热门：快消品零售营销老板
一、组织架构的调整
在合规背景下，以往传统的营销模式受到了严重的调整，如何进行营销模式的转型升级是当下最需要解决的问题之一；在分级诊疗的推动下，企业战略布局需要进行大刀阔斧的调整。药企是选择大量扩充销售队伍进行自建队伍，还是选择将药品外包和代理出去呢？还是选择多种形式的合作（包括药企和药企之间的合作，药企和医药流通企业的合作，药企和零售终端的合作，甚至药企和患者的合作）？都将对企业的战略调整提出了新的选择。站在本人的角度，对于同一个公司，在同一个省份划分了几条产品线的情况，使得公司的资源不能快速的整合利用起来。由于处方药因为不同省份招标的影响，政策层面要求设立省级区域为大区，变省区为大区。不需要每个省都设大区，需要根据业务量的多少来划分。业务量少的两个或者几个省份可以设立一个大区，设立大区的好处是能够随时应对当地市场中出现的变化。加快反应的速度，有利于快速的抓住市场机会，也有利于及时的处理市场中出现了不利情况。设立大区以后由省级的大区经理统一管理，统一协调，能够避免地方军和公司总部经常出现的来回扯皮，或者是资源重复消耗的情况。如果大区经理统一管理，在省区下面划分产品线，能够在大区经理更接地气的做好可控工作，并且都是同一个市场，大家会一起去想办法共同做好配合，一起把市场维护好，给患者带去更多方便。当然，在这种营销架构下，省区/大区经理的权力很大，公司管理层如何制约大区经理的权力则是难度挺大的，如同当年历史上的诸侯割据的状况，对于企业而言，可以引入双重管理的模式，尽早布局，及时发现问题，尽早解决。没有完美的架构，没有完美的团队，只有不断调整，不断根据市场发展而变化的企业。因此，需要因企业因市场而定，只是我个人觉得在目前招标形式动态的局面下，省区经理统管的模式可能更适合应对不同省份的招标政策变化。关于营销模式的选择，有企业选择自己组建销售队伍而采取深度分销的方式，有的企业选择重点做KA连锁的工作，有的企业选择控销的模式，也有企业选择合作联营的模式，还有企业一贯坚持招商模式。对于之前没有自建队伍的药企而言，在考虑完自身企业战略之后再决定如何拓展。可以进行架构调整，采取事业部制，单个事业部独立核算，单独考核，有利于提高大家工作的积极性。也可以进行集团化推进，通过集团化运作，将公司各部门统一协调，统一部署，在提高效率的同时也提高了效益，使得集团内部各个部门直接协同配合的能力得到的很大的提高，集团化的管理模式能够提高公司的综合管理水平，应对各种复杂的市场变化。不管企业采取何种渠道布局的策略和模式，都必须和企业整体的发展目标相匹配，一切关于渠道的营销方向都是为企业的整体战略而服务的。在本节中主要分析已有销售队伍的企业如何进行组织架构的调整来适应处方药的零售市场，重点针对药企如何做好处方药的零售市场，不过多的分析如何转型的话题。同时，由于处方药的特殊性，在企业战略调整的过程中，应该始终坚持学术化为主要营销指导方针，任何时候都不能离开专业学术化的指导方向。
1不确定性增大的环境下，如何做出满意决策
苗兆光王祥伍冯树玉陈明苗兆光：除了基于价值和事实，还有哪些决策依据管理学中的关于决策的经典理论认为，组织决策有两个前提，或者说依据，一个是价值前提，另一个是事实前提。什么是事实前提？比如市场决策，最重要的是分析市场的现状，在发生什么变化，这个变化带来什么结果，依据这些事实做出决策。什么是价值决策？就是当事实不清晰或事实依据不充分时，就用价值观来判断。价值观是从使命、愿景、目标里演绎出来的，遇到事实不清的时候，按照价值原则做出选择。这是赫伯特·西蒙关于决策的经典理论。案例:基于价值和事实做出的决策为何错了在现实中我遇到过一家企业的实际案例，我们用X企业来代称，我是这家企业的管理顾问。2015年的一天晚上，X企业的老板娘给我打电话说有一件紧急的事发生，要开一个电话会议做决策。参加电话会议的有老板娘、老板和X企业的一位主管风投业务的副总裁。事情是这样的，老板娘去美国出差时，发现美国分公司的总经理自己在外面成立了一个公司做电商业务，通过电商沟道销售X企业的产品。同时还经营国内主要竞争对手的产品，销售额增长很快。经过调查，老板娘发现不仅分公司总经理在做电商，副总经理也在做电商，而分公司的总体业绩出现下降。美国分公司在X企业的地位非常高。X企业在国内的业务没做起来之前，主要依靠美国业务,可以说先有美国业务才有本土市场。那几年，X企业的业绩在下滑，又发现了这个问题，老板娘非常生气，召开电话会议时做出决定：撤掉美国分公司总经理职务，但保留股权。老板娘做出决策后，与会的几个人都没有条件反驳。因为根据价值决策，分公司总经理在履行职务时却私自发展自己的业务，客观上损害了公司利益，存在某种程度上的渎职行为；根据事实决策，美国业绩在下滑，这是一个核心事实。另外还有两个事实：一是当时美国分公司的氛围非很差，有员工举报一位副总经常把库存降价卖给代理商，但其实代理商就是他自己，就是利用职务之便，把公司的产品降价卖给自己转卖获得私利。二是当时X企业刚刚上市，暂时没有融资需求，高管们的原始股票又都不用解套，所以如果花两年时间重新调整美国分公司的班子，即便分公司业绩下来也不用担心，重整后，业绩反而可以好起来。所以，无论根据事实判断还是价值判断，都有理由做出那样一个决策。但是，现在回过头来看，发现这个决策是错的，至少不是最优决策。其一，美国业务这两年始终没有更大起色，比预期结果差很多；其二，美国分公司总经理当时做的电商业务，实际上代表着趋势，电商业务现在已经超过了公司的主渠道业务。