大家可能说这是大企业才能干的，我们中小企业怎么能做的这么细。

去年我辅导的一家民营企业，企业规模不大，由于工作环境、行业因素的影响，大学生不容易留住，人才队伍面临断档、能力素质提升亟待提升。他们这几年一直想培养年轻的大学生当厂长。过去中国有个氛围，大学生到企业必须先下场实习一年再定岗位，但是现在这种氛围没有了。尽管大学生来了之后，告诉他们只是几个月的实习期，可是到了厂里，看到环境不太好，工作又苦又累，工资待遇即使也不错，也还是留不住。后来他们总结规律，分到化验室的大学生比较容易留下来。而且化验室是生产与管理的一个交通枢纽部门，生产要与化验室打交道，职能管理也需要与化验室打交道。分在化验室的这些员工在这里工作了一年后，不仅熟悉人头、熟悉企业情况，对工艺也熟悉了。在加上与职能管理部门的衔接，对企业的要求也很清楚，这时候再调到生产车间反而留得住，将来不管是留在厂里当厂长，还是进入职能管理部门当负责人，成才的可能性比过去要强很多。按照这样的思路，建立了螺旋上升的成长路径，非常实用。

其实，每个关键岗位都有自己的成长规律，找到他就可以实现事半功倍的效果。

事实证明，在合适的时间段轮岗锻炼，然后再回到原来的岗位序列上，是有利于专业能力提高的。

这样的做法有很多，比如有一定经验的总部HR到业务单元锻炼，熟悉业务情况和规律，再回到总部开展人力资源工作时，有利于提出更合适的管理建议，制定出更合适的政策；

业务单元的管理者到总部的职能部门锻炼，近距离了解公司的管理要求和资源配置，再回到业务单元后，有利于战略步调保持与总部一致，处理问题上更全面；

螺旋式上升的基础是有一个某个专业，在某一阶段会有交叉任职或轮岗，也是为了提升将来本质工作的专业性，这一点在操作上要与没有目的轮岗是有区别的。