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6.管理学界的牛虻明茨伯格
明茨伯格以批判性著称，他在管理学领域几乎展开了全方位的挑战。他在加拿大麦吉尔大学读的是机械工程，到麻省理工的斯隆商学院读管理学。写博士论文时只选了五个样本，他的导师担心论文中的样本太少有可能影响答辩，他自信地认为五个样本足以反映出管理的本质。当他把博士论文改写的专著《管理工作的本质》投给出版社时，他认为这本书足以在管理学领域成为经典，却遭到了十五个出版社的退稿。他毫不留情地批评几乎所有的管理学流派，揶揄几乎所有的管理学大师。否定几乎所有的管理学权威，但他绝不是“口炮党”，而是在批判的同时提出富有洞察力和建设性的创见。明茨伯格认为，以往的管理理论纸上谈兵者居多，与真正的管理场景存在隔膜。他通过自己的观察和总结，概括出管理活动的六大特点：一是工作的紧张和繁重。管理者要同时考虑差别极大的不同事务，而且管理工作没有完成标志。二是工作的简短、多样和琐碎。其他职业都在向专业化、单一化发展，而管理工作往往是一堆杂碎事务，经常需要中断，多件事情一起上手，管理者尤其要保持对时间成本和机会成本的敏感和直觉。三是把现实活动放在优先地位。管理者十分重视活跃信息，新信息有优先权，还特别重视碎片信息，闲谈、推测和传闻在管理信息中具有特殊意义。四是爱用口头交谈方式。文件、电话和临时会晤等沟通方式，其重要性是反序的。五是处于组织和外界联系的“瓶颈”。管理者要同上级、外人、部下三个方面保持联系，在组织内部的关系上主要不靠命令与服从的上下关系，非线性关系比职权关系更重要。六是权力和责任混合一体。上层指挥者更容易受制于人，更像木偶，其主动性在于领导人具有初始决定权和联系控制权。切合现实的管理学，应当围绕这六大特点来构建。明茨伯格最有名的贡献是提出了管理角色理论。他把管理角色分为三类十种，具体是：人际关系类（挂名首脑、领导者、联络者），信息沟通类（监听者、传播者、发言人），决策类（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）。这十种角色的名称不难记住，但要理解十种角色的内涵并不容易。所谓人际关系类，与中国常说的人际关系不一样，是指正式组织构建形成的组织关系。所谓挂名首脑，也不是国内常说的那种挂名，而是标志着承担组织责任。挂名云云，是指不涉及信息处理和决策，而不是荣誉称号。再拿信息沟通类角色来说，为何接受信息的监听者是一个角色，而发布信息却需要分为传播者和发言人两个角色？这里面的奥妙在于对内发布信息和对外发布信息的差异。传播者对内发布信息，其角色是管理性质的；而发言人对外发布信息，其角色是专家性质的。如果一个医院院长给医生秀技术，就可能招致医生的反感，同样是这个院长给患者家属解释住院问题，显示不出专业水准就会损害医院声望。企业家角色是entrepreneur，并非国内常说的老板，而是指创业、创新、冒险者，其关键在引发变革。故障排除者则类似于消防队，其要害在恢复常态。企业家和消防队是对应的两种面相，前者要设计并发起可控变化，后者要消除或抹去非预期变化。资源分配服务于决策，是业务围绕资源分配转，还是资源分配围绕业务转，可反映出组织的不同传统。只有对这些角色有精准的理解，才能运用好这一理论。通过对管理角色的界定，明茨伯格对如何按照不同角色展开管理工作，根据角色实际展开管理研究提出了自己的建议。所有建议的共同点是不从本本出发，而从实践出发，面对管理的真实情境，帮助管理者跳出工作中恶性循环的怪圈。可见，明茨伯格的管理学，本质上是实践导向、问题导向的管理学。从实践出发，明茨伯格除了提出角色理论外，还批判了战略计划论，提出了手艺式战略；批判了MBA教育，提出了新的管理教育方案。他就像原野上的牛虻，大海里的鲇鱼，叮咬着昏昏欲睡的牛群，驱赶着无精打采的鱼群，以激发它们的活力。在有些地方，明茨伯格显得偏激。然而，这正是他的成就所在。在明茨伯格身上，充分体现了“无偏激就无深刻”的理论创新之道。他给中国的《IT经理世界》读者有一个题词：“Learnfromeveryone，Copyno-one！”(向所有人学习，而不要拷贝任何人！)这恰恰是明茨伯格自己治学特色的写照。