就当时的情况来看，那位总经理确实有很大的错误，比如她只顾打理自己的公司，不再开拓新客户，有两个老客户也被竞争对手收购，导致业绩急剧下滑。但X企业的机制也有问题，这家企业创业时，给员工的工资很低，很多员工都自己开公司或通过代理业务等方式挣钱，像那位总经理一样。而且时间长了以后，公司的“老人”都要走光了。后来公司调整治理机构，与员工合资办公司，X企业占股51%，把员工变成经销商，持有一定比例的股份。所以，如果当时的决策是把那位分公司总经理留下来，变成公司的电商业务经销商，可能花很少钱，甚至不花钱，既可以解决分公司总经理个人利益和公司利益平衡的问题，又能把电商纳入公司，不至于后来花很高的成本去找那位总经理谈公司入股电商业务的事。但在当时，这些影响是看不清的。所以我觉得，在实践中提出了一个关于决策的新命题：在不确定的环境下，即事实不明确（不清楚这个事情将来会产生什么样的结果）、价值不清楚时，依据什么做决策？决策要依据趋势我在读《人类简史》的时候，突然产生一个想法。人从猿变成人，直立行走的时候，现在来看是人类进化史上的一大步，但当时看不出来。为什么？第一，人的脑袋变大了，消耗能量多了，原来占身体很小的一部分，后来占到25%左右，相对应的是体力降低了，打不过其他动物。第二，妇女的骨盆小了，生育困难了，不能等到完全发育就得生下来，婴儿变得很弱，要抚养很长时间。假如，当时人类有一个决策者，会不会决定人类继续往这个方向走？如果这个决策者不是上帝，是最牛的职业经理人、总经理，他会不会这么决定？因为从摆在眼前的事实来看，从爬行到直立行走带来的好处并不大，甚至还带来了伤害。后来，人类是通过组织化、社会化，把从动物变成人从而变弱的那部分能力缺陷解决了。但是，在很长一段时间内问题没有解决时，为什么人类还要沿着这个方向进化呢？我理解，实际上是人有一股原始冲动，即看得更远、够到更高（够到高处东西）的愿望，这个愿望使得每个个体都有站起来直立行走的愿望，这是约束不住的。对群体来讲，可能会有灭绝的风险，但对个体来讲，一定会产生这种结果。回到决策的问题，决策究竟依据什么？当价值不明、事实有害时，或依据事实判断和价值判断（当环境发性变化，价值观也要调整）都不足以支撑决策时，我认为需要依据趋势。趋势是什么？人性是需要释放的，这就是趋势。从古到今，是一个不断释放的过程，每一次历史进步都是对人性的释放、对自由的释放，总体来说，释放的方向是自由，企业其实也一样。从“福特制”到“丰田制”，再到现在的互联网企业，趋势的力量是我们不可忽视的（图1）。图1福特制与丰田制的比较
六、入职三个月的“再回炉”
（1）三个月中，新员工应参加公司安排的必修和选修培训，达到一定学分才能有转正的资格。有必要的话，安排新员工前往一线实习。（2）以问卷和面谈形式，调查新员工的工作情况，包括：学习情况、绩效情况、对所在岗位工作的认可程度、对团队氛围和部门同事的评价、企业文化的适应程度、个人的发展意向等。面谈的问题需要直接、明确。如：你对自己的工作有何看法？这符合你进入公司时的期望吗？有什么事情让你觉得意外吗？如果有，是什么呢？你得到了所有你需要的工作工具吗？你和经理的关系如何？新员工入职培训对你有所帮助吗？你会采取什么不同的措施吗？你还需要什么信息，但仍没有得到吗？
（二）随时准备谈判
谈判并不一定是要双方面对面，你一言我一语地唇枪舌剑。它随时随地都可能发生。比如你突然接到客户的一个电话：“兄弟，那个价格能不能再让一让？”谈判开始了。本来谈着的是新业务，客户突然来了一句：“这个业务如果也交给你们，原来的价格能不能考虑再降低一些？”谈判开始了。你正在带客户参观项目实施现场，客户皱起了眉头：“这样施工怕赶不上进度吧？一定要再加一些人手才行啊！”谈判又开始了。销售人员要有心理准备，客户随时可能会启动谈判，这就需要我们清楚自己的底线、自己能给予客户什么、希望从客户那里获得什么等。当然，为了防止客户突然提出一些令你措手不及的谈判条件，我们也可以运用一下“缓兵之计”。比如客户突然打电话来，你预感到客户可能“来者不善”，先不接客户电话，但是要马上回一个信息：“大哥，我这边手头有点急事，您要是着急先发微信啊！”先看微信的内容再说，给自己一些思考和判断的时间。如果你的活干得不好，知道现在客户打电话八成是兴师问罪的，还是赶快接电话为妙。既然我们随时要准备谈判，有几个临场技巧还是要提前掌握的：（1）绝不接受客户第一次提出的条件如同谈判大师罗杰·道森在《优势谈判》讲的“绝不要接受客户第一次报价”一样，当客户第一次提出一个谈判条件之后，我们先要“本能”地拒绝。一对夫妇非常喜欢一家古董店里面的挂钟，古色古香，非常漂亮，来来回回看了很多次，但是上面750美金的标价让他们都没敢去问。今天，夫妇俩终于手头有了500美金的余钱，准备鼓足勇气去问问价格，去之前太太对老公说：“你可不要上去就谈500美金，先从谈300美金谈起，杀价狠一点。”老公点头称是，心里非常佩服自己老婆的谈判技巧和那股狠劲。面对店员，老公咬着后槽牙，紧握双拳喊出300元的时候，店员面无表情地回答：“可以，要不要给你们送到家？”老两口后悔了，为什么我们不说200美金呢？接着又开始想，这个挂钟是假的？是不是有毛病？拿到家里，挂在墙上，虽然那个挂钟还是那么古色古香，但是老两口怎么看怎么别扭，晚上也睡不着了，瞪着眼等着听挂钟报时是不是准点，或者干脆爬起来看是不是已经停摆了，没过几天，双双抑郁了……反之，如果那个店员经过一番激烈地、声嘶力竭地、赌咒发誓地讨价还价，再以300美金成交，那么后面的情景是不是就完全不一样了？客户提出一个条件，我们毫不犹豫地答应，他心里的反应一定也是一样的：“他这么快就接受了？是不是有啥问题？