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（二）L2级-学习力、自控力与专注力
1.学习力美国密歇根大学罗斯商学院诺埃尔·蒂奇教授（NoelM.Tichy）把人认知世界的层次划分成三圈区域。如图5-4所示。图5-4认知世界“三区”模型图最里面是舒适区（ComfortZone）、中间是学习区（LearningZone），最外层是恐慌区（PanicZone）。这三个圈起来的区域，分别代表个体的客观状态与学习意愿。20世纪70年代末，美国斯坦福大学教授卡罗尔·德威克（CarolS.Dweck）曾针对孩子之间的智商与思维方式的差异，提出了“成长型思维模式”（growthmindset）的概念。他认为，孩子之间的根本差异不是人们常说的智商，而在于思维模式，思维模式的差异会导致智商出现分化。简言之，就是思维模式会改变智商。“成长型思维模式”便是学习力的最好体现。具有这项能力时，他们相信自己的潜力，困难和失败只是帮助自己进步的挑战。每当他们突破自己的“舒适区”去学习新知识、迎接新挑战，大脑中的神经元就会形成新的、强有力的联结，长久下去，他们变得越来越聪明。德威克教授还认为，人的学习能力是可变的，并随着人的努力程度而变化。一个人衰老的直接体现不是年龄的增长，而是不再学习。对自我成长要求高的人，多半是求知欲强、爱学习的人：学他人所长为己所用，阅他人之事为己所思，是成长路上的成功捷径。每个人都有认知边界，我们司空见惯或曾经成功的经历与经验，往往也是认知枷锁，在“自动驾驶”模式下无意识地“浇灭”零星迸发的创意火花与创新思想。只有运用“成长型思维”有意识地自我觉察，主动抓取，由里向外从舒适区进入学习区，才能让我们更加智慧的迈入成功之路。2.自控力1954年，美国心理学家朱利安·洛特（JulianBernardRotter）创造出了“控制点”这个术语，把由内部或外部控制的决策预期称为“控制点”，用来说明个体在面临诸多问题或情境时如何作出最佳判断的态度。直白地说，就是对于发生的好事与坏事的归因思维，是归于内因还是外因；是相信自己主宰命运、改变现状，还是认为存在某种外在操纵的力量，而自己能做的却非常有限。胜人者有力，自胜者强。自控力，不仅包括面对外在困难或逆境的态度与行动的控制力，还包括内在自我情绪的有效控制与管理。不合时宜的情绪宣泄会让人丢掉冷静与理性，蒙蔽客观认知，甚至做出错误的判断与决策。自控力是个体自我觉察、自我反省、自我调整的能力，是管理自我、控制自我的充分体现。正如“一屋不扫，何以扫天下”，管理不好自己，无从谈起管理他人、管理团队、统领组织。3.专注力专注力，是对目标或任务所具有的持久、稳定的注意力与行动力，不受内在情绪与外在环境的干扰。基于多年咨询实践与研究，专注力主要体现为以下四个维度：聚焦、觉察、深度思考与毅力。​ 聚焦——将全部注意力集中当下事务的能力。​ 觉察——在干扰出现时，能自我觉知、识别并主动驱散的能力。​ 深度思考——沉浸问题之中并创造性地产出问题结果的能力。​ 毅力——对长远目标日复一日、持久坚持的能力。心心在一艺，其艺必工；心心在一职，其职必举。不论专注短期目标还是长期目标，潜心专一领域内持久目标的研究与深耕，是专注力的本质。作为能量等级第二梯队的学习力、自控力与专注力，是应届生由校园进入职场、转变角色、立足社会的潜力挖掘点（详见本书第二章第三节的ISLA面试法），也是企业中的基层员工高效掌握岗位知识与技能应具备的能力。L2级能量的学习力、专注力与自控力的历练升级，是心理资本成长阶梯的第二阶，也是企业员工由胜任迈向优秀的能力进阶之路。
3.​ 带剑者
其带剑者，聚徒属，立节操，以显其名，而犯五官之禁。（出自《五蠹》）侠以武犯禁。（出自《五蠹》）先秦时期游侠这个群体应该很有存在感，他们有一套“女为悦己者容，士为知己者死”的价值观，以“路见不平拔刀相助”为行事准则。司马迁《刺客列传》所记的曹沫、专诸、豫让、聂政、荆轲等都属游侠范畴；墨家作为先秦曾显赫一时的百家之一，与游侠更有着密切的关系，事实上为游侠提供了理论指导，后期墨家分化，游侠一系也是其一个重要归宿，游侠整体的社会口碑是不错的。韩非子批判游侠的重要理由是“以武犯禁”，但我想即使不犯禁也会被法家否定，为什么？因为游侠是一种不受政权约束的社会力量，还有自己的一套价值观系统，社会口碑还不错。事实上，在汉武帝时对游侠进行了系统化打压。其后游侠之风在中国历史上虽从未断绝，但其炽热与不可与先秦、汉初时相提并论。5.​ 患御者其患御者，积于私门，尽货赂，而用重人之谒，退汗马之劳。（出自《五蠹》）民之政计，皆就安利如辟危穷。今为之攻战，进则死于敌，退则死于诛，则危矣。弃私家之事而必汗马之劳，家困而上弗论，则穷矣。穷危之所在也，民安得勿避？故事私门而完解舍，解舍完则远战，远战则安。行货赂而袭当涂者则求得，求得则私安，私安则利之所在，安得勿就？是以公民少而私人众矣。（出自《五蠹》）韩非所言“五蠹”的第四个就是逃避服兵役的人，他们聚集在豪门贵族门下，大行贿赂，依仗权贵的请托，逃避战争的劳苦。民众都是趋安利而避危害的，如果去打仗，前进就可能死于敌人，后退就死于军法，所以他们就想办法逃避。事奉私家贵族，为他们服务就能够避开战争；或者用财物贿赂、投靠当权者，也能使自己不去冒上前线打仗的风险。所以，为国家出力的人自然就少了，为私家服务的人却多了。依附豪门逃避兵役、劳役，甚至税赋，是历代朝廷面临的难题。中国历史上土地与徭税赋制度的改变多是要解决这类问题，从北魏的均田制、唐朝的两税制、王安石变法的募役法、张居正新政的“一条鞭”法、清朝的“摊丁入亩”，都是或多或少针对“因豪门而免役/免税赋”问题而发。所以，所谓“患御者”本身不是问题之关键，私家豪门才是。6.​ 商工之民其商工之民，修治苦窳之器，聚弗靡之财，蓄积待时，而侔农夫之利。（出自《五蠹》）夫明王治国之政，使其商工游食之民少而名卑，以寡趣本务而趋末作。今世近习之请行，则官爵可买；官爵可买，则商工不卑也矣。奸财货贾得用于市，则商人不少矣。聚敛倍农而致尊过耕战之士，则耿介之士寡而高价之民多矣。