在合规背景下，以往传统的营销模式受到了严重的调整，如何进行营销模式的转型升级是当下最需要解决的问题之一；在分级诊疗的推动下，企业战略布局需要进行大刀阔斧的调整。药企是选择大量扩充销售队伍进行自建队伍，还是选择将药品外包和代理出去呢？还是选择多种形式的合作（包括药企和药企之间的合作，药企和医药流通企业的合作，药企和零售终端的合作，甚至药企和患者的合作）？都将对企业的战略调整提出了新的选择。

站在本人的角度，对于同一个公司，在同一个省份划分了几条产品线的情况，使得公司的资源不能快速的整合利用起来。由于处方药因为不同省份招标的影响，政策层面要求设立省级区域为大区，变省区为大区。不需要每个省都设大区，需要根据业务量的多少来划分。业务量少的两个或者几个省份可以设立一个大区，设立大区的好处是能够随时应对当地市场中出现的变化。加快反应的速度，有利于快速的抓住市场机会，也有利于及时的处理市场中出现了不利情况。设立大区以后由省级的大区经理统一管理，统一协调，能够避免地方军和公司总部经常出现的来回扯皮，或者是资源重复消耗的情况。如果大区经理统一管理，在省区下面划分产品线，能够在大区经理更接地气的做好可控工作，并且都是同一个市场，大家会一起去想办法共同做好配合，一起把市场维护好，给患者带去更多方便。当然，在这种营销架构下，省区/大区经理的权力很大，公司管理层如何制约大区经理的权力则是难度挺大的，如同当年历史上的诸侯割据的状况，对于企业而言，可以引入双重管理的模式，尽早布局，及时发现问题，尽早解决。没有完美的架构，没有完美的团队，只有不断调整，不断根据市场发展而变化的企业。因此，需要因企业因市场而定，只是我个人觉得在目前招标形式动态的局面下，省区经理统管的模式可能更适合应对不同省份的招标政策变化。

关于营销模式的选择，有企业选择自己组建销售队伍而采取深度分销的方式，有的企业选择重点做KA连锁的工作，有的企业选择控销的模式，也有企业选择合作联营的模式，还有企业一贯坚持招商模式。对于之前没有自建队伍的药企而言，在考虑完自身企业战略之后再决定如何拓展。可以进行架构调整，采取事业部制，单个事业部独立核算，单独考核，有利于提高大家工作的积极性。也可以进行集团化推进，通过集团化运作，将公司各部门统一协调，统一部署，在提高效率的同时也提高了效益，使得集团内部各个部门直接协同配合的能力得到的很大的提高，集团化的管理模式能够提高公司的综合管理水平，应对各种复杂的市场变化。不管企业采取何种渠道布局的策略和模式，都必须和企业整体的发展目标相匹配，一切关于渠道的营销方向都是为企业的整体战略而服务的。在本节中主要分析已有销售队伍的企业如何进行组织架构的调整来适应处方药的零售市场，重点针对药企如何做好处方药的零售市场，不过多的分析如何转型的话题。同时，由于处方药的特殊性，在企业战略调整的过程中，应该始终坚持学术化为主要营销指导方针，任何时候都不能离开专业学术化的指导方向。