看来他们的空间还不小，早知道应该再提出一些条件。”我们正确的反应应该是：表示惊讶。客户提出的是“小条件”我们就表现出“小惊讶”，提出的是“大条件”我们就表现出“大惊讶”！“哥！这件事让我太难做了！”给出诸如此类的回答，不管这件事情对你来说有多容易。（2）不要主动做出让步不要主动说出来自己会让步到什么程度。比如客户提出来“交付日期提前”的要求，我们不要主动去讲“最多提前一周”之类的话，要等着客户说出来想要提前多少，我们再想办法讨价还价。如果有让步的必要，也要做到“不情愿”“缓慢”地让步。你去小摊上买一双袜子，磨了半个小时，从十块钱一双侃到了三块钱一双，小贩卖给你的时候是不是还保持着老大不情愿的表情，“算了算了，卖给你了，权当交个朋友！”看到他“不爽”的样子，你是不是也满满的成就感？即使袜子的成本价格也就一元钱。（3）第二次让步的幅度要小于第一次如果你要买一套二手房，和房东讨价还价，第一次谈的时候降了一万元，第二次聊的时候他降了三万元，你会怎么想？“再聊一次估计降得更多！”反之，你第二次给他聊的时候降了5000元，再聊的时候，嘴皮子磨破降了1230元，你会怎么想？“差不多了，看来确实是到底了！”所以，第二次让步的幅度要小于第一次，第一次让步的幅度很重要，要控制好。（4）每一次让步都要尝试得到补偿让步的同时一定要尝试获得补偿，因为你这时候不提出来，以后就没有这么好的机会了，客户一旦获得你的让步以后，很快会把这件事忘到九霄云外。“大哥，您说的这件事我去想办法解决，领导那边估计很难申请下来，您也说说能给我什么，我也好张嘴给领导提啊！”在索要补偿的时候不要明确说出来你要什么，要让客户回答，说不定他给予的会超出你的期望，等达不到预期你再提要求也不迟！（5）答应客户要求的同时给自己留有余地很多销售人员怕客户小看自己，总喜欢在客户面前拍胸脯，表现得好像无所不能，一切尽在掌握中。但这种表现会很大程度上拔高客户的期望，把自己逼到死胡同，降低客户对你的信任，因为你拍胸脯承诺的东西兑现不了。比如客户问你能不能把交付时间提前一周，你感觉问题不大，直接答应了客户没问题，结果回到公司一问才发现，技术部的项目排期已经满满当当，根本不可能为你的项目再增加人力，怎么可能提前一周？没有办法，只能再去找自己的领导想办法沟通，沟通失败之后你一肚子怨气，感觉都不把自己的项目当回事儿，客户这点问题都不能解决！实际上，造成这种后果的最大原因是你的盲目承诺。通过这一点我们能够看出，如果能够提升销售人员的谈判技巧，后面很多麻烦事就可以避免，因为销售人员是公司与客户最大的接触点，这个接触点的工作做好了，就能起到四两拨千斤的作用。因此，在给客户做出承诺的时候，即使你有把握解决这个问题，也要给自己留一些余地：“我回去跟老板请示一下，半小时后回复您。”“这件事得和技术部碰一下，很多专业技术方面的东西我确实不懂，您多多理解，下午一定回复您。”先缓一下，你确认了之后再回复客户效果更好，因为客户会觉得他提的这个要求确实不是那么容易满足，也会感觉你做事稳重，提升对你的信任程度。
1.生产型企业，也不全是“只会生孩子，不会养孩子”
啥叫生产型企业，这也没个官方定义。通常，业内把具备生产优势但欠缺营销能力的企业叫做生产型企业。也就是会“生孩子”，但不太会“养孩子”的那些企业。大部分的外贸型企业、OEM企业当然是，而多数做国内市场的，每年开两个行业会议，靠着有些老代理商一直在经销的，或者靠着刷脸伺候几个大客户的，都算是生产型企业。生产型企业苦啊！没有话语权，命根子捏在下游手里，利润薄还被压榨。下游的大爷说翻脸就翻脸，原材料说涨价就涨价，工人说不干就不干，设备说落伍就落伍。转型，必须的！见过无数老板痛下决心了，可是，各位看官，您见过几个转型成功的呢？一个生产型企业要转型，需要过产品关、渠道关、人才关、品牌关，这些都不难，唯一难的是生产型老板理念的转变。老苗就从我们操作过的一个成功案例，来看生产型企业转型需要经过哪些关口，需要老板做哪些理念改变。鹿得集团是家做外贸为主的医疗器械生产企业，其血压表全球市场占有率第一，听诊器占有率第二，雾化器、电子血压计等产品也做的不错，日子过得还是挺滋润。接下来，本节男一号鹿得的项老板闪亮登场。很明显，拥有主角光环的项总显然不能满足于“一个做外贸的”、“做贴牌的”，建设属于自己的品牌是他的夙愿。经过几次尝试未果之后，我们开始了和鹿得的合作。同所有的外贸型企业做国内市场一样，我们首先要解决的是这样的问题。鹿得有血压表、听诊器、电子血压计、雾化器等等几十种产品，我们选择哪些产品做突破，还是集体上阵？针对国内市场的产品，是在固有产品中做选择，形成产品组合？还是根据我们对国内市场的专业分析，结合鹿得固有的产品优势，形成新的产品组合？如果是后者，产品的方向是什么？我们希望鹿得的品牌在消费者心智中占有怎样的地位？这样的地位是如何帮助鹿得提升销量和利润的？医疗器械的销售渠道有医院、药房、器械店、商超、电商、社区等，哪些渠道是我们的首选？和做出口不同，国内的销售渠道链条很长，我们选择哪个渠道环节作为主攻方向？看到这儿，可能诸位觉得很面熟：这是外贸型的企业做国内市场、加工型企业向品牌型企业转变都必须要过的一道槛。产品如何组合？品牌如何打造？渠道如何选择？价格如何设计？然后是终端建设、传播等等。很多叶公好龙的老板听到这儿基本就打退堂鼓了。做个市场还这么复杂！我产品这么好（远销五大洲四大洋），技术这么牛（FDA欧盟标准省优部优国优），国内没做开就是因为没销售渠道；你只需要把我现在的产品找经销商给卖出去，您不是认识很多经销商吗？认识很多XX系统（XX系统可能是商超、医院、药房、餐饮）采购吗？