（出自《五蠹》）韩非子认为，那些从事商业和手工业的人，制造粗劣的器物，积聚奢侈的财物，囤积居奇，等待时机从农民身上牟取利益。韩非子认为英明的君主会采取措施让商人、手工业者和游手好闲的人尽量减少，而且使他们的名位卑贱（后世王朝的确都这么做了，甚至规定商贾之子不能参加科举）。这是因为如果商工之民多了，耕种之民就少了。现在商工之民可以凭借财富买官爵，这样他们就可以摆脱卑贱的地位，所以商人不会减少。当商贾的收入也超过农民，社会地位也超过农民，那么光明正直的人就会减少，商工之民则会增多。以今人眼光评价古代对商贾的压制政策，总是认为做错了，甚至提高到压制了资本主义萌芽在中国产生的高度。我觉得这种看法也不公允，彼一时彼一时，古代商贾谋利手段和现代商业模式区别很大，无非是倒买倒卖和囤积，在当时的经济结构和社会形态下，政府压制也不能说全错。7.​ 论背法誉毁的危害《五蠹》这篇文章篇幅很大，除了对“五蠹”的分别分析、评价，韩非子还提出了另外一个很相关的共性的观点，我总结为：离法兴誉则乱。即从社会价值观的角度，往往对违背法律、不合法律精神的做法（包括了“五蠹”）却评价很高、美誉很高。社会口碑不直接属于法律范畴，但是违背法律精神的毁誉观念带来的坏影响却特别大，甚至有些是君主带头的，所以韩非子专门指出和强调了这一问题。今则不然。以其有功也爵之，而卑其士官也；以其耕作也赏之，而少其家业也；以其不收也外之，而高其轻世也；以其犯禁罪之，而多其有勇也。毁誉、赏罚之所加者，相与悖缪也，故法禁坏而民愈乱。今兄弟被侵，必攻者，廉也；知友辱，随仇者，贞也。廉贞之行成，而君上之法犯矣。人主尊贞廉之行，而忘犯禁之罪，故民程于勇，而吏不能胜也。不事力而衣食，谓之能；不战功而尊，则谓之贤。贤能之行成，而兵弱而地荒矣。人主说贤能之行，而忘兵弱地荒之祸，则私行立而公利灭矣。（出自《五蠹》）韩非子指出而来社会上存在“异常”的问题，那就是遵循法律而受益的人得不到社会舆论的认可，违背法律的人却能获得很好的社会口碑。这些风气盛了，君主的法令自然也就被破坏了。可悲的是君主自身意识不到这个危险，自己也去赞美那些背法的所谓“贤”“能”品行。儒以文乱法，侠以武犯禁，而人主兼礼之，此所以乱也。夫离法者罪，而诸先王以文学取；犯禁者诛，而群侠以私剑养。故法之所非，君之所取；吏之所诛，上之所养也。法、趣、上、下，四相反也，而无所定，虽有十黄帝不能治也。故行仁义者非所誉，誉之则害功；文学者非所用，用之则乱法。楚之有直躬，其父窃羊，而谒之吏。令尹曰：“杀之！”以为直于君而曲于父，报而罪之。以是观之，夫君之直臣，父之暴子也。鲁人从君战，三战三北。仲尼问其故，对曰：“吾有老父，身死莫之养也。”仲尼以为孝，举而上之。以是观之，夫父之孝子，君之背臣也。故令尹诛而楚奸不上闻，仲尼赏而鲁民易降北。上下之利，若是其异也，而人主兼举匹夫之行，而求致社稷之福，必不几矣。（出自《五蠹》）“儒以文乱法，侠以武犯禁”，这一句其实可以概括《五蠹》整篇的思想。韩非撰写《五蠹》篇，就是因为他认为“五蠹”具有欺骗性，不是一眼就看出他们的危害，却往往观念上会入了他们的窠臼。这段中，韩非子以儒生、游侠为例，深入剖析了“官吏依法要处罚他们，君主却加以赞美和供养他们”的怪状。并举了“子告父偷羊”的故事，直躬告发父亲投了别人的羊，楚国令尹却按照儒家观念判处儿子有罪，韩非子认为这个做法是有备法律精神的，不值得提倡。并进一步指出，私人利益和国家利益是不同的，不能两得，若君主既推崇私利行为，又想谋求国家利益，这是没有成功希望的。古者苍颉之作书也，自环者谓之私，背私谓之公，公私之相背也，乃苍颉固以知之矣。今以为同利者，不察之患也，然则为匹夫计者，莫如修行义而习文学。行义修则见信，见信则受事；文学习则为明师，为明师则显荣：此匹夫之美也。然则无功而受事，无爵而显荣，为有政如此，则国必乱，主必危矣。故不相容之事，不两立也。斩敌者受赏，而高慈惠之行；拔城者受爵禄，而信廉爱之说；坚甲厉兵以备难，而美荐绅之饰；富国以农，距敌恃卒，而贵文学之士；废敬上畏法之民，而养游侠私剑之属。举行如此，治强不可得也。国平养儒侠，难至用介士，所利非所用，所用非所利。是故服事者简其业，而于游学者日众，是世之所以乱也。（出自《五蠹》）韩非子对公私关系做了进一步的深入分析，他认为苍颉造字是时，把为自己盘算叫做“私”，和“私”相反的叫做“公”，公私是相互对立的，这是苍颉本来就知道的。现在的人却不能洞察到公私利益是绝对不相同的。如果任由私的利益发展，那么每个人都会选择投入产出最高的做法，获取个人利益的最大化，而国家的利益却没有人理会了，如此国家危矣、君主危矣。现在的君主总是做自相矛盾的事，一面是推崇品行虚谈，一面又奖励实功，这样其实是用两个彼此相悖的精神来治理国家，国家必因此而乱。且世之所谓贤者，贞信之行也；所谓智者，微妙之言也。微妙之言，上智之所难知也。今为众人法，而以上智之所难知，则民无从识之矣。故糟糠不饱者不务粱肉，短褐不完者不待文绣。夫治世之事，急者不得，则缓者非所务也。今所治之政，民间之事，夫妇所明知者不用，而慕上知之论，则其于治反矣。故微妙之言，非民务也。若夫贤良贞信之行者，必将贵不欺之士；不欺之士者，亦无不欺之术也。布衣相与交，无富厚以相利，无威势以相惧也，故求不欺之士。今人主处制人之势，有一国之厚，重赏严诛，得操其柄，以修明术之所烛，虽有田常、子罕之臣，不敢欺也，奚待于不欺之士？今贞信之士不盈于十，而境内之官以百数，必任贞信之士，则人不足官。人不足官，则治者寡而乱者众矣。故明主之道，一法而不求智，固术而不慕信，故法不败，而群官无奸诈矣。（出自《五蠹》）韩非子指出了“尚贤”“尚智”“尚忠”的危害：1)​ 过于高深的言谈（此处不单指纵横家），距离百姓的理解力太远，无助于百姓理解并遵守。2)​ 治国有急缓，最优先的是治理普通百姓日常的事，这就需要用简单易懂的方式，而高深的言谈对此无所裨益。3)​ 鼓励忠诚其实效用不大，忠诚的人并没有办法让人不搞欺骗。欺骗不欺骗，取决于利益，而非单纯的道德。4)​ 只任用忠诚的人做官吏是行不通的，整个社会总人数的忠诚比例太少。总言之，“尚贤”“尚智”“尚忠”都是与法律精神相悖的。