16.​ “指东打西”的管理效应：康熙清查赋税和特科取士的弦外之音

很多政策举措，表面的指向和内涵的指向往往是不一样的。管理者必须弄清其真实含义，才能收到预期效果。满族入关后，面临着巨大的民族冲突问题。在“满汉之分”、“华夷之辨”的思想影响下，江南汉族士子普遍采取不合作态度。康熙即位之初，在辅政大臣鳌拜的主持下，对江南士人施以颜色，理由却不是“华夷之辨”，而是清查赋税，留下了“探花不值一文钱”的典故。本来，在明清拖欠税银是惯例，所以，几乎家家都拖欠税银。但鳌拜清查拖欠赋税，用意不在财政，而在政治。在这次“税政风暴”中，清廷下令只查缙绅，即具有秀才以上功名头衔的人。“近观直隶各省，钱粮逋欠甚多，征比难完，率由绅衿藐法，抗粮不纳，地方官瞻徇情面，不尽法征比。”（《清实录》，顺治十八年三月戊午）由此，打击矛头直指缙绅，有意要杀江南士人的威风。按照当时人的说法，绅衿拖欠不及民欠十分之一，然而清查只问绅衿。凡是有拖欠者，“不问大僚，不分多寡，在籍绅衿，按名黜革，现在缙绅，概行降调”（叶梦珠《阅世编·赋税》）。一查，苏松常镇四府加溧阳一县，有功名的欠税者多达13517人（其中乡绅张玉治等2171人，生员史顺哲等11346人）。这些人全部被取消功名。其中三千人交刑部议处。顺治十六年的探花，时任翰林编修的叶方霭，家中只欠一厘，折算为制钱只有数文，上书求情，朝廷不理，照样革除功名，降调职务七级，被贬到上林苑任蕃育署丞，用现在的话说，就是下放到国家植物园去管苗圃。类似的还有太常寺官员张讱庵，欠一厘，庠生程玠，欠七丝，俱被黜革。江南名士，被牵连到这一案的，有吴梅村、徐元文、彭孙遹等人。于是，就有了“探花不值一文钱”的说法。实际上，清查赋税云云，不过是一个借口而已。朝野无人不知，醉翁之意不在酒，收拾这批读书人，是杀鸡给猴看。过了十几年，到康熙十七年，国内大势已定。这时，朝廷需要的是笼络文人。形势不一样了，政策也就不一样了。于是，由康熙皇帝亲自主持，以撰修《明史》为由，专门举行了一次特别科举，开博学鸿词科，并钦定徐元文、叶方霭、张玉书为《明史》总裁。科举取士在古代是国家大事，非常隆重，按道理，应该十分严肃才对。但这次的特殊考试却十分蹊跷，根本不按常规衡量文采，而是按照在社会上的名气大小，强行网罗在野士人。所以，当局极力要把当时几位闻名海内的大学者拉来，其中首当其冲的是顾炎武、黄宗羲、李颙、傅山。顾、黄坚辞不就，加上有顾炎武的外甥在朝中罩着，也就罢了，陕西的李颙和山西的傅山则比较难堪，他们被地方官用床板硬抬出来应试，遭到二位以绝食和自杀抗争。被推荐参加考试的143人，有的固然希望借此机会飞黄腾达，但持对抗态度者也不乏其人。例如，作为海内知名的高手，考试当天有十几个人到晚上还故意不完卷，名士严绅孙竟然只写了不到题目规定内容的三分之一（要求只作一赋一诗，极为宽松。而严绳孙未作赋，诗20韵只完成8韵）。施闰章的应试诗，用了犯忌讳的“清夷”结句。按照他们的水平和文才，连题目都做不完显然不合常理。但这些毛病皇帝一概不计较，有名气的50人全部高中，而且全入翰林院，实在不愿当官的几位，以年老为由授予内阁中书衔准予回籍休养。