让他们帮我们卖卖不就行了。如果有老板跟我们聊到这儿，老苗立码就带兄弟们闪人了：道不同不相为谋。招商并不难，益合也经常帮客户开招商会，上千人规模、过亿成交额的订货会我们也常组织。可你当经销商傻啊，你连自己家产品组合、品牌定位、销售政策都掰扯不明白，还指望经销商给你卖啊！幸运的是，我们的男主角项总虽然对国内市场不甚了解，但眼光却很独到，支持我们进行产品、品牌和渠道的重新梳理规划。老苗认为：没有规划好的产品以赊销的方式进入大型零售系统，属于自曝短板，开了屏露屁眼给人看，与自杀无异。因此叫停了当时两家大型药店系统的铺货，项总也（咬牙）表示了支持。医疗器械市场非常庞大，我们发现鹿得的医疗器械基本都是一二类的，更加适合在消费者日常保健中的检测或者康复中使用，不像三类的器械那样有很强的专业性。在诸多产品品类中，电子血压计引起了我们的关注。当时国内电子血压计市场的年成长率在20%以上，且基数已经相当庞大，而且在品牌竞争中，欧姆龙一枝独秀，占据了60%以上的市场份额。大市场品类、高增长、第一品牌垄断，这里存在着强烈的机会市场的特征，而恰恰鹿得的电子血压计在消费者最关注的属性——准确度上有很强的优势，是国内第一个通过ESH认证的电子血压计产品（有兴趣的看官可以查查，这是个很权威的认证）。于是我们得出了这样的营销策略：通过抓住电子血压计的品类机会，以电子血压计产品为切入点，进入国内家庭医疗器械行业，并基于新的市场需求（如雾霾导致的呼吸系统康复类产品），逐渐延伸相关高科技电子类医疗器械产品。强势品类跟进策略，成了此时鹿得的关键营销按钮。在品牌表现上，由于血压、电子类健康监测产品都是来自现代西医体系，这些健康理念也是来自西方。同时鹿得在血压表领域的全球领先地位，也为鹿得品牌提供了强有力的背书。我们给鹿得的国内品牌命名为”西恩“，英文名叫“scian”，把”科学“一词的英文发音”science“谐音化，名称简洁，塑造了“高科技、现代、专业、舶来“的感觉。在营销投入上，我们前期集中力量把资源投入到了经销商环节，通过渠道的顶层设计，明确跟经销商的责权利，充分调动了渠道的积极性。我们又挑选部分较大零售商直接发展成为经销商，缩短了渠道链，提高了运营效率。经过几年的运作，在完全没有广告投入的情况下，西恩的电子血压计已成国内领导品牌之一，沿着既定的策略，新的西恩产品也在陆续推上市场，西恩品牌在国内市场站稳了脚跟。2015年，鹿得医疗成功在新三板上市，目前即将登陆A股主板，其国内市场的优异表现也是密不可分。
3.幸福企业塑造
幸福企业的代表有胖东来，这个是做商业零售的；还有京东、腾讯、苏州固锝等，都是幸福企业的代表。苏州固锝原来是一个上市公司，有外资股份，但因为董事长在管理工作过程中得到外资的认可，外资方就把自己的股份以非常优惠的条件转让给董事长了。董事长在这个过程中感受到了很多的善意，然后他就想把这种善意传播出去。案例1：苏州固锝的幸福企业塑造苏州固锝的幸福企业塑造主要有八大模块，包括人文关怀、人文教育、绿色企业、健康促进、慈善公益、职工拓展、人文真善美和敦伦尽分。像人文关怀里面就有困难员工基金、幸福领班、知心姐姐、准妈妈关怀、幸福午餐沟通会、爱心车队、幸福理发师、离职员工座谈会和领班关爱奖励等机制。人文教育里面有圣贤教育、礼仪讲座、孝亲电话、好话一句分享、家庭日、读书会、生日会等方式。在幸福企业的八个模块基础上，苏州固锝的福利体系也非常完善，比如对员工子女的关爱，孩子在当地公办学校就学就读，少儿医保费用报销，独生子女费，员工小孩教育基金等；生病住院员工关怀，员工和家属急难关怀，幸福宝宝关怀，黄金老人关怀；特困家庭还有重大疾病员工或家属关怀，员工直系亲属关怀，还与当地公立医院建立绿色通道供生病员工免费住宿；工龄续接、免费补贴、免费餐补、夜班补贴、工龄补贴、庆生会、开门红包、年终奖；中秋国庆慰问、妇女节慰问、工会福利等。我认为德鲁克对于整个企业管理有几大贡献，提出了管理的概念、战略的概念，还有一个就是我们今天提及的企业社会责任，这也是德鲁克的贡献在我们研究幸福企业的过程中我们一直坚持的观点，就是企业是社会组成不可或缺的一部分，要履行社会责任。企业对员工的这种关怀，其实就是在履行社会责任。案例2：胖东来给员工以尊严和体面我是河南人，河南本地有一家我非常喜欢的企业叫胖东来。举个例子，我在国内甚至到国外的超市，只有胖东来真的让人感觉有上帝的感觉，进去以后，那种感觉非常不一样，迎接你的是发自真心的笑容。胖东来提供了八大免费服务，免费缝裤脚、免费擦鞋、免费修鞋、免费打市内长途、免费借雨伞等，以及你坐扶梯的时候，有员工会提醒和呵护你，或者是帮老人、小孩子乘坐扶梯，做这些工作时，我看到员工带着发自内心的微笑。员工的这种精神面貌，也有一个很大的原因，就是物质激励。胖东来的员工在河南当地的收入是同类型企业员工的三倍以上。当时和胖东来做法很像的另外一家企业叫万客隆。万客隆后来经营不下去了，然后找到胖东来的老板于东来说，你能不能把我的企业接过去。于东来就提了一个要求说，我可以接过来，但是我所有的管理规范和管理行为你都不要参与。万客隆的老板同意了，然后于东来接手万客隆的第一件事儿就是给所有的店长涨工资，原来在河南当地大概二十多万元的年薪直接涨到一百万元。按理说这个成本是变高了，结果当年就实现巨大的盈利，扭转了亏损。你愿意为员工付出，其实有时候不是成本。因为当你把成本付出到一个限度的时候，就是一种投资，是会有收益的。于东来本身是一个很有情怀的一个人，正是因为有自己这样一个情怀，他对员工才有这样一些对待方式。他曾在自己的微博里写道：做管理就是要俯下身为基层排忧解难，服务好他们。