前期调研的时候，我们就发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略。随着年度经营计划的基本完成，绩效体系重塑提上日程。

像再起飞这样的成长型企业，计划体系与绩效体系往往是“两张皮”。

计划与绩效脱节并不难理解，在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小、组织架构也很简单，而且老板还兼管最重要的部门，企业整体运作计划都在老板的脑袋里，其他人听从指挥即可。老板对各部门的工作了如指掌，发展初期的考核，老板凭感觉打分问题也不大。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。

随着企业规模的扩大，企业创始人的管理幅度面临极大的挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况。所以，这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解并制订达成共识的行动计划；二是充分发挥与每个人切身利益相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。

计划体系与绩效体系的关系：经营计划体系告诉大家如何做事，绩效体系通过“工作的完成情况直接影响每个人的收入”进一步强化各自的工作重点。

让我们一起分析一下再起飞公司绩效体系存在的几类问题。

 

问题一：考核指标无法对接战略

 

在过去的三年里，营销中心李总的考核指标只有两个：一是销售收入，二是回款。理论上，每年的战略和经营计划都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。

当我询问营销部门：“为什么每年的考核指标都没有变化？”

营销部门的回复是：“老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个目标负责，其他目标一般都是老板定的，我们也承接不了。”

我说：“为什么不考核利润呢？”

营销部门回复：“很多东西不是我们能决定的，比如，举办多少场大型促销活动等，都是老板决定的。”

我说：“每年的销售策略可能会有所差异，如何保证这些策略落地呢？比如，今年的销售增量可能主要通过新渠道开拓完成的，如何确保新渠道开拓按质按量完成呢？”

营销部门回复：“这个不用考核。新渠道开拓是好是坏，最终还不是体现在销售收入上？”

 

从这个案例可以看出，企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是多么严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实，各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，像再起飞这样的快速成长型企业普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。

虽然过程工作最终会体现在经营成果上，但是无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成。设计过程指标的目的也是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时做出调整，而不仅仅是为了考核。

 

问题二：一些重要的经营要素被忽略了

 

再起飞公司的成品库存量巨大，而且很多产品库龄长，已经形成死库存。奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有一个部门考核成品库存周转指标。

营销部门认为，这是计划部门和生产部门的问题。生产部门感到冤枉，说：“我们是按照计划部门的计划生产的。”计划部门也很委屈，说：“营销部门无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算。”营销部门则说：“客户今天要这个，明天要那个，我们怎么准确预测需求呢？”

很奇怪，仓库却考核库存总量，于是，仓管一天到晚都在考虑如何减少库存总量，找各种理由阻止成品入仓。

这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业或多或少都存在类似的现象。这些现象每天都影响着各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在授权不足、部门间职责不明确有关。

 

问题三：绩效体系设计导向不科学

        

在查看销售人员的绩效方案时，我发现绩效封顶，即无论绩效多好，最多可以拿1.2倍的年度岗位工资。

很多销售人员有意见：“为什么总说个人利益和公司利益关系不密切呢？因为考核指标是根据当年的任务制订的，可能工作量增加了、利润增加了，但年薪没变。绩效封顶会出现一个状况：如果这个月业绩好，我们会让客户推迟到下一个月再下单，反正这个月业绩再好也只能得120分。”

我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？”

人力资源部门理直气壮地回复：“控制整个人力成本。”

这个案例说明像再起飞这样的成长型企业，狭隘的部门导向的管控需求影响公司整体的绩效，应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。

        

问题四：绩效文化执行不严格

 

调研时，某部门经理向我抱怨：“按照当时的方案设计，我们上个月的绩效应该是160分。不知道为什么，最终给我们按120分计算的。”

我问人力资源部门为什么会出现这种情况，得到的回复是：“这个方案是今年新设计的，想通过量化的方式激励大家。但当时测算的时候可能存在问题，也没想到他们上个月的业绩这么好，何况他们的业绩好也有一些客观原因，比如，正好上个月客户的订单量大。如果给他们的奖金高，其他部门也会有意见的。”

另一个部门也向我反馈过类似的情况，本来应该拿高额奖金的，但最后因为奖金数额太大，公司认为个人之所以取得那么好的绩效是基于公司这个平台，不完全是个人的功劳，所以，拒绝支付高额的奖金。

这不仅仅是再起飞公司的问题，还是很多成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励力度提高员工的积极性，但要发高额奖金的时候，又总是不履行承诺。

如果是当时制订的激励方案考虑不周，那么应该先把当期的奖励发下去，然后再合理调整激励方案，而不是临时善变、找各种理由。否则，公司的绩效文化永远建立不起来，永远无法给功臣在公司奋斗下去的信心。

 

问题五：公司目标与部门目标割裂

 

当我翻查研发部门的考核方案时，我发现，该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。

我与营销部门、研发部门进行了研讨，我的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”

营销部门及研发部门几乎同时问道：“什么是最终成功？”

我说：“比如，新产品的销量达到预期目标，半年销售额达到1亿元。”

研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能卖多少？其次，即使有这个目标，研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于销售多少，要看营销部门。”