显然，这种考试依然是指东打西，强行拉人考试本身就说明了问题，答卷也是走走过场，只不过是借机传递出朝廷政策变化的信息而已。在中国，这种指东打西的方式十分普遍。或者甲罪乙治，如上述清查赋税；或者千金市骨，如上述特科考试。总之，表面的理由和实际的内涵并不一致。中国成语中，这种方式非常多见，如指桑骂槐、李代桃僵、声东击西、围魏救赵之类。对此，我们不妨问一问“为什么”？世界上有很多事情，就怕接连追问几个“为什么”。“指东打西”的行为逻辑，隐含的是中国传统中的“正名”习惯。不过，这里的“正名”不是追求名实相副，而是给不那么光彩、不太好明说的目的和手段按上一个堂而皇之的名分。在上例中，清朝刚入关时，统治者在“华夷之辨”的道理上，是讲不过那些江南文人的，但处治你拖欠国家赋税，则堂堂正正，具有充足的理由。而当统治者要放下身段，求得汉族士人谅解时，无论如何也无法像当今的澳大利亚总理那样为殖民时代的恶行向当地土著正式道歉，所以，就以冠冕堂皇的开科举士来传递这一信息。这样，用很通俗的话来说，“大家面子上都过得去”。这是历代统治者的老花样了。例如，明朝的东林党争中，阉党抓捕东林名士杨涟和左光斗的理由，就是“贪赃受贿”。清朝一入关，这套把戏就学了个十足十。洋人刚刚开始同中国人打交道时，不了解这种民族心理，所以碰足了钉子。就拿英国人来说，从乾隆时期的马戛尔尼访华一直到撒切尔夫人时期的香港问题谈判，都在类似的问题上栽过跟头，碰过钉子。“指东打西”的做法，在管理中具有一定的正面效应。尤其是对一些不方便公之于众的政策变化，它能够有效地传递出相关信息。但是，这种做法的负面效应更多。因为它的效果，来自于当事人的理解。如果当事人不理解其中包含的真实信息，就不能形成有效对话，还会造成新的矛盾，甚至带来“无中生有”的冲突。即使当事人能够准确无误地理解，也会因为这种方法的“名实不副”而产生抵触。假如一个老板，惩戒了一个违纪的员工，而当事人和其他员工都为这个被惩戒者抱屈，认为老板是甲罪乙治式的“找茬”，那么，这个老板的威望就会大打折扣。再如一个上司，给一个业绩并不那么卓著的部属高额奖励，最好的效果，也不过是能够激励这个部下对上司形成个人效忠和人身依附，对事业发展不会起到实质作用。因此，“指东打西”在管理中不是根本不能采用，但必须慎用。其效果取决于领导人的道德状况。说到底，“指东打西”的内在不足是名实不副。正常的管理，应该力求做到名实一致。一旦名与实存在不一致，那么，这种不一致程度越大，对领导人的道德要求越高。只有当部下认为你的“指东打西”是出于好心和善意时，才有可能产生积极效果。孟子所言：“大人者，言不必信，行不必果，惟义所在。”实际上就是说的这个道理。
四、边界管理
在项目开始时，由产品负责人和管理层的开发团队就成功的关键维度达成一致。例如，一个项目具有某些必备功能、目标开发成本、质量度量、目标成本和项目时间表。然后，团队和管理层就每个维度达成明确的量化目标，这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。这些条件构成了一份合同，规定了团队将交付什么及管理层期望什么。 一旦设置了边界条件并开始项目，只要团队继续朝目标前进，管理层就需要让团队自我管理。如果项目似乎无法在五个维度中的一个或多个方面达到其边界条件，也即边界突破，项目经理必须：​ 立即通知管理层；​ 提出边界突破的解决方案。这些通信触发了快速的升级过程，此过程旨在帮助项目经理在预期边界突破时让团队快速回到正轨，如图9-3所示的升级地图。图9-3升级地图 在管理层收到团队可能发生边界突破的消息后，管理层可以同意或不同意团队的提议，并提出如何补救这种情况的建议。如果管理层同意，那么每一方都会确认一个新的有风险边界条件的量化措施，项目就会按照新的规范推进。 