所以，英明的君主只会选择尚法，不会寄国运于贤、智、忠。【解评】：韩非子指出了“所行”与“所毁誉”存在的密切关系，二者同向，则有利于所行，二者异向，则不利于所行，所以做管理要重视监控和确保“所行”与“所毁誉”的一致性。实际上，“所行”背后也是一个精神而已，这个精神足而强，行起来就通畅，这个精神疑而若，行起来就凝滞；“所毁誉”作为一种精神，与“所行”需要的精神是一体的，二者若相悖，就会削弱“所行”依靠的精神。在现代企业管理领域，很多企业都是提倡“雷锋精神”的，华为公司则提出一个“绝不让雷锋吃亏”，其高明处，就在于华为把“所毁誉”与“所行”进行了关联。另外，从韩非子举的大量实例来看，其实那些案例中的情况也未必算全部相悖的，这要从更多元、兼及直接和间接的社会关系角度（即社会学角度）来综合评判，韩非子过于简化了这种评判。韩非子在《五蠹》中，直接论及了法的基石要素---公私关系，这个根本性的东西，也是韩非子整体思想体系的基石所在。其大节是没问题的，法就是要基于“公”，抑制“私”，但在何为“公”、何为“私”的细节上，其论述还是比较模糊，这导致了韩非子把“公”与“私”的关系过度对立化了，看到了公私利益异向的部分，忽略了公私利益也有同向的部分。进一步，韩非子的这种认知思路，直接通向了极度的专制主义、威权主义、强权主义。从这几段原文论述中，还可以发现韩非子看重了物质利益对人们行为的驱动力量，而轻视了道德舆论的驱动力量。试想，诸葛亮在刘备死后对刘禅死而后己，岂不是道德力量在起主要作用？曾左李没有据镇压太平天国起义积攒之盛力推翻满清朝廷，岂不是到的力量在起作用？冯梦龙《醒世恒言徐老仆义愤成家》中记录了一件明嘉靖年间的事，一户人家主人去世，剩下孤儿寡母，家道中落，颇受屈辱；家中有五十多岁老仆叫阿寄，念主人旧义，决定帮助东家兴家，东家寡母变卖首饰私物凑了十二两银子，由阿寄带着去经商。那阿寄虽未经过商，但头脑灵活、腿脚勤快，跑了几趟商后，竟然在一年之内赚了两千多两银子。于是阿寄回家把这些钱全部交给了东家寡母，后又帮着东家购地置业、经营地产、培养子女，直到八十岁而终。此老仆阿寄的行为又岂不是道德力量在起作用？另外，，还可以发现，韩非子重视了事物间的直接作用力，而轻视了事物间的间接作用力。以今日教育一事比喻，就像是学校办教育时，只把精力放在要考试的内容上，不考试的则不肯多花一丝力量。换言之，这个认知偏差，通向了过度的功利主义。看重了实际物质利益的驱动，忽略了道德舆论的作用。只看到了直接作用力，没有看到间接作用力。就像培养孩子，只盯着分数，没有看到综合素质的培养。
第五章零售品牌的准备工作
电商零售竞争的核心，在于背后的供应链。当前的市场发展阶段，供给端的总体结构性水平决定了“试试看”式的草莽创业时代一去不复返，线上的表现形式如同风雷烈火，现在不再比木板长度，比的是木桶的整体容量。
三、微商，花开两朵独自绽放
2015年下半年，朋友圈微商遭受断崖式下滑，以至于风声鹤唳草木皆兵。厘清本质，方可从容。微商是社交电商，分为朋友圈与微商城两种套路打法，既然具备社交属性，其核心还在于“人”。店商要地址，电商要搜索，微商要口碑！     朋友圈微商无论是阳春白雪，还是墙倒众人推，它就是一门生意，生意有赚就有赔。与店商到处贴广告转让信息和淘宝赢利率不足5%无异，微商也是少数人致富的生意！    “弄虚、做假、炫富、装B”四大恶疾不是微商的独家标签，是每个正经生意人都唾弃的伎俩。至于微信刷屏频次高、卖货给熟人、代理层级利润分配不公平等现象更不值一驳，一切问题市场化手段都会迎刃而解！刷屏，谁没有分享过杜蕾丝的广告？杀熟，谁买房买车买手机买机票有熟人不去找？价格，买一车货与买一瓶的结算价可能相同吗？洗尽铅华人转身，热闹之后是寂寞！回归产品，重视零售是商业普世价值，店商、电商、微商亦是如此。微商城属于移动社交电商，从技术上依仗智能手机为载体，从模式上是社交电商，并非简单将淘宝店搬上手机。PC电商以产品为核心，靠价格抢店商生意，靠流量PK竞品；微商城以用户为核心，靠分享获取生意，靠推荐重构营销。在形式上，二者差不多；在模式上，二者差得多。     微商城以虚拟商店为形式实现人与人之间的连接，将沉冗资源进行综合利用，是低成本微创业的一种选择形式，“实体店+微商城”实现“1+N”的虚实结合连锁经营。微商城并非忽视产品，而是产品更为重要，性价比是基础要求，以差异化构筑驱动力，返佣分利形式避免了朋友圈微商式的诟病，三级分配构成价值链闭环。     笔者认为微店=电商+店商+直销（利益返佣），贩卖的是人与人互信，下单与支付在线完成，顾客向用户转化。消费者与品牌产生强关系，部分消费者愿意成为消费商，投资时间与人脉获取利益回报。通过移动互联网，以微信为主但不全是此等方式，以体验者身份进行口碑销售，以互联网为智能化与数据化提供技术支持，利润分配模块化、集成化、即时化。
14.重塑绩效体系
前期调研的时候，我们就发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略。随着年度经营计划的基本完成，绩效体系重塑提上日程。像再起飞这样的成长型企业，计划体系与绩效体系往往是“两张皮”。计划与绩效脱节并不难理解，在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小、组织架构也很简单，而且老板还兼管最重要的部门，企业整体运作计划都在老板的脑袋里，其他人听从指挥即可。老板对各部门的工作了如指掌，发展初期的考核，老板凭感觉打分问题也不大。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。随着企业规模的扩大，企业创始人的管理幅度面临极大的挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况。所以，这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解并制订达成共识的行动计划；二是充分发挥与每个人切身利益相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。