营销部门说：“我们也无法对这个目标负责。我们再努力，如果这个产品没有竞争力，那又有什么用呢？”

我说：“那么，谁对这个最终目标负责呢？”

大家都默不作声。

突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”

这说明很多公司的目标与部门的目标是割裂的。最后，往往会出现各部门的绩效都不错，但公司“死了”的情况。

 

问题六：无法体现公平性

        

在调研过程中，我也发现了绩效体系公平性有问题。比如，一个销售人员告诉我们：“大家的考核方案没有区别是错误的，因为在新市场和旧市场获得同样增量的难度截然不同，如果绩效系统无法体现这种差异，就会导致老销售人员占着旧市场不放，对开拓新市场没有兴趣。”

很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员细化和设计合理的绩效方案，导致很多绩效方案比较“粗放”。在公司发展初期没有问题，随着公司规模的扩大、业务多元化和商业模式复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面的情况。

        

问题七：奖罚力度不足

        

我对生产总监的一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的：产品质量下降±1%，奖罚0.3分。假设这个生产总监的薪酬包是100万元/年，那么，0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元。根据再起飞公司的产量计算，产品质量每下降±1%，直接影响公司的纯利润则是800万元，还不包括一些隐形成本和机会成本。

可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监既没有吸引力又起不到应有的威慑作用，所以，绩效方案无法起到很好的牵引作用。

        

问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是“大锅饭”

        

虽然每个岗位都制订了考核方案，但我从绩效结果中发现，几乎所有人的绩效结果都是90~98分。究其原因，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度非常狭窄，再起飞公司内部的绩效体系的本质仍是“大锅饭”。

我问人力资源部门：“为什么会出现这种情况？”

人力资源部门回复：“这说明我们的绩效制度设计得非常好啊，确保了大家收入的稳定性。”

另外，每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全体员工，看似公平，但对高绩效的人却是最大的不公平。

我想再一次强调，这不是再起飞公司特有的现象，这是绝大多数成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业的发展阶段决定的，如果不尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。

这有点像社会的利益分配机制，邓小平的改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分人先富起来才是最大的公平，否则，就只有集体落后和贫穷。对企业而言，还会带来一个极其严重的后果，那就是人才流失严重。

 

回头想想再起飞公司董事长的困惑——为什么员工缺乏创业期的激情？企业创业阶段，企业老板完全可以靠个人魅力团结一批“有志之士”共同奋斗，但随着企业规模的扩大和组织的复杂化，创业者的个人魅力当然还是非常重要的，对形成企业核心价值观和良好的企业文化非常重要，但同时也应该重视建立完善的绩效体系，让绩效体系像一张网，深入企业的每个角落，真正地体现公司的价值观和牵引全体员工的行为。

作为公司的初创者，如果不舍得分享经营成果，企业发展瓶颈就会随之而来。这让我想到华为公司的文化——“不能让雷锋穿破袜子。”

 

 

“我们如何通过绩效体系设计提高组织活力？”董事长对目前绩效体系存在的问题感同身受。

我说：“这需要分析绩效体系实效背后的本质问题。”

我这样说是有原因的，再起飞公司绩效体系暴露的问题非常明显，通过修正考核指标的方式很难解决根本问题。

我们需要回到原点，重新思考绩效体系的本质。我想企业建立绩效体系的初衷，无非就是想把各部门的一些核心工作点抽离出来作为指标，最终达到以下几个目的。

（1）提高全体员工的工作积极性。

（2）解决公平性的问题。

（3）引导各部门、岗位对公司经营目标及核心策略达成共识，牵引组织行为。

绩效体系的设立本身是好事，但为什么随着组织的发展，绩效体系越来越像走形式呢？我们也需要思考这里面的原因。

对绩效文化的破坏，从深层次来讲，首先是绩效模式的问题，大家对各自工作的指标负责而不需要直接对经营结果负责，典型的例子就是前面提到的没有部门对成品库存负责，或者说，有的企业会拿这个指标考核营销部门或计划部门，也仅仅是考核指标而已。在绩效体系与企业能力博弈的过程中，往往会出现一个极其搞笑的现象，就是绩效体系倒挂组织能力，因为很多公司担心一直硬性执行高指标标准会从绩效结果上打击员工的积极性，所以，每年的绩效指标基本上都基于当前的组织能力设计，然后不痛不痒地上调一点点，甚至会因为组织能力下滑还会下调指标，完成了也不会大奖，完成不了也扣不了多少钱。长此以往，绩效体系就偏离了当初设计的初衷。

其次，计划体系的缺失或不精细也是绩效体系失效的重要原因。没有科学、精细化的计划，很难保证绩效的准确性和有效性，典型的例子就是很多企业不知道考核什么指标，最终为了考核而考核，设计很多“虚、高、空”的指标，比如，工作态度、学习能力等，绩效结果全凭领导的那只笔。这也是为什么我在前面的章节强调和重视计划管理这条主线。

 

绩效体系存在的诸多问题都是表象，解决思路不能仅局限于指标设计，应该回归本质，让中高层直接对经营结果负责，而不是隔靴搔痒对部门导向的指标负责。这不仅是激活组织能力的需要，还是提升中高层经营能力的需要。