如果管理层不同意团队的提议，那么接下来是面对面的会议，由项目经理领导的团队和管理层协商新合同，为项目设定新的边界条件。然后，该团队根据此新协议继续执行该项目。 以一个可穿戴设备为例：该团队离职了一位资深程序员，这使得产品的最小版本MVP开发延迟。直接影响了两个未开发的关键API，尽管延迟并未对项目的整体时间安排产生重大影响，但它增加了成本，现在估计会超出预算20%。缺陷率高于预期但在范围内，其他边界条件仍然是可实现的目标。这些预期的边界突破引发了一次越界评审，重新协商了略高的预算和一组修订后的功能，最终使团队重回正轨。如图9-4所示的边界条件图，团队与项目经理一起为五个变量设置边界条件：​ 开发成本；​ 产品成本；​ 时间；​ 特性；​ 质量。图9-4边界条件图五边形内的箭头标识每个边界条件的当前位置和预期轨迹：​ 那些朝着图形中心前进的箭头，标志着该边界条件已经走上正轨，如图中的BOM成本；​ 那些朝向外围的箭头，正在漂移出界，如图中的缺陷率；​ 而那些在图形边缘的箭头，有边界被打破的危险，如图中的产品推出时间。边界条件方法强调定量目标，这些目标是计划成功的合理预测指标。通过管理目标消除微观管理的不确定性，从过程中消除大量的摩擦和主观性。应用这些工具将帮助建立你的项目管理能力，增强创新，同时加快产品上市时间。
38.做好时间管理
总助，天天面对最多的是一个公司的最高经营管理者，也就是老板。老板时常是一个以身作则，自律性很强的人。作为总助，面对一个这样的老板，他同样的也需要做好自我管理，标准自然是比别人都高。总助应该如何做好自我管理，来让自己的步伐跟得上老板？刚开始当上总助的时候，我每天都在忙着处理公司各大、小事务，几乎忙的不可开交。但是，即便如此，我还坚持利用空闲时间在微信朋友圈上分享读书心得、运动轨迹、生活感想等，这些都被很多人关注着。很多人在下面留言问：白天上班看你没闲过，你是怎么会有那么多时间做其它事情的呢？也有人在碰面作交流、沟通的时候，也问同样的问题。我觉得自我管理做好的第一步是：时间管理。我会把每一天的每一分、每一秒都运用的恰如其分。每天6：00起床，读书、运动至7：00，洗澡后出发上班；每天上班提前10分钟出发，可以免掉上班塞车浪费的30分钟。每天提前30分钟上班，可以静下心来安排当天工作的事情和自己要处理的事情；每天中午休息的一个小时，我从来不睡觉。因为我一天合理的时间安排与习惯足以让我第二天有足够的精力去应对。利用中午的一小时来看书与了解实事热点，可以让我得到更好的提升；下午下班到家，除了完成例行的吃饭外，我会把时间放在孩子的教育和自我学习、运动上；每天晚上11点睡觉。每天一样的时间安排，既满足工作的需求、满足自我的提升、也照顾到孩子的教育与家庭的“管理”。如此高效的时间安排，为的是让自己获得更多的知识财富和更多的家庭支持，也能让我在职场上发挥的游刃有余、无后顾之忧。这样，我才可以在总助的职位上做的越来越自信、越来越得心应手。有一天老板跟我讲：“很多人都说自己很忙，忙不过来，我觉得很奇怪”。此刻我已经接手了好几个部门的实质工作了，我就反问了他：“忙就代表工作做好了吗？”。他立刻说道：“其实我也觉得自己没那么忙呀”。是的，忙，真的就对了吗？工作一定是要有方法的，归纳、总结、复盘、再提升是一个循环往复的过程。所以说，要做好自我管理，首先是要自己做好时间管理，只有有节奏的时间安排或深知时间管理的重要性，才能做好时间管理，自我管理才能有坚实的基础。否则，不管是你的工作还是你的生活，你都会觉得“无所谓”，变得很随便。就等于生产失去了计划管理一样。如果做多少、如何做、什么时候做都是产线自己想象出来的，那你做出来的东西怎么能以最快的速度变现呢？惟有计划，贴切于销售订单的生产计划，才能指导生产往变现的目标去执行。因此，如果你想在职场上发挥更大或者能力得到更好的提升，一定要记住：首先做到的是时间管理，利用数据分析来制定适合自己的时间安排与计划，让自己的工作与生活节奏有序进行，高效的产出一这下是时间管理的产物。