计划体系与绩效体系的关系：经营计划体系告诉大家如何做事，绩效体系通过“工作的完成情况直接影响每个人的收入”进一步强化各自的工作重点。让我们一起分析一下再起飞公司绩效体系存在的几类问题。 问题一：考核指标无法对接战略 在过去的三年里，营销中心李总的考核指标只有两个：一是销售收入，二是回款。理论上，每年的战略和经营计划都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。当我询问营销部门：“为什么每年的考核指标都没有变化？”营销部门的回复是：“老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个目标负责，其他目标一般都是老板定的，我们也承接不了。”我说：“为什么不考核利润呢？”营销部门回复：“很多东西不是我们能决定的，比如，举办多少场大型促销活动等，都是老板决定的。”我说：“每年的销售策略可能会有所差异，如何保证这些策略落地呢？比如，今年的销售增量可能主要通过新渠道开拓完成的，如何确保新渠道开拓按质按量完成呢？”营销部门回复：“这个不用考核。新渠道开拓是好是坏，最终还不是体现在销售收入上？” 从这个案例可以看出，企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是多么严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实，各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，像再起飞这样的快速成长型企业普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。虽然过程工作最终会体现在经营成果上，但是无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成。设计过程指标的目的也是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时做出调整，而不仅仅是为了考核。 问题二：一些重要的经营要素被忽略了 再起飞公司的成品库存量巨大，而且很多产品库龄长，已经形成死库存。奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有一个部门考核成品库存周转指标。营销部门认为，这是计划部门和生产部门的问题。生产部门感到冤枉，说：“我们是按照计划部门的计划生产的。”计划部门也很委屈，说：“营销部门无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算。”营销部门则说：“客户今天要这个，明天要那个，我们怎么准确预测需求呢？”很奇怪，仓库却考核库存总量，于是，仓管一天到晚都在考虑如何减少库存总量，找各种理由阻止成品入仓。这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业或多或少都存在类似的现象。这些现象每天都影响着各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在授权不足、部门间职责不明确有关。 问题三：绩效体系设计导向不科学        在查看销售人员的绩效方案时，我发现绩效封顶，即无论绩效多好，最多可以拿1.2倍的年度岗位工资。很多销售人员有意见：“为什么总说个人利益和公司利益关系不密切呢？因为考核指标是根据当年的任务制订的，可能工作量增加了、利润增加了，但年薪没变。绩效封顶会出现一个状况：如果这个月业绩好，我们会让客户推迟到下一个月再下单，反正这个月业绩再好也只能得120分。”我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？”人力资源部门理直气壮地回复：“控制整个人力成本。”这个案例说明像再起飞这样的成长型企业，狭隘的部门导向的管控需求影响公司整体的绩效，应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。        问题四：绩效文化执行不严格 调研时，某部门经理向我抱怨：“按照当时的方案设计，我们上个月的绩效应该是160分。不知道为什么，最终给我们按120分计算的。”我问人力资源部门为什么会出现这种情况，得到的回复是：“这个方案是今年新设计的，想通过量化的方式激励大家。但当时测算的时候可能存在问题，也没想到他们上个月的业绩这么好，何况他们的业绩好也有一些客观原因，比如，正好上个月客户的订单量大。如果给他们的奖金高，其他部门也会有意见的。”另一个部门也向我反馈过类似的情况，本来应该拿高额奖金的，但最后因为奖金数额太大，公司认为个人之所以取得那么好的绩效是基于公司这个平台，不完全是个人的功劳，所以，拒绝支付高额的奖金。这不仅仅是再起飞公司的问题，还是很多成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励力度提高员工的积极性，但要发高额奖金的时候，又总是不履行承诺。如果是当时制订的激励方案考虑不周，那么应该先把当期的奖励发下去，然后再合理调整激励方案，而不是临时善变、找各种理由。否则，公司的绩效文化永远建立不起来，永远无法给功臣在公司奋斗下去的信心。 问题五：公司目标与部门目标割裂 当我翻查研发部门的考核方案时，我发现，该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。我与营销部门、研发部门进行了研讨，我的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”营销部门及研发部门几乎同时问道：“什么是最终成功？”我说：“比如，新产品的销量达到预期目标，半年销售额达到1亿元。”