阜丰集团，世界味精大王，其味精产量占据中国市场的半壁江山。不过，长期以来，阜丰集团领先于业界的是基于B2B的原料味精业务，但是其基于B2C的品牌味精业务却发展一般。为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团将调味品业务作为未来重点发展的业务板块，希望通过味精延伸到复合调味料，以此来顺应调味品市场的发展趋势。基于此，阜丰集团推出了U鲜品牌，以小包装味精与鸡精作为核心品类，掀起了大力拓展调味品市场的攻势。在实际运作中，阜丰集团制定了大力度的销售政策来激励渠道成员对味精和鸡精进行广泛铺货，最高时其给予的返利比例达到了33%。在如此大力度强刺激下，渠道商纷纷大量进货乃至于囤货，单纯从发货数据来看，阜丰U鲜味精和鸡精一度获得了翻番的增长。

不过，阜丰集团以这种方式运作一年以后，却发现销售增长的势头不再，即便给予渠道的利润非常丰厚，但是产品销售的速度也难以提升。原来，前期销售的增长主要来源于渠道铺货的增长，而后期需要通过消费者持续购买的增长动力明显不足。问题究竟在哪里呢？至汇咨询通过分析认为，阜丰U鲜选择的市场边界出了问题，阜丰集团为了打造有影响力的品牌，特别聘请了代言人，希望以此在调味品市场建立品牌地位。因此，阜丰集团将U鲜味精和鸡精的市场边界定义在了家庭消费市场。然而，这个选择对于阜丰U鲜味精和鸡精来说并非是正确的选择，其原因在于：

（1）对于味精而言，其市场边界主要有两类：一类是工业企业客户；另一类则是餐饮客户。对于家庭消费来说，味精已经在走下坡路，近几年来媒体上都是对味精的不利传播，甚至不少定位于高端消费的餐饮终端都跳出来抨击味精。所以，U鲜要运作家庭消费市场是不明智的。尽管阜丰集团是大企业，味精也是完全经生物发酵而成的，但是消费者就是认为味精不是好东西，任你怎么说都没用。

（2）对于鸡精来说，其市场边界一类是餐饮客户；另一类则是家庭用户。虽然家庭消费是一个主要的市场边界，但是市场集中度已经很高了，尤其是太太乐一个品牌就占据了整个市场的半壁江山。在这个市场边界中，阜丰U鲜鸡精论价值比不过太太乐，论成本比不过区域性的杂牌，由此陷入了上下夹击的不利局面。

正是由于阜丰U鲜选择错了市场边界，才导致整体业务的增长陷入停滞。为此，至汇咨询建议阜丰集团重新定义市场边界，跳出家庭消费市场，将重点放在餐饮市场。一方面，餐饮市场是味精的主战场，对于鸡精也有一定的市场空间，除此之外对其他一些复合调味料，如鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面，餐饮市场在整个调味品的渠道中占据一半以上的比重，调味品在餐饮终端的成本占8%左右，这足以说明餐饮市场对于阜丰集团的重要性。另外，选择餐饮市场也是充分考虑了阜丰集团的商业模式与资源配置。

在商业模式上，阜丰集团并不擅长针对家庭消费的品牌化运作，其核心能力主要基于成本优势的B2B运作，而这可以通过在性价比上建立优势来拓展餐饮渠道，与大中型餐饮终端的合作就可以通过B2B的模式来进行，这在一定程度上可以利用阜丰集团已经具备的核心能力。

在资源配置上，拓展家庭市场就必须进入大型商超系统，这要求企业投入大量的资源，并且还要被零售商占用大量的资金，其结果就是投入产出成效很差。前期阜丰集团就耗费大量资源进入了几家大型商超系统，可业绩远远抵不上投入的资源，于是后期阜丰就将商超渠道交给经销商运作，但是缺少了企业费用的支持，经销商也不会大力拓展，就这样阜丰的商超运作成为一块鸡肋，陷入进退两难的境地。

如果以餐饮市场为核心则不会出现这样的问题。一是作为调味品的主渠道，可以较快地实现业绩增长；二是费用投入不会像商超渠道那么多，也不会被占用过多的资金，这些可以通过与经销商的合作来解决。目前国内能够专业运作餐饮市场的企业并不多，阜丰集团的竞争压力不大，可以在较短的时间内占据一定的市场份额并获得竞争优势。在重构后的市场边界战略指引下，2017年阜丰U鲜复合调味品实现了近50%的增长。