1.4主生产计划与物料需求计划
第四步改善是主计划流程和物料需求计划流程的改善，主要包含以下6个步骤：第一步：成品交付策略维护。根据产品的交付策略，在信息系统中维护制造策略，MTO、MTS、ATO只是最基本的制造策略。在实践中，不同的企业针对自己的需求细化了更多的策略，这些都要在信息系统中维护。表1-1是某公司的计划策略。表1-1某公司的计划策略订单制造描述BTOC按照客户净需求制造，如果不选择其他模型，该模型为默认模型BTOCM照客户净需求制造，设定最小起订量BTOCX按照客户净需求，乘以×%的宽放系数BTOCBF按照客户净需求，系统自动进行需求-能力平衡BTOCT生产产品，按照设定的最大量目标BTOCA自动进行计算，按照预设的最大量，×%宽放系数，客户净需求中的最大值第二步：成品库存计划。为每一种MTS的产品维护安全库存，为ATO产品维护半成品库存，为MTO产品维护原材料库存，安全库存设置或者采用统计方法，或者采用最大/最小值，具体的方法要根据产品的ABC属性确定。第三步：承诺。订单交期的承诺逻辑和订单评审流程，这一步需要开发信息系统来进行追踪并分析。如图1-8所示。图1-8订单交期第四步：关键能力测算。这一步包括3个重要环节：工作中心维护、产品工艺路线维护、产品工时维护。如何将车间的设备划分到设备组是一个关键问题，特别是当产品具备多种工艺路线时，这一步做得不好会生成不可行的计划。产品工艺路线维护：机械产品加工路线往往是可以调整的，如何合理地划分产品的工艺路线对制造成本和设备负荷都有较大影响。产品工时维护：由哪个部门负责维护工时，如果保证工时的准确性，用于计划是一个很难解决的问题。第五步：生成13周滚动主计划。计划的展望期必须超过产品交付的整体周期，包括设计、制造、采购、订单评审、物流等周期，一般的企业至少要进行3个月的滚动主计划。第六步：生成零件13周需求计划并与供应商确认。基于13周主计划，将零件需求传递给供应商，并要求供应商及时给出反馈，对于供应商不能准时交付的情况，或者及时开发新的供应商，或者调整13周主计划。详细的推进步骤在第五章阐述。
第十三节 世界爱眼日如何促销
药店多元化，特别是立足健康的多元化，需要不断地向包括顾客在内的社会大众传播相关健康理念，进而产生相应的健康需求。因此，必须分析每一次“节日”的特点，分析其可能的潜在关注人群，并将潜在关注人群的关注点“催”出来，成为现实的购买力。 药店借“节”营销，笔者的理解实际是需要通过借助国家的相关宣传大势，向顾客传播与此相关的健康知识，普及“治疗、康复、预防”的理念，从而为药店实施多元化战略铺路，与药店多元化模式有较高的契合度，如每年的“世界爱眼日”活动，完全可将其为突破点，从而以“眼”带面，达到贯彻、宣传药店多元化经营思路的目的。 看准自身短板，突出目标客户群 1.分析潜在客户群。低视力或者视力不适的人群主要有：用眼过度、视力疲劳人群，包括学生和办公室白领；糖尿病患者；高血压患者；老年人；流行性眼病患者。2.分析自身药店在客户群上的缺失。任何一场促销，都是现有客户群的加强巩固、与核心客户群的开发争取。3.稳定客户群和开发客户群，即目标客户群。主要是根据自己药店现有客户群与主要开发客户群（和全国爱眼日主题契合度较高的人群）来确定，也就是发掘目标客户群中最容易产生低视力或者视力不适的人群。 