研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能卖多少？其次，即使有这个目标，研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于销售多少，要看营销部门。”营销部门说：“我们也无法对这个目标负责。我们再努力，如果这个产品没有竞争力，那又有什么用呢？”我说：“那么，谁对这个最终目标负责呢？”大家都默不作声。突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”这说明很多公司的目标与部门的目标是割裂的。最后，往往会出现各部门的绩效都不错，但公司“死了”的情况。 问题六：无法体现公平性        在调研过程中，我也发现了绩效体系公平性有问题。比如，一个销售人员告诉我们：“大家的考核方案没有区别是错误的，因为在新市场和旧市场获得同样增量的难度截然不同，如果绩效系统无法体现这种差异，就会导致老销售人员占着旧市场不放，对开拓新市场没有兴趣。”很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员细化和设计合理的绩效方案，导致很多绩效方案比较“粗放”。在公司发展初期没有问题，随着公司规模的扩大、业务多元化和商业模式复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面的情况。        问题七：奖罚力度不足        我对生产总监的一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的：产品质量下降±1%，奖罚0.3分。假设这个生产总监的薪酬包是100万元/年，那么，0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元。根据再起飞公司的产量计算，产品质量每下降±1%，直接影响公司的纯利润则是800万元，还不包括一些隐形成本和机会成本。可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监既没有吸引力又起不到应有的威慑作用，所以，绩效方案无法起到很好的牵引作用。        问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是“大锅饭”        虽然每个岗位都制订了考核方案，但我从绩效结果中发现，几乎所有人的绩效结果都是90~98分。究其原因，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度非常狭窄，再起飞公司内部的绩效体系的本质仍是“大锅饭”。我问人力资源部门：“为什么会出现这种情况？”人力资源部门回复：“这说明我们的绩效制度设计得非常好啊，确保了大家收入的稳定性。”另外，每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全体员工，看似公平，但对高绩效的人却是最大的不公平。我想再一次强调，这不是再起飞公司特有的现象，这是绝大多数成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业的发展阶段决定的，如果不尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。这有点像社会的利益分配机制，邓小平的改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分人先富起来才是最大的公平，否则，就只有集体落后和贫穷。对企业而言，还会带来一个极其严重的后果，那就是人才流失严重。 回头想想再起飞公司董事长的困惑——为什么员工缺乏创业期的激情？企业创业阶段，企业老板完全可以靠个人魅力团结一批“有志之士”共同奋斗，但随着企业规模的扩大和组织的复杂化，创业者的个人魅力当然还是非常重要的，对形成企业核心价值观和良好的企业文化非常重要，但同时也应该重视建立完善的绩效体系，让绩效体系像一张网，深入企业的每个角落，真正地体现公司的价值观和牵引全体员工的行为。作为公司的初创者，如果不舍得分享经营成果，企业发展瓶颈就会随之而来。这让我想到华为公司的文化——“不能让雷锋穿破袜子。”  “我们如何通过绩效体系设计提高组织活力？”董事长对目前绩效体系存在的问题感同身受。我说：“这需要分析绩效体系实效背后的本质问题。”我这样说是有原因的，再起飞公司绩效体系暴露的问题非常明显，通过修正考核指标的方式很难解决根本问题。我们需要回到原点，重新思考绩效体系的本质。我想企业建立绩效体系的初衷，无非就是想把各部门的一些核心工作点抽离出来作为指标，最终达到以下几个目的。（1）提高全体员工的工作积极性。（2）解决公平性的问题。（3）引导各部门、岗位对公司经营目标及核心策略达成共识，牵引组织行为。绩效体系的设立本身是好事，但为什么随着组织的发展，绩效体系越来越像走形式呢？我们也需要思考这里面的原因。对绩效文化的破坏，从深层次来讲，首先是绩效模式的问题，大家对各自工作的指标负责而不需要直接对经营结果负责，典型的例子就是前面提到的没有部门对成品库存负责，或者说，有的企业会拿这个指标考核营销部门或计划部门，也仅仅是考核指标而已。在绩效体系与企业能力博弈的过程中，往往会出现一个极其搞笑的现象，就是绩效体系倒挂组织能力，因为很多公司担心一直硬性执行高指标标准会从绩效结果上打击员工的积极性，所以，每年的绩效指标基本上都基于当前的组织能力设计，然后不痛不痒地上调一点点，甚至会因为组织能力下滑还会下调指标，完成了也不会大奖，完成不了也扣不了多少钱。长此以往，绩效体系就偏离了当初设计的初衷。其次，计划体系的缺失或不精细也是绩效体系失效的重要原因。没有科学、精细化的计划，很难保证绩效的准确性和有效性，典型的例子就是很多企业不知道考核什么指标，最终为了考核而考核，设计很多“虚、高、空”的指标，比如，工作态度、学习能力等，绩效结果全凭领导的那只笔。这也是为什么我在前面的章节强调和重视计划管理这条主线。 绩效体系存在的诸多问题都是表象，解决思路不能仅局限于指标设计，应该回归本质，让中高层直接对经营结果负责，而不是隔靴搔痒对部门导向的指标负责。这不仅是激活组织能力的需要，还是提升中高层经营能力的需要。