只盯着业绩是出不来好结果的，要让团队的每一个人开心幸福地工作，认真学习，提升专业能力，提升个人品格，善良地服务每位客户才是正确的方向。案例3：京东的员工关怀京东的薪酬福利是给一线员工特殊补贴，包括餐费、夜班补贴、防暑降温通讯补贴、住房补贴、风雨同舟补贴、高原补贴。每年为六万员工体检，为家属提供体检；结婚、生子女都有关怀，有爱心互助基金帮助家庭困难等。每年春节，京东都会有一个一线员工救助基金和春节子女团聚项目。因为很多快递员过年的时候需要坚守岗位，京东就让快递员的家人工作地，一个孩子补贴三千多元，多了不退，少了再补。除了一线员工，京东还在2017年4月开办京东幼儿园，京东员工的子女可以免费入学，还有为员工提供各种的免费的母婴用品。京东又跟人民大学合作支持人民大学附属小学、人民大学附属中学、人民大学幼儿园落户到京东的总部，解决京东员工的教育问题。这还不够，他已经跟中国幼儿园的品牌合作，在整个亦庄建立了一个三千平方米的京东幼儿园，这个幼儿园里面有国际班双语班。京东还自主研发的三百六十度的全天监控系统。案例4：阿里巴巴的福利体系阿里巴巴的福利体系里面包括三大部分，主要是财富保障、生活平衡和健康保障。财富保障里面有蒲公英计划、彩虹计划、ihome计划、小额贷款；生活平衡保障方面有集体婚礼、中秋礼、路程假、带薪假、幸福班车、成年休假。最典型的是阿里巴巴的“阿里日”，5月10日。这是在2003年“非典”时期确定下来的，起因是当时阿里巴巴的一个员工被确诊疑似非典病人，杭州就有五百多个阿里巴巴员工和他们的家人朋友从5月7日开始就被强制隔离。被隔离以后，员工只能通过互联网和家人联系及办公。全球客户打电话给阿里巴巴的时候，就会发现接电话的不单单是员工，包括员工的父母、妻子等，就是阿里巴巴员工和他们的家属们在一个恐慌的氛围中怀着对未来的信心、对阿里巴巴的信任坚持工作。马云和阿里巴巴的高层非常感动，为了感谢所有的员工和家属的支持，就把每年的5月10日定义为阿里日。阿里日实际上就是一个公司开放日，每年都会有庆祝活动，举行集体婚礼。2017年的时候他们布置的是“三生三世十里桃花”主题。案例5：腾讯的福利扑克比如每一个进入腾讯的员工都有五十四张牌的福利扑克。扑克里面有入职一周年贺礼，员工班车、家属开放日、腾讯排球协会、腾讯电影公社、员工餐厅、家属保险、腾讯音乐协会、腾讯足球协会、生育礼包、入职十周年贺礼、腾讯摄影协会、茶水间、结婚贺礼、q宝、靓号、腾讯志愿者、腾讯健康咨询师、羽毛球协会、篮球协会、乒乓球协会、网球协会、安居计划、Q币、舞蹈协会、带薪休假团队、建设活动、社会保险、住房公积金等。对五十四张牌有兴趣的群友可以去网上查一下。4.认可思维与正向激励正向激励就是以信任、表扬、提拔等为主，负向如批评、罚款、淘汰等。两者各有各的价值，但是我们更强调正向激励，但正向激励不代表着没有负向激励，要鼓励扬善，也要规避不善。根据“双因素理论”，激励因素其实就包括工作上的成就感、工作得到认可和奖励，工作本身的挑战和兴趣，工作职位的责任感，工作的发展前途、个人的成长和晋升机会等。李锦记的创始人经常对高管：“需要表扬下属的时候你们再来找我，我去替你们表扬他。”方式有很多种，比如和员工握手，真诚地说一声谢谢，发一封感谢邮件或者写一张便条，甚至用手机短信群发，在局域网内去发祝贺短信等。还有一些非正式的方式也很好，惠普有一个很有意思的奖叫“金香蕉奖”。就是一个工程师跑到一个主管的办公室里面，说困扰公司数月的一个难题他终于搞定了。这时这个消息非常激动人心，但是主管正在吃午饭，不知道拿什么奖励他的时候，突然间手上有一个自己午餐吃的香蕉，然后递给了他，说这个给你，做得真好！这个举动刚开始还让大家有点儿摸不着头绪，后来慢慢就变成了一种大家非常认可的奖励方式。后来，惠普专门设置了一个“金香蕉奖”，作为整个公司的最高荣誉。还有像荣誉体系建设及价值观评价等不错的方式。比如荣誉体系建设，华为就是一个好例子。华为做荣誉体系建设的时候，经常会做蓝血十杰奖、杰出贡献奖、金牌员工奖、金牌团队奖、天道酬勤讲、零起飞奖、明日之星等。华为内部网站还有一个荣誉殿堂，把各种各样的获奖信息、优秀事迹全部都记录下来。5.价值观评价阿里巴巴的“六脉神剑”，京东的价值观积分，华为的劳动态度评价，这些都是价值观评价的方式。阿里巴巴的六脉神剑，大家应该都比较熟悉。包括像客户第一、拥抱变化、团队合作激情、诚信敬业等。阿里巴巴其实也有一些自己的评价标准，12345每一个等级对应不同的分值。每季度考评一次，价值观考核占到员工综合考核的百分之五十。员工也会去对比，领导们也会做沟通。当然，阿里巴巴在做价值观评价的时候，也没有停掉业绩评价，而是采取了双轨制或者叫九宫格的方式，但不单单是九宫格，设了十八个区，然后每个区里面对应不同的方式。京东有一个价值观积分卡，就是每个季度是一个周期，每个季度三张卡，当季就必须要发完，没有发完就作废。一个季度里面不能重复发给同一个员工，可以发给本部门和协同部门的同事和下属，但是严禁发给上级。不同职级的积分卡的分值也不一样，发完积分后每季度也要做一些评比，评比完了以后还要提这个关键的事迹。跟阿里巴巴的这种双轨制这种价值观评价不太一样，京东的这个价值观积分就是有奖励，直接可以1∶1的兑换奖金。6.华夏基石全面认可激励体系在企业实践的基础上，华夏基石通过提炼整合，以及从理论逻辑上完善，2014年提出了全面认可激励体系。全面认可激励模型分为六个模块，包括关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可、忠诚认可、管理改进认可。