荐购专业化、服务优质化 1.收集相关知识点。主要是目标客户群眼部不适的病因、危害、用药、保健和日常护理注意事项等知识，可以结合门店主营品种的情况进行，突出宣传日常保健对消除眼部不适的作用，并设计具体的保健品、袋装中药饮片和部分药品的组合使用方式，但是不能偏离知识点的客观性原则，必须保证该知识点是可以通过专业医生或者上网检索得到验证的。2.选择合适的宣传方式和宣传地点。最好能够与当地社区联合进行一次爱眼日用药、保健专场指导会，也可以通过在促销DM单中印刷眼部不适相关知识点，现场针对知识点有奖问答的方式进行，还可以通过门店现场的POP宣传，以及店员的口头宣传普及的方式进行。更可以几种方式同时进行。3.选择合适的促销商品组合。促销商品分成2类：主宣品种和主销品种。主宣品种建议以当地销售量较大、广告较多、价格透明度较高的药品为主，如****眼药水、明目*黄丸等，也可以进行一些保健品和中药饮片整体打折的宣传。 强化促销前培训，打有准备之战 应该说来，稍微具有疾病和保健品、中药饮片知识的药店人员都对爱眼护眼知识有所了解，但是由于爱眼日促销活动期间人流较多，需要迅速反应，并能够与经营品种结合起来，建议还是进行一场宣传、促销标准化用语培训较好。在促销标准化用语的组织上面，可以由连锁总部营运、培训人员或者门店店长、销售精英根据自己对目标客户群消费心理的理解，用其可以理解或者接受的语言将整个宣传、促销，特别是主宣品种到主销品种之间的过渡事先设计好，经过店员们的模拟演练后定稿，建议在正式促销前可以进行一次模拟考试。 
第二节市场低迷下项目如何优化推广手段
在过去10年，房地产行业基本上已经形成了一整套比较完整的营销推广体系，作为楼盘操盘手，基本上按照这个体系按部就班的使用就可以，但是这套体系也仅适用于在过去的市场整体环境好的情况下，想要在当前市场低迷的情况下得到突破，就必须要寻求新的推广模式找到新的突破点。市场低迷的主要表现来自于客户的购房信心不足，因此在寻求推广突破点的时候，一定要以客户为出发点，思考如何给客户树立购房信心，让客户打开心理防线敢于逆市买房。结合当前的整体市场环境，主要手段有自媒体营销、营销模式升级换代、社群营销三个方面。
2.2班组质量管理的落实
企业组织的大部分基础管理工作和日常质量要靠班组落实和完成。企业组织的所有生产或服务活动都在班组中进行，组织的生产进度、产品或服务的质量经营情况，跟班组工作的好坏有着直接的影响，关系着组织的经营成败。班组建设是组织的基石，对组织的生存和发展有着深厚的意义和深远影响，也直接影响着生产质量管理的建设进度与工作效果。对于班组长，如何高效的落实企业产品的质量管理是至关重要的。常规的班组长把产品的质量抛给质量部门，靠质量部门的检验工作来完成，出现了质量问题，需要质量部门来进行分析与解决，很少自己思考为什么会出现质量问题，以及如何杜绝质量问题再次出现。精益班组长需要从根源上解决问题，那么，精益班组长在落实班组质量管理的时候，可以遵循下面的步骤。班组在开展现场质量管理的过程中，需要坚持三个原则：后工序是客户的原则、质量在工序内保证的原则、质量问题防止于未然的原则。（1）后工序是客户的原则班组在生产的过程中一旦发生不合格品和返修，就需要进行检验-修理-再检验的过程，从而延长了不必要的工作时间。作业者本身要强烈意识到后工序是客户，不向后工序流出不合格品这一原则，作为教育内容也要受到重视。在直接作业的工序中，即使排除了浪费，降低了工作时间，但如果让不合格品流向后工序，伴随检验和返修的工作时间也会有所增加。（2）质量在工序内保证的原则在工序内造就质量是指消除“我是加工作业者，你是检验人员”的这种思考方式，要对自己作业范围内的产品有自己保证它的质量的意识。