3.1.1 成品出库模式的交付率管理
基本上医药行业、日用化工等行业都采用成品出库模式，在这种模式下，企业或者按照48小时内发货率，或者按照下单时的库存可用率进行交付率考核。如果企业的ERP系统相对完善，交付率数据可以得到准确地记录，考核相对简单，但也存在一些问题。问题1：是按照订单数量还是订单笔数考核缺货率？如果按照订单数量考核，想到的是A类量大的产品不会缺货，这样指标会很好看，但销售部肯定希望各类品种都能满足代理商订单。因此，有些公司又提出按订单笔数考核缺货率，但这种情况下客服人员有可能通过满足B类、C类客户的需求来提升这个指标。笔者服务过的一个消费品客户，对主计划部的主要考核指标是拣货率，即客户下达订单后按时交付的笔数/总笔数。运行一段时间后，发现A类客户缺货率居然比B类、C类客户还高。究其原因，缺货时，1个A类客户一次要100吨的货，而这100吨的货可以同时满足很多笔B类、C类客户的订单需求。在某个产品处于临近缺货时，客服人员就开始进入控货模式，优先将小客户的需求预留出来，以此提升交付率。一些公司的做法是将数量缺货率和订单笔数缺货率综合，各自占50%的权重。然后，按照客户打款先后顺序发货，杜绝客服人员挑选订单。问题2：重复订单如何计算交付率。如果一个客户一次订货未满足，后面该客户天天下这个物料的订单，算是一笔延误订单还是客户每下一次订单就算一次延误？当缺货时，一个客户恐慌性订货，即一次订平时好几个月的货，这样是否算缺货？笔者辅导过的一个全国性的医药商业企业，其北京分公司是严格按照医院的订单笔数计算，就发生过某种药品短缺后，一个医院药房的工作人员每天下单，而这家企业就每次记录一次缺货，一个医院在2周内就发生了14笔缺货。而同样的情况在该集团上海分公司医药商业企业就只算一次。具体怎么定义，实际上是计划部和销售部长期博弈的结果。同样在这家商业企业，一个客户本来每周用5盒药，发现缺货后，一次订了40盒，然后连续8周不订货，这导致新补充的药品在其他几家医院都断货了。前面的例子都是说客户不会配合计划部弄虚作假。当客户是企业的经销商时，还会有其他问题出现，笔者还遇到一个国内著名的化肥企业，他们的衡量指标是平均发货天数。即接到订单到装车发货的天数，考核天数是三天，销售部抱怨生产部交付周期长，但从SAP提取指标，平均不到三天，完全满足公司考核。进一步分析，发现该公司有20%的撤单。原来，当某种产品超过7天生产部还不能交付，生产计划员就直接联系地区的销售经理，要求代理商先在SAP中撤单，等产品生产出来再重新下订单。这样一来，交付指标很理想，但实际客户需求未得到满足。对于复合肥生产，每次切换产品，成本损失是4万元。对于C类产品，生产部不累积80吨的订单是不安排生产的，而经销商下订单是随机的，这样就有可能需要等待2~4周才能发货。后来，笔者给出的建议是采用轮次计划，即提前安排好C类产品的生产时间，例如每月第一周生产C1、第2周生产C2，要求经销商提前一周的周五前下单。如果经销商错过本次计划，就只能下个月再订货。所以，做好交付率考核需要运营管理部根据公司的实际业务需求综合考量、堵住漏洞，关键点是要建立一个良好的信息系统进行监控。
二、促销的定义
促销战略是营销四策略之一，广义的促销战略包含广告媒介、促销推广活动、公共关系、人员推销等，如图1-1所示。图1-1战略与促销促销承接了公司的事业战略落地，是销售活动中最重要的环节，其能否落地、能否起到实际作用，决定了企业的生死。在企业中，一般常说的“促销”往往特指促销推广活动，因此本书所论述的是这类促销。促销，是教育市场认知及促进销售进行的一系列方法及手段，是促发渠道商和消费者购买意愿和行为的方法和手段。具体定义，就是在某一特定的时间内，在特定的地区、区域，针对特定的传播对象（目标客户、目标消费群体），要么提供直接的购买认知、诱因、回馈及承诺，以促使其做出特定的购买决定；要么采取特定的行动，而这些决定或行动将会使那些对促销活动有所回应者受惠，目的是谋求创造或刺激消费者对商品、品牌需求。
一、学习力是什么
学习力是当今一个时尚的话题，社会需要，、家庭需要，、企业更需要，可以肯定每位管理者都希望得到强学习力的员工，因此，甄别求职者学习力的强弱即就成为面试官们的一项必备、且热门的技能。企业竞争的真谛是什么？有人说是产品的竞争，有人说是技术的竞争，最近喊的比较多的是人才的竞争……无论是产品的竞争还是技术的竞争，最终都会落到人的身上，这是一个不争的事实，而人的竞争是在争什么呢？先不要急于回答，我们再说明一点。，人才是有极强时间制约性的概念，即你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天还是人才，因为，因为你当下的知识技能不能保证明天会落后，一旦落后你将被淘汰出人才这个圈子。复旦大学原校长杨福家教授说：“今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。”当今世界，知识更新的速度越来越快，世界教科文组织曾经的研究证明，除通用的应用知识外，其它其他知识的更新速度达到了每年20%，而专业知识的更新速度更快，达到了25%。至此，我们可以回答前面的问题了，即，人才的竞争根本是知识更新速度的竞争，而知识的更新速度，则取决于一个人的学习力。人才是一个动态的概念，其动因来自于知识的爆炸性增长，人之“才”亦如逆水行舟，“才”不进则退，人对知识的获取速度只有超越了知识的老化或淘汰的速度，才能与时俱进，而进的条件是有强的学习力作为支撑。就企业而言，应努力构建学习型组织，只有如此才能在未来的竞争中立于不败之地。人是企业唯一具有自主学习活力的细胞，这些个体的学习力造就了学习型组织。因此，每一个组织成员的学习力决定了整个组织的学习力。企业的竞争最终一定是学习力的竞争。