关爱认可主要是认可员工的入职日期、生日、结婚纪念日、节假日等，给员工做一些认可评价和绩效评价。可以对日常的一些表现进行评价，也可以对过程评价，也可以对结果评价，全面认可激励也可以跟企业的绩效管理体系构成一个相辅相成的这种存在。行为认可就是要列一个正面行为清单，当做出正面行为的时候，就要给一个评价。成长认可就是鼓励员工去参加培训、参加微课程，自我学习，自我成长。管理改进认可，包括创新认可、合理化建议、集思广益认可等。华夏基石提的六大认可模块有一些需要注意的事项，比如尽量以正面评价为主，避免负面评价。任何评价都是以精神激励为主，结合物质激励；以行为评价为主，业绩结果为辅；以及时评价为主，周期性的评价为辅。这个技术评价一定是要和这个信息系统要结合的，一定要以信息化的手段来实现的。这个大概是我们讲的全面认可，实际上刚才提到的全面认可整个信息系统里面也包括几个模块，比如“个人中心”、积分商城、任务广场等。相当于每个员工有一个页面，然后在这个页面里面根据公司构建起来的管理规则去获取积分、兑换奖品等。我们在为企业做这个全面认可咨询的时候也发现有两个要把握的原则：一是全面认可激励还是要倡导公开透明。整个管理认知和思维要做一种转变，过去控制和约束的这种机械的管理思维要变成一种开放、民主、平等的互联网思维。二是极力强调认可，强调激励。关注每一个员工的日常行为，通过认可分赞赏点赞等形式，让员工随时得到认可、得到关注，提高员工的存在感。也可以通过一些积分任务抢购PK的方式，把工作娱乐化，这个任务可以结合一些游戏化的思维，让工作充满趣味，实现娱乐工作，快乐奋斗。三是评价认可激励要能承接公司的目标和文化价值体系，引导员工自我驱动。总的来说，全面认可激励一定是全方位、多元化的价值导向。鼓励认可评价多元化，人才服务个性化，通过各种各样的激励套餐兑换计划、商品清单的设置来让每一个员工有“个人套餐的自主化”，然后去满足人才服务的个性化和多样化的一些诉求。全面认可激励模式强调体验感和场景感，强调工作和非工作、物质和非物质、经济和非经济等多种要素的认可；强调以人才为客户，构建系统化解决方案，强调客观公正及时触发的方式。这都是认可激励真正要落地的时候需要注意的手段。全面认可激励是一种实践，也在实践中不断优化，随着对于全面认可激励研究的越来越深入，我们发现其实全面认可激励不单单是一种方法，更多的是一种思维。在一个全面认可的观念之下，管理者要转变思维，要从传统的静态机械世界观升级到动态的量子世界观，从可变的组织思维升级到可感知的心灵体验思维。我去日本访学对我触动很深的一句话是：心有善念，善言善行。我也希望全面认可的思维，能够给各位一线的管理者带来一些新的思路、新的方法、新的技巧；善念善行，解放思想，激活组织，激发人才的正能量。
1.管理定义的口水仗
管理学在当今中国方兴未艾，然而，究竟什么是管理学却见仁见智。上世纪60年代，美国管理学家孔茨在讨论管理理论的丛林现象时，就特别强调“语义学分歧”，他认为有许多争论不过是语词含义的理解不同引起的。现今，这种语义学分歧可谓越来越多。对于学界的朋友来说，有些所谓学术争论，表面上引经据典，实际上是鸡对鸭讲，个个都言之凿凿说自己的观点清如水，白如面，但搅和到一起却打成了一锅浆糊。因此，管理学是什么，值得学术界深思。对于从事实际工作的朋友来说，这部分内容可以跳过不看；但对于从事教学和研究的朋友来说，你说的“管理”和他说的“管理”实际不是一回事，这就比较麻烦。关于什么是管理，汉语和英语的含义是有差别的。比如，一个老板对出了残次品的班组长说：“把你的手下管好。”一个教师对小学生的家长说：“你的孩子要好好管一管。”这里所说的管理，如果不假思索就翻译为management，十有八九会产生理解偏差。推究起来，在这里应该翻译为control更恰当。当我们看到有些所谓论文，连原著也没看过就在那里慷慨激昂地批评西方管理学存在这样那样的缺陷时（如所谓西方没有整体观念，西方重视分析而轻视综合，西方注重技术而忽视人文等等），“杯具”就只能用来“灌水”。当然，西方也不是没有天桥把式，也有一些西方学者在他们的著作里玩“穿越”，对中国的古籍望文生义，孔子老子加孙子地乱扯一通，却离开了《论语》、《道德经》和《孙子兵法》的原意不啻万里，玩的是把麦苗当韭菜的游戏还自我感觉良好（这是当年贫下中农考察下乡知青的拿手好戏），“管理”的内涵同样是糊涂账。即便是同一语种，“语义学分歧”也不见得就能够消除。业界极为推崇的德鲁克，曾经在他的名著《管理：任务、责任、实践》中说：美国的management一词“极难理解”，“甚至难于译成英国的英语”（中国社会科学出版社1987年版，第16页）。所以，同文同种的杨基佬，也在这个问题上扯不清。1962年，在加州大学洛杉矶分校的管理学讨论会上，一批管理学的大腕之间发生了“管理理论丛林”的辩论，坦南鲍姆专门指出了名词术语的语义学问题，主持会议的布朗甚至宣称，讨论中的多数内容他都无法理解。这些现象说明，即便没有语言障碍，要把管理说清楚并非易事。在中国，虽然大家都说汉语，但情况也差不多，那些讲《易经》的管理学者，同那些建构数理模型的管理学者，所用的“管理”一词，同样是很难从一种汉语“翻译”到另一种汉语的。一旦“管理”扯不清，那么，以它为研究对象的管理学同样扯不清。所以，管理学到底是什么，多半是学者在那里自说自话。
一、推行外部合伙人
