主力客群来自于哪，及时调整项目的广告投放和拓客作战线路，达到精准投放目的。这一批初始登记客户也就是很多开发商称的大客储，客户并不是那么精细化，大部分客户意向度还确定不了，资金实力、购买周期、购房区域选择等都表现得不是很明显，需要经过后续节点的筛选，在这段时间，有的开发商为了提高锁客率及转化率，会制作一些邀请函或者VIP卡物料发放，并且每张卡上有特定的编号，通过这个邀请函或者VIP卡可以参加项目的品牌发布会，并且后续开盘可以享受一定的优惠。比如有的机场附近项目会结合国际机场特点，制作“护照”，客户在展点办理护照，护照可以盖章打卡，品牌发布会盖章一次，营销中心开放再盖章一次，样板间开放再盖章一次，认筹的时候再一次，只要将护照上的章集齐，客户就可以凭借护照开盘享受额外的护照折扣；还有些项目会结合项目的特定价值点制作相对应的物料卡，比如地铁口的项目会制作地铁卡，学校旁的项目会选择做学生证、毕业证等物料，总之，结合项目的价值点来制作相关的物料。客户意向登记表序号姓名联系方式居住区域工作区域购房目的购房预算关注点家庭结构置业套数关注面积备注12345
贯通端到端的流程
客户经常提起要梳理“端到端流程”，我想起很多年前第一次在项目中被客户提及这个概念，也是疑惑了很久，以一个IT理工男的认知，从学计算机画流程图开始，每个流程都是从“begin”到“end”，哪个不是端到端？后来才逐步意识到，管理上的流程，有很多种不同的“端”，而且，每个人心目中都有自己的“端”。 我不太认同“端”是“客户”这个定义，如果将“端到端流程”理解从客户端来，最终回到客户端去的整个流程，那么所有企业与客户关系的本质，无非就是客户有需求，企业有产品，将产品卖给客户，从客户手中收到回款，这个流程太大太单一，基本上就是企业所有流程的总逻辑。另外一种解释认为这个“客户”不仅仅包括外部客户，还包括内部客户，我也不太认同，如果将客户延伸到公司内其它部门，或业务的上游都叫客户，那么这个上游是按照部门算，还是按照岗位算？如何基于这个诠释，那么APQC中任何一个3级或4级流程，都有确定的流程上游岗位，那么都算“端到端流程”，那就太多了，与APQC流程框架下的流程就没有区别了。因此我认为，将端到端流程中的“端”定义为“客户端”，是不合乎逻辑并且没有实际的价值的。（一）端到端流程的定义端到端流程在管理咨询、信息化蓝图设计中常被提及，但业界似乎也没有一个标准的定义，很多时候强调企业流程应该是从客户端开始，回到客户端，我在网上查了一下，大致典型的定义如下：迈克尔·哈默认为：端到端流程是一组有组织的相关活动，共同创造客户价值任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。MBA智库认为：端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。我认为，这些定义和诠释都有一定的道理，是从不同的角度去诠释端到端流程，但又不是完整、全面的诠释端到端流程概念，而且，无论是国际流程相关的标准，还是IBM的架构定义，以及日常流程应用中提及的端到端流程的内核外延，似乎都没有明确的诠释。首先，国际上已经有APQC标准的企业流程分类框架，是以价值链为基础，按照分层分级的方式进行流程定义，这其中并没有特别强调端到端的流程概念；其次，参考IBM企业架构方法论（EnterpriseArchitecture）,流程框架及其流程对应企业业务架构中的业务域、业务子域、业务组件、业务活动等一系列业务分类描述，因此，也没有特别强调端到端的流程概念；第三，在日常流程优化的场景下，除了典型的LTC（leadstocash）、ITR（IssuetoResolution）等，似乎还有很多也是端到端，例如从人员进入到退出、从采购到付款、从创意到产品等，似乎也没有定式。我给端到端流程下了一个定义：“端到端流程”是一个相对的概念，是为了避免管理脱节、实现企业运转高效、流程整体最优，而将一系列流程按照明确的管理目标或需求进行有机关联后形成的一个（表达上）完整新流程。我理解，首先端到端流程在APQC这样的国际流程体系框架下，它是一个相对的、虚拟的、为了更好表达某种管理逻辑而将一些典型的、（可能是不同级的）流程串接起来的流程。其次，最重要的是串接这样的端到端流程的目的，更多是解决流程断头、业务协作的问题，也是解决整体效率和效果最优的问题。 （二）端到端流程的价值出现端到端的原因，往往是因为企业内部协同有断点，就是任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题。企业因为专业分工，必然会划分部门，然后基于部门去搭建部门内业务的流程，自然，部门间的流程，往往就有了断点。企业内部流程断点，或协调不畅通，并不能意味埋怨人员不协作、意识不到位，我认为这首先是现代企业专业分工的一种必然，基于专业分工形成（专业工作或专业管理）流程，自下向上，“堆积而成”企业流程，自然就有很多断点，而且整体效果必然会大打折扣，因此，堆积而成”企业流程，需要通过自顶向下的梳理、整理，才能形成企业级的流程框架体系。因此，端到端流程首要是解决企业内外部由于专业壁垒或组织壁垒导致的业务不协同，断点的问题；其次，是要解决整体效果最优的问题。 （三）建立并优化端到端流程的方法按照端到端的流程梳理，一定程度上能解决企业流程断头的问题，也是自顶向下建立并验证合理的企业流程框架体系的重要手段。在实际流程优化梳理中，首先自顶向下的分层分级流程框架，在主价值链上就端到端的描述了协同业务，其次是按照企业协同或效率的短板，去刻意拉通多个流程，例如从出差申请到报销打款的全过程、从一颗粮到一滴酒的生命周期全过程、从资产规划到资产报废的生命周期全过程，以及集成供应链、集成研发管理（IPD）等，这些流程过程应该更多参照一些最佳实践去优化、拉通。 企业端到端流程是由企业中流程框架下的各流程串接而成，而不是另外一个新流程。合理的端到端流程，得先基于合理的流程框架进行搭建。实现企业流程的端到端，实现最大化的业务协同，一方面是建立企业流程框架与流程地图，描述并定义企业流程及其衔接关系，另一个方面，也是最重要、最有效的方式，就是通过企业信息化平台中的各应用系统打通，来固化企业端到端流程。企业数字化建设中，系统集成是企业级信息平台发展必须走过的路，而IT端往往就需要业务说清楚“谁跟谁集成、集成什么”的问题，然后才能设计集成方案和实施。而要回答这个问题，系统与系统的集成点就来自两个方面：第一是流程框架中的各级流程间的关联关系，第二是基于公司管理特点与管理短板下的端到端流程，这两个方面，基本上就能识别出在公司当前业务固有逻辑和管理特征下（部门间）的重要协同点，基于这些点的企业系统集成，就能满足企业级应用的管理要求。
  
    
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