第一节  战略：制定蓝图，共识路径

一、IBM对德邦的全方位洞察

IBM研究认为，从宏观环境上看，中国经济正在经历转型，一方面小企业的经营面临压力，为业务增长带来一定挑战；另一方面，更重要的是面临发展资金的压力，稳健发展应该成为这个阶段的核心。从行业趋势上看，随着中国经济的增长，从2011年开始的未来5年，中国的散货物流市场将会依然保持快速的增长，中国2010年GDP是40万亿元，中国2010年运输业总值为1.6万亿元，占GDP总量的 4%。其中公路运输占50%左右，即8000亿元，而这里面整车物流又占据75%，零担物流占据了25%左右。行业的规模经济性及网络性特征，使行业必将走向整合，未来的五年是群雄逐鹿的年代。因此，快速发展、尽快完成网络布局和形成规模优势是德邦能否成功的关键。

德邦过去的发展思路是：坚持标准化、单一化产品发展思路，为快速扩张奠定基础；产品策略以时效为核心，大力发展精准卡航，实现产品领先；在组织模式上，经营和运作分开运作，实现专业能力快速提升，总部集权能够推动标准快速执行；管理模式是聚焦产品品质，以解决问题为出发点，辅以量化管理，为持续改善奠定基础；在激励机制上，充分利用快速发展契机，以快速晋升为核心机制，吸引高素质人才，调动全员工作积极性。

虽然德邦实现了在行业上的快速领先，但领先优势尚不明显，和业内一流企业相比还有较大差距。从满足客户需求来看，德邦在货物到达能力、速度、服务便捷性方面还不能有效满足客户的需求，尽管德邦在快速地增点，但是从现阶段来看，也主要是将网点集中开在一二线城市，或者经济较发达的三四线城市。无论是从网点分布还是数量上来看，全国性的网络都还没有形成。另外，德邦的品牌产品精准卡航，兑现率在80%左右，和主要竞争对手相比，各有优劣势，没有形成绝对的优势。从服务上来看，德邦只能做到门对门的服务，上门接送货服务的时效和价格都还满足不了客户的需求。从企业的业绩管理来看，波动较大，企业管理体系的建设尚在进行中。

德邦若期望能在未来群雄争鹿的局面中，站稳行业领导者地位，需要10%左右的市场份额。这就要求德邦未来5年实现60%的复合增长，才有可能确保德邦的行业地位。为此德邦必须突破四项挑战：产品品质的进一步提升、门到门服务的建立、IT系统快速追赶和大型企业运作模式的建立。

二、德邦战略咨询项目建议

（一）产品质量优化

德邦目前的网络开发策略和能力能较好地实现对目前业务的支撑，但随着规模的持续扩大，以及可能的新业务领域拓展，将会面临新的挑战。目前一级外场选址、设计由总部确定，而经营大区总经理的判断（对当地市场需求、租赁市场的了解）在二级外场的建立、选址中起到重要作用；两“体系”在选址时的衔接需加强，对一二级外场，以及接送货中心、营业部未采用系统的方式进行统一规划，从区域视角开发的线路较多；线路的动态调整需加强，目前的规划缺乏完整的市场、竞争、营运、成本等数据支持；缺少专业的工具辅助进行路线规划、班次规划、容量规划。

当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆多的规模时，系统复杂程度会大幅度提高，运输网络、线路、流程和日常管理将远远超过个人经验。因而，需要开展高效的团队活动；借助建模、优化工具进行辅助，并在日常运作中充分利用信息系统提高运作效率。

IBM建议德邦在网络规划和分级调度体系两项举措上努力，强化网络、路由、运力规划的全局性思考，优化目前业务网络，并为未来新业务打下基础。同时，通过完善调度组织，系统地实现对核心资源状况的及时动态掌握，然后通过集成的调度指挥系统实现资源与货运需求的精确匹配，从而进一步提高企业整体效益。

