基本上医药行业、日用化工等行业都采用成品出库模式，在这种模式下，企业或者按照48小时内发货率，或者按照下单时的库存可用率进行交付率考核。如果企业的ERP系统相对完善，交付率数据可以得到准确地记录，考核相对简单，但也存在一些问题。

问题1：是按照订单数量还是订单笔数考核缺货率？

如果按照订单数量考核，想到的是A类量大的产品不会缺货，这样指标会很好看， 但销售部肯定希望各类品种都能满足代理商订单。

因此，有些公司又提出按订单笔数考核缺货率，但这种情况下客服人员有可能通过满足B类、C类客户的需求来提升这个指标。笔者服务过的一个消费品客户，对主计划部的主要考核指标是拣货率，即客户下达订单后按时交付的笔数/总笔数。运行一段时间后，发现A类客户缺货率居然比B类、C类客户还高。究其原因，缺货时，1个A类客户一次要100吨的货，而这100吨的货可以同时满足很多笔B类、C类客户的订单需求。在某个产品处于临近缺货时，客服人员就开始进入控货模式，优先将小客户的需求预留出来，以此提升交付率。

一些公司的做法是将数量缺货率和订单笔数缺货率综合，各自占50%的权重。然后，按照客户打款先后顺序发货，杜绝客服人员挑选订单。

问题2：重复订单如何计算交付率。

如果一个客户一次订货未满足，后面该客户天天下这个物料的订单，算是一笔延误订单还是客户每下一次订单就算一次延误？当缺货时，一个客户恐慌性订货，即一次订平时好几个月的货，这样是否算缺货？

笔者辅导过的一个全国性的医药商业企业，其北京分公司是严格按照医院的订单笔数计算，就发生过某种药品短缺后，一个医院药房的工作人员每天下单，而这家企业就每次记录一次缺货，一个医院在2周内就发生了14笔缺货。而同样的情况在该集团上海分公司医药商业企业就只算一次。具体怎么定义，实际上是计划部和销售部长期博弈的结果。

同样在这家商业企业，一个客户本来每周用5盒药，发现缺货后，一次订了40盒，然后连续8周不订货，这导致新补充的药品在其他几家医院都断货了。

前面的例子都是说客户不会配合计划部弄虚作假。当客户是企业的经销商时，还会有其他问题出现，笔者还遇到一个国内著名的化肥企业，他们的衡量指标是平均发货天数。即接到订单到装车发货的天数，考核天数是三天，销售部抱怨生产部交付周期长，但从SAP提取指标，平均不到三天，完全满足公司考核。进一步分析，发现该公司有20%的撤单。原来，当某种产品超过7天生产部还不能交付，生产计划员就直接联系地区的销售经理，要求代理商先在SAP中撤单，等产品生产出来再重新下订单。这样一来，交付指标很理想，但实际客户需求未得到满足。对于复合肥生产，每次切换产品，成本损失是4万元。对于C类产品，生产部不累积80吨的订单是不安排生产的，而经销商下订单是随机的，这样就有可能需要等待2~4周才能发货。后来，笔者给出的建议是采用轮次计划，即提前安排好C类产品的生产时间，例如每月第一周生产C1、第2周生产C2，要求经销商提前一周的周五前下单。如果经销商错过本次计划，就只能下个月再订货。

所以，做好交付率考核需要运营管理部根据公司的实际业务需求综合考量、堵住漏洞，关键点是要建立一个良好的信息系统进行监控。