合伙人机制在工程行业相当流行，而××工程公司的“成就共享”可谓是开山之作。2014年10月，××工程公司在合伙人机制的基础上提出“同心共享”机制，要求所有新获取的项目均采取跟投机制，集团及项目管理层需跟投不超过15%的项目股权。在内部合伙人机制尝到甜头之后，××工程公司顺势推出了外部合伙人机制。××工程公司将延伸跟投机制，吸收外部合伙人，进一步扩展事业版图，加强项目获取能力。外部合伙人与××工程公司共同成立平台公司，××工程公司享有平台公司80%的股东权益，外部合伙人享有20%的股东权益；××工程公司拥有对平台公司管理的最终决策权；外部合伙人的项目拓展不受××工程公司现有区域及城市公司划分的限制。
86.Due Diligence:The Critical Stage in Mergers and Acquisitions《尽职调查：并购的关键阶段》
如果把并购领域当作一场交易双方博弈的战场，那么并购中的尽职调查活动无疑发挥着与情报收集相类似的重要作用。然而在实践中，尽职调查在并购中发挥的作用，并非为大家所完全正确地理解和运用。因为现在很多人，包括一些专业人士传统地认为尽职调查活动主要是找到目标企业历史上存在的法律和财务漏洞，借此降低买方并购交易的成本，而不是像情报工作一样指引甚至决定并购交易的走向。幸运的是，彼得·豪森所写的《尽职调查：并购关键阶段》一书，作为一本并购交易尽职调查的指南及手册，为尽职调查在并购交易中的实际地位这一问题正本清源，并在传达新的尽职调查理念和实操经验之上，构建了一套全新的尽职调查体系。作为伦敦一名顶级的尽职调查专家，作者彼得·豪森在企业并购发展领域拥有20多年的尽职调查经验，同时，在担任多家全球公司顾问的期间积攒了丰富的行业并购咨询经验，因此可以说他在并购尽职调查这一领域是十分有发言权的。尽职调查的目的仅仅是为了找到一切能够压低并购交易价格的手段，从而降低所应支付的并购成本吗？在本书作者看来，这种看法未免过于鼠目寸光、目光短浅了。于是，作者凭借其丰富的并购经验，一针见血地指出，尽职调查应当具有前瞻性和综合性，同时它还要贯穿整个并购交易流程。为此，作者援引了四大会计师事务所之一毕马威的调查结果加以论证，“如果把尽职调查仅仅作为并购交易的一个阶段，其对并购交易成功的影响将低于战略制订、整合计划及企业团队等因素。”因此，要促成一起成功的并购交易，尽职调查活动的开展则必须以评估交易的未来前景及如何实现并购交易理想结果为最终目的。可见，本书将尽职调查活动置于整个并购交易的战略高度。成功者，往往高瞻远瞩又脚踏实地。作者为并购交易的尽职调查奠定了战略基础之后，并没有忘记本书是一本尽职调查的指南手册。于是，在纵观并购交易全局的基础上，作者突破了尽职调查的传统理念，详尽深入地介绍从财务、法律、商业尽职调查到环境、知识产权等尽职调查各个方面的操作细节。作为这样一本独特的综合指南，这本书为读者呈现了非常透彻和清晰的指导。和其他大多数论述并购交易尽职调查的著述不同，本书并非只着重分析和强调如何进行法律尽职调查和财务尽职调查，而是在分析并购交易整个流程的核心之后，重新构建了作者自己的尽职调查框架。在这个框架中，不仅包含了法律和财务尽职调查、分析并购标的行业的商业尽职调查、关注团队效率的人力资源及企业文化尽职调查，还包括税务、IT、反垄断等方面的尽职调查。这一框架看似包罗万象，但是本书始终贯穿着并购交易发展顺序的合理逻辑。在这一逻辑背后，作者还会耐心地告诉读者，每一部分尽职调查活动所应关注的清单，并理顺清单之间各项问题的联系及尽职调查的手段，使得本书非常具有指导性和可操作性。“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”而非常值得称赞的是，作者在本书中能够做到“高屋建瓴巧立意”，指出尽职调查活动在并购交易中应当是指导并交易者“向前看”，并使后者具有全局性和前瞻性的眼光。因此，对于那些抱怨尽职调查只不过是花费大量时间和金钱请人换个方式讲一遍已知信息的并购交易人士，或者刚从事并购交易而对尽职调查不知从何入手的朋友而言，阅读本书正合适不过。
一、什么是系统及系统思维
所谓系统，是由相互联系、相互作用的若干要素组成的表现为新功能的有机整体。系统并不是一些事物的简单结合，而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。而所谓的思维方式是指一个时代人们认识和研究事物的方法和手段的总和，是一种支配人们思考与行动的规范、标准和格式。因此，系统思维可以理解为，就是根据系统概念、性质、关系、结构，把对象有机地组织起来构成模型，研究系统的功能和行为，着重从整体上揭示系统内部各要素之间，以及系统与外部环境间的多种多样的联系、关系、结构与功能。
精义
把老子归入政治愚民主张里去的，都是凭借这一章的文字。《庄子·外篇·胠箧》率先对此章进行了引申阐述：上诚好知而无道，则天下大乱矣！何以知其然邪？夫弓弩毕弋机变之知多，则鸟乱于上矣；钩饵罔罟罾笱之知多，则鱼乱于水矣；削格罗落罘罝之知多，则兽乱于泽矣；知诈渐毒、颉滑坚白、解垢同异之变多，则俗惑于辩矣。故天下每每大乱，罪在于好知。故天下皆知求其所不知而莫知求其所已知者，皆知非其所不善而莫知非其所已善者，是以大乱。经过西汉黄老与儒家争夺治理主导权的反复拉锯，东汉以后，儒主道辅的格局确立之后，各种老子版本对这一章文字的释读都是作为愚民的理论依据的。就是说，不管近代以来老学复兴的人怎么解释以洗脱老子的愚民思想，老子此章在2000年历史进程里被主流政治当作愚民理论依据的事实是客观存在的。清顺治帝（福临）《御注道德经》（写成于1656，顺治十三年，福临时年22岁）对此章的解释：聪明者，道之累也。多智之人，势必嗜欲杂而机诈作，则乱之所由生。