学习力是创造一切物质和精神财富的源动力原动力，从这一角度出发学习也是生产力。学习力是什么1965年美国麻省理工学院教授（〈《第五项修炼》〉的作彼得·圣吉的老师）佛睿斯特，在其文章《一种新型的公司设计》提出了“学习力”一词。对于学习力的概念及内涵，尽管立论很多，但也没有一个令众人认同的结论，倒是学习力的构成，已经形成了几种典型的观点。美国哈佛大学W.C.Kirby教授（2005）经过长期的研究和教学实践，丰富了学习力的内涵，。在其出版的专著《学习力》中，将学习力概括为学习动力、学习态度、学习方法、学习效率、创新思维和创造力的一个综合体。还指出：学习力还包括兴趣、好奇心和创造等因素。人们称其为“综合体说”。英国布里斯托尔大学GuyClaxton教授（2002）认为学习力由四个要素构建而成，从而通过四种行为所表现出四种力量“4R”：顺应/顺应力（resilient/resilience）、策应/策应力（resourceful/Resourcefulness）、反省/反省力（Reflective/Reflection）、互惠/互惠力（reciprocal/Relationships）。人们称其为“四要素说”。“七要素说”。英国ELLI项目以GuyClaxton教授的开拓性研究为基础，经过深层次研究，认为学习力的构建要素应包括：变化和学习（ChangingandLearning）、关键好奇心（CriticalCuriosity）、意义形成（MeaningMaking）、创造性（Creativity）、学习互惠（LearningRelationships）、策略意识（StrategicAwareness）、顺应力（Resilience）；等七个要素，且七个要素成相互依赖、相互促进的关系，属同一事物的不同方面，其中一个或者两个要素获得发展，其他要素及个体的学习力水平亦能获得一定程度的提升。学习力是人们获取知识、分享知识、使用知识和创造知识的能力；，其核心是将获取的知识进行价值转化的能力，是衡量个人综合素质的重要指标。其构成，笔者倾向于美国哈佛大学W.C.Kirby教授的“综合体说”，感觉简化成：动力、毅力、方法、创新、转化率等五个方面较为贴近实际。即学习力是由学习的驱动力、学习的毅力、学习的方法、创造知识的能力、获取知识向价值或知识资本的转化率等五个要素构成，我们简称其为“学习力五要素”。学习力是多要素组合效应概念，一组效应是获取知识的能力，它影响学习力的直接要素，由三部分组成，：一是学习的欲望或者驱动力，它取决于是否能将欲望转换成目标、目标与兴趣点的契合度、价值观；二是学习的意志力，它取决于专注力、目标的吸引力、智力对行为的支撑力；三是学习的方法，它取决于记忆力、理解力、规划及路径的适用性等，此。三要素相互影响、相互作用，直接关系着学习力的强弱。另一组效应是知识向价值效益的转化能力，由知识的创新与知识向成果的转化率两部分组成，知识创新的目的是应用；知识的转化率是学习者将获取的知识转化成成果效益的程度。学习力的根本目的是学习者能否将获取的知识转化成知识资本，或者价值效益，仅有学习的强弱，学习力也就失去了意义，。如此学习力强，无非是给社会添加了一个“书呆子”，而当学习者能将知识进行再创造，将知识向价值成果转化时，才是我们真正想要的学习力。
三、找新团队的中坚力量并纳入自己的周围
俗话说，“一个好汉三个帮”，外来领导者进要接管一支老团队，必须得到原团队成员的支持和帮助。但是，也不要奢望原团队的每个成员都能给你帮助或和你一条心。作为外调而来的领导，周海需要做的事是要找到原团队中的中坚力量，如团队中的意见领袖、人际关系好的员工、团队中业绩优秀的业务骨干或工作能力一般但踏实肯干的同事，把他们笼络到自己的周围成为自己的帮手和拥护者，这样接管新团队的工作就成功了一半。小提示：优秀的领导者，要能把前任的骨干变成自己的骨干，把心隔肚皮的人变成拥护者。
3.中小企业也可以
大家可能说这是大企业才能干的，我们中小企业怎么能做的这么细。去年我辅导的一家民营企业，企业规模不大，由于工作环境、行业因素的影响，大学生不容易留住，人才队伍面临断档、能力素质提升亟待提升。他们这几年一直想培养年轻的大学生当厂长。过去中国有个氛围，大学生到企业必须先下场实习一年再定岗位，但是现在这种氛围没有了。尽管大学生来了之后，告诉他们只是几个月的实习期，可是到了厂里，看到环境不太好，工作又苦又累，工资待遇即使也不错，也还是留不住。后来他们总结规律，分到化验室的大学生比较容易留下来。而且化验室是生产与管理的一个交通枢纽部门，生产要与化验室打交道，职能管理也需要与化验室打交道。分在化验室的这些员工在这里工作了一年后，不仅熟悉人头、熟悉企业情况，对工艺也熟悉了。在加上与职能管理部门的衔接，对企业的要求也很清楚，这时候再调到生产车间反而留得住，将来不管是留在厂里当厂长，还是进入职能管理部门当负责人，成才的可能性比过去要强很多。按照这样的思路，建立了螺旋上升的成长路径，非常实用。其实，每个关键岗位都有自己的成长规律，找到他就可以实现事半功倍的效果。事实证明，在合适的时间段轮岗锻炼，然后再回到原来的岗位序列上，是有利于专业能力提高的。这样的做法有很多，比如有一定经验的总部HR到业务单元锻炼，熟悉业务情况和规律，再回到总部开展人力资源工作时，有利于提出更合适的管理建议，制定出更合适的政策；业务单元的管理者到总部的职能部门锻炼，近距离了解公司的管理要求和资源配置，再回到业务单元后，有利于战略步调保持与总部一致，处理问题上更全面；螺旋式上升的基础是有一个某个专业，在某一阶段会有交叉任职或轮岗，也是为了提升将来本质工作的专业性，这一点在操作上要与没有目的轮岗是有区别的。
第四章 绩效管理不等于绩效考核