（二）门到门服务能力建设

德邦应在区域层面上实现整合经营与运作资源的有效统一，利益捆绑的接送货组织，保证经营与运作能作为一个整体为客户提供服务，建立经营与运运作统一的接送货组织架构，通过定人定区，将片区业务绩效目标与司机、营业部和区域客服进行业绩捆绑，双方共同背负业绩指标，促进其共同为客户服务。德邦要研究如何有效设计接送货价格体系，帮助促进货量密度提升，提高接送货效率和收益水平，送货流程优化的重点是优化派送部、调度和外场装卸之间的协同。

（三）加强IT建设势在必行

德邦的IT系统建设目标应该使IT创新作为德邦核心竞争力，建设并稳定运行能支撑业务发展5年以上且能快速应变的核心业务系统，建设并稳定运行符合大型公司管控的先进管理系统。为了达成这一目标，在应用系统策略方面，核心业务系统可与外部力量合作，自主规划开发具有前瞻性且能通过扩展应对未来复杂业务的系统；财务、人力、后勤、OA、BI等非核心系统，尽量采取专业成熟产品，借鉴产品中最佳管理实践，尽快起效。在基础设施策略上，低成本实现系统运作的安全高效：通过虚拟化技术实现低成本，高速度硬件支撑；通过VPN网络（虚拟专用网络）技术，确保数据安全，网络稳定。在能力建设策略上，通过外部项目合作及内部组织建设，培养自身IT的核心能力，关键是提高功能规划能力和培养核心技术团队。基于对德邦信息化建设现状分析及展望蓝图，IBM项目组为未来三年规划了五大类共20个IT项目。

（四）德邦怎样运作大企业

基于大企业运作，德邦在未来几年需要完成四项核心改变：在组织上，目前强调的是快速执行的条状组织，未来需要构建强调系统效率的块状组织；流程上，目前主要依靠“人管人，再通过人管事”的人治，随着企业规模的扩大，德邦更多依靠“流程管事、绩效说话”的法制，着眼于打造能让事情自动自发高效流转的流程体系；在团队管理上，现在公司的员工多追求快速晋升和个人英雄主义，未来员工应该向客户导向、努力干好本质工作、尊重内部流程和协同配合的职业化转变；在管理上，目前以发现问题解决问题为导向的持续改进，未来三至五年要强调顶层设计，以战略绩效管理为牵引的持续优化。

三、首个项目结硕果

历时近7个月，德邦-IBM战略咨询项目于2011年11月正式结项。IBM为德邦未来战略路径规划了包括组织结构和流程设计、战略绩效、领导力建设、管理会计实施、营运操作系统建设与实施、新业务变革等在内的16个公司级项目。

在咨询过程中，IBM还对德邦高层管理人员做了全方位培训，从怎么做战略，支撑战略的组织怎么搭建，配合战略组织的流程怎么梳理， IT流程怎么落地，到业务的变革怎么做，为德邦梳理了战略-组织-流程-IT固化-变革的整套管理逻辑。

下图及图说为新增

战略咨询项目不是说必然要带来变化，而是要明确企业未来发展的方向，然后在这个方向上达成共识。从这个角度讲，德邦战略咨询项目达到了这两个目的。

虽然项目中提出的2015年实现270亿收入的目标后来被德邦修正，但作为德邦与世界知名咨询公司合作的第一个公司级大型咨询项目，它明晰了德邦未来发展的战略路径，尤其是描绘出了德邦未来咨询项目开展的蓝图。不仅项目输出的16个公司级项目在德邦一一得到了落实，还同时奠定了德邦与咨询公司大规模合作的基础。此后数年间先后与麦肯锡、安永咨询公司、美世人力资源咨询公司等世界级咨询公司，在经营、运营、人力、财务、IT等各领域展开了深度合作，并取得了丰硕的成果。

德邦大企业管理体系在咨询公司的帮助下初具雏形，并开始创造出更大的效益。