由此可见，统治者是不喜欢他的人民太喜欢思考，想法太多，不听话，想太多就必然狡猾、狡诈、钻营，乱就是这样来的。这种观念被现代政治理论完全抛弃，已经不再需要论辩。老子里的愚民主张，被2000年中国皇权利用，是客观存在的，也不用去推翻辩解。需要注意的是，依据现在对老子文本的考订与还原，老子是否真有他被利用了2000多年的愚民主张呢？或者说，老子的“将以愚之”的主张，到底应该怎样解读？中国老话有“做人不要太聪明”，这是从老子思想里脱胎转入日常生活智慧的俚语，而且与本章的关系最近。吕思勉《先秦学术概论》第二节“老子”评论：人心之险恶，既因社会组织之堕落而然，非因物质文明之进步而至，则知《老子》所谓“古之善为道者，非以明民，将以愚之”，绝不足怪。何则？......诈愚之智，侵怯之勇，则乃本社会之病态；此犹病者之神经过敏，本须使之镇静，乃能复于康健也。故谓道家欲毁弃物质文明，或谓道家欲闭塞人民之知识，皆全失道家之意者也。“诈愚之智”的明，乃是一种病态，这种明是不应该推崇的，用这种明知去治理邦国，当然是邦国之贼。邦之贼就是后世的国贼，注家在纠结愚民还是不愚民，却忽视了老子此处的明民、愚民的落点是这个“邦之贼”。这才是本章的要点所在。老子此章是延续前后多章（德篇22、23、26、27、29），都是在讨论治邦之道，连贯阅读就能看到，此章是在抨击那些所谓的“礼教治国”的做法，即孔丘代表的认为“道之以德，齐之以礼”，就能“有耻且格”的礼教派。老子断然否定孔丘的一系列治国主张：学习六经，向社会宣讲烦琐的礼仪，维持宗法体制，恢复周礼等。这些都是老子所反对的。为什么呢？就是老子通篇都在阐述的基本观念：其政闵闵，其民屯屯；其政察察，其邦夬夬。治大邦，若烹小鲜。等等。都是在说一个问题：不要自以为是地瞎搅和、瞎折腾。本章更进一步，老子认为这些“将以明民，以知治邦”的人，都是邦国之贼。什么叫邦之贼？把别人的好东西偷到自己手里的人，叫贼。邦之贼就是假治理邦国之机，却让邦国遭受损害的人。不是贪污，也不是出卖邦国（如勾结犬戎引狼入室灭了西周的申侯），而是不懂治国之道（稽式），却占据治国之位的“假聪明”。这种人，比贪腐、卖国更可怕，危害更大。老子很严厉地认为这些假聪明是邦之贼，他们那套以知治邦是瞎忙活，想通过“明民”来实现“民之易治”，是完全不知何为“稽式”，更不要说具备玄德之用。以上就是老子此章的完整意思，与愚民政策没有半点关系，是对当时嘴上要以礼治邦，实际上都是无事扰民的礼制治国的否定。古代的统治王朝利用老子2000年，一帮儒家曲解老子2000年，往者不可谏矣，来者还是应该纠正的！老子此章意思蒙尘2000年，不应该再被蒙蔽、曲解、肢解了。老子通篇的理想国，是德篇第十二章所描绘的：圣人恒无心，以百姓之心为心。善者，善之；不善者，亦善之；德善也。信者，信之；不信者，亦信之；德信也。圣人在天下也，歙歙焉，为天下浑心。百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之。这是老子心目里的具备玄德之能的为道者的治邦之道：恒知稽式，是谓玄德。玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺。这才是治邦、治大国、取天下的高人。
一、产前准备缺失的影响
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这句话，我们可以简单地理解为：取得胜利往往都是战前准备充分，认为自己能胜的情况下才去作战；而失败往往是由于战前准备不足或没有准备，当战争已经开始了才谋划如何取胜。如果将生产比作是行军打仗，那么产前工作就如同“军队开拔”前的战备一样重要了。“合同就是老大，订单就是命令。”这是国内一代企业家精神的共同写照，这种以客为尊、积极作为的理念造就了一批批企业的成功，但也因过于激烈的市场拼抢和盲目的交付承诺给很多企业带来极大的困扰，如设计开发还未完成就必须投产等。在制造现场，我们常常可以看到如下异常现象：●​ 生产作业已经开始了，但还在到处找工装夹具、技术资料、检验标准。●​ 现场一片狼藉，脏、乱、差。●​ 现场管理人员不知如何组织、安排生产新产品。●​ 员工不清楚具体的工作任务。●​ 员工不知道作业要点、作业方法，不了解质量要求。●​ 材料供应不及时，作业中时常待料。●​ 不良品频繁出现，直通率低。●​ 使用时发现设备、工装夹具问题。●​ 不知道任务的具体完成时间要求。●​ 不知道下一个生产任务、指令是什么。●​ 生产切换时间长，或不能及时、快速切换。●​ 工序平衡率低，窝工现象严重。●​ 工序间手持量多，产品流动慢。●​ 作业不熟练的员工，也没人给予指导、监管。●​ 能源、动力经常发生故障……上述异常现象，又往往导致如下问题的产生：●​ 制造周期拉长。●​ 中间库存增加。●​ 生产计划无法达成。●​ 扰乱现场制造秩序。●​ 内部失败成本过高。●​ 埋藏产品质量隐患。●​ 现场制造效率低下。●​ 制造成本上升。●​ 现场制造气氛压抑、员工士气低迷……在当下一般制造型企业里（特别是中小制造型企业）出现上述情况的频率非常高，究其原因有如下几种：●​ 企业各职能的能力无法匹配市场需求，迫于客户压力，急于投产、交付。●​ 企业经营管理、技术水平低下，“万能制造、制造万能”氛围浓郁（有问题找制造）。●​ 经营决策者对过程管理淡漠或重视度不够。●​ 没有科学、严谨的产前风险评估和应对措施。产前筹备的作用于订单生产、交付而言就是“先胜而后求战”。
  
    
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