第四章绩效管理不等于绩效考核 寓言故事：绩效考核不等于绩效管理有这样有一则现代管理寓言，话说刘翔成功之后，亚洲人感到十分骄傲，特别是中国人，开心不已，因为这意味着中国人不仅站起来了，而且还“跑起来了”。一时间，专家学者们从不同角度对刘翔进行研究，并提出了各种“成功”学说。有专家说，经过对刘翔身材的分析，可以发现，他具备了优秀短跑运动员的最好条件，上下半身的比例、大腿小腿及脚板的尺寸等都正好合适。因此，要培养出第二个刘翔来，就必须从选材开始，以刘翔身体的比例做一个“能力素质模型”，只要找到了合适的人，你就成功了。又有专家发现，对刘翔的所向披靡起到关键作用的是卓越计时方法，因此有专家开发出了一套“雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测定运动员的速度（误差在0.01秒以下），并且能够在跑步者之间比较接近的时候进行有效辨识，保障对跑步者的公平评价和奖罚。专家们认为，运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国各短跑运动队的积极性和能力水平。并且其他好处远不止此。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进这套“雷达测速法”。可是用了一两年之后，发现运动队的成绩并没有因此提高。花钱引进这套方法的运动队管理者们开始议论纷纷，但至今还没有搞清楚，到底是专家忽悠了自己，还是自己没有用好这套方法。把这则寓言套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白，我们为什么在绩效考核上花费了巨大的精力，却在经营绩效提升方面收效甚微。据某权威杂志报道，前不久，国内某著名管理学院通过问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不存在问题，因为国外的管理者也一定会有同样的看法。问题是许多管理者包括一些专家学者错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者说是把绩效管理异化（简化）为绩效考核，把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。企业绩效考核系统已经成为一座围城，没有做的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很美，有几分羡慕；做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提高，甚至造成员工抱怨不断，因而又有几分困惑。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业做绩效管理的模式大致是这样的：（1）年初决定目标（数字分解），或者由部门负责人签订目标责任书；（2）年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助相当有限。这与寓言中的情况十分相似，无论测速人如何努力和测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此轻易提高。要提高选手的比赛成绩，关键不在测速方法，而在于是否有优秀教练采用各种有效的方法激发选手的热情，并进行严格甚至是残酷的训练（绩效经营），选手自己也需要开动脑筋，对训练过程中发现的问题进行及时的改善（绩效改善），比如最近的鞋子有点打脚，是否需要换鞋。可见，企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。  
不义的可怕之处
前两天在网上偶然看到一首诗，语言很直白，但令人非常震撼。我当时就想着抄下来上课时给大家念一念，是美国波士顿犹太人大屠杀纪念碑上的一个碑文，是一个教士写的一首诗：起初，他们追杀共产党人时我没有作声因为我不是共产党人；接着，他们屠杀犹太人时我没有作声因为我不是犹太人；后来，他们屠杀天主教徒时我没有作声，因为我是新教徒；最后，他们直奔我而来，然而已经没有人能站起来说话了！这就是不义的可怕之处！所以，古人对不义的后果是看得非常清楚的，天道好还，对别人的不义，最终结果一定会还到自己头上来的。小人当然是“不畏不义”，对于不义这样可怕的事情，小人一点都不会害怕。“不见利不劝”，这一点大家可能也都有体会，让有些人去做一件好事情，做一件仁义之事，那是不行的。凭啥让我去做哇？仁义卖好多钱一斤？他非要讲好条件才行。非要让他做，那也要用利益来相诱劝，让他觉得有利可图才会去做。我记得当年在单位上班的时候，每年春天到了要去植树，是义务植树节，但是没有哪个愿意去。但这个是要完成任务，上面要检查的啊，最后单位就说，凡是去植树的人，每人发补贴多少多少。说实话，有的人虽然到郊外植树去了，但老是动口不动手，还满口嘟哝，哼，这点补贴不够我打牌点上一炮的！这也是当今社会一个普遍的现象。“不见利不劝”，这是小人的特点啊！现在国学热了，有些地方政府也号召公务员们加强学习，但很多时候也是以利相劝，以检查、考评，或是与政绩挂钩来督办。这也是无可奈何之举啊！面对大多数“不见利不劝”的小人，只有先以利相劝才行。这就有点像佛教里说的，菩萨对凡夫众生是“先以欲勾牵，后令入佛智”，先让你尝到点甜头、给你点好处，最后逐渐把你引入到佛法正道上面去。下面，孔夫子对小人的最后一个特点进行了总结，那就是“不威不惩”，就是我们一般人说的“不见棺材不掉泪”。你给他说贪污腐败这个事情做不得，要双规，要坐牢，但是他偏要去做。为什么呢？因为“不威不惩”嘛，他必须要等到哪一天事情发了，哪一天真正是锒铛入狱，这个时候感觉到了法律的威严，这个时候才会后悔：“哎呀！请求宽大处理我吧，我以后再也不敢做这些事情了！”但是，悔之晚矣！大多数贪腐官员都是如此嘴脸。早知如此，何必当初！我们通过这几句来看，孔夫子对人性看得是非常之深刻、非常之准确！即使到了现在，两千多年以前说的话，现代人基本没几个能逃得出这几句话的。所以，孔夫子对这个噬嗑卦理解得很深啊！这几个断语下得非常坚决，天下人就是如此。如果对小人的这些毛病不加以惩戒、不加以约束，那么小毛病肯定就会变大。小人本来还不是坏人，如果一放纵，逐渐就会变成坏人。
  
    
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