专职的检验人员进行的工序外的检验或返修并不产生附加价值。工序外的检验、返修人员越是增加，越是使工厂的附加价值的比例下降，提高了成本。在工序内保证质量是指作业者自己对加工、组装的产品是否合格进行检验，负有责任的向后工序传递物品，作业者有这样的义务。遵守标准作业生产后虽然也可以进行全部产品的检验，但为了不提高成本，通过在界限标准和防错装置上下功夫，经过努力的话也可能降低工作时间。通过这样的方式，将检验包含入工序内，就可以不设置专职的检验员，在工序内造就质量也就成为可能。（3）质量问题防止于未然的原则出色的质量管理与故障防止再发和高效率质量检验相关。在后工序发现了不合格品的话，直接修理并非上乘之选。首先应该尽快的与前工序进行联络。建立工序的作业标准，管理者对作业标准和员工的操作进行日常的持续确认，是企业质量管理水平的体现。收到消息的前工序应该立刻中止作业，马上投入对于问题原因的追查中，并制定实施对策。图2-2-1产品的加工模式A图2-2-2产品的加工模式B落实到班组的现场质量管理，班组长如何去落实产品制造的质量活动呢？班组的现场质量管理过程中，可以按照三个方面去提升现场的质量。第一个方面：维持活动要实现在工序内造就品质，就要确保良品条件，由重视检查（结果）的做法转向重视过程和原因的做法。在工序内造就品质的相关工序中，只有加工各工序使原材料发生一系列类变化，成为产品，提升附加价值，搬运、保管、检查等各工序也并不是与品质无关，要承担不使品质恶化的义务。在维持活动中，需要对三项内容进行日常管理：标准作业、日常质量管理、变化点管理。标准作业包括作业要领书的制作、质量检查表的实施，作业标准的制定等；日常质量管理包括日常的检查工作、定期的巡检工作、作业条件的把握、日常质量会议的召开、质量异常分析解决等；变化点管理就是基于生产工序中的生产要素（人、设备、材料、工序变更）所发生的变化，会使制造品质发生变化的认识，把这些变更、变化发生的时刻就叫做变化点。变化点，分为日常管理项目和突发管理项目。维持活动的三项内容是对开展现场质量活动的基本内容，维持之前代表各个要素已经制定了标准或者基准，制定标准之后要做的事情就是维持活动的展开。维持活动的开展是确保现场质量稳定的基础要素。班组长需要按照制定的标准作业进行作业，出现了质量问题开展日常质量管理活动，对人、机、料、法等四要素发生了变化之后开展变化点管理。这些维持活动的开展表明了产品良品条件的确立。图2-2-3加工工序的构成要素和良品条件第二个方面：改善活动班组在开展生产的过程中，会出现产品质量问题，针对这些质量问题要开展质量改善活动，开展的活动包括防止未然的对策、防止流出的对策、品质工程诊断活动。比如在班组中开展员工的技能活动，针对经常出现的工序，开展员工品质保证活动；针对经常出现的质量问题，和员工一起开展课题和对策改善活动；对出现的品质问题，公开拟定品质改善提案活动；针对质量改善活动，也可以按照人、机、料、法四个要素，从这四个方面进行开展。因为这四个方面是构成加工工序的核心内容，确保了这四个内容，也就等于确保了产品质量的输出。第三个方面：人才育成再好的质量都是靠人来完成的，所以，质量的人才育成的体系建设就显得非常重要。人是行为的主体，是现场产品质量的保证者。所以，在开展现场质量过程中，需要让员感受到尊重，这是一个长期的公司存在的价值取向。每一个人都希望在被尊重的前提下去开展活动，在工作的过程中，不断的培养与提高员工的思考力、执行力、创造力，进而不断的挖掘员工的改善意识，创造企业质量方针的实现。针对班组人员的培养内容，必须建立班组人员水平评价表和人才育成表，人员水平评价表代表了该员工完成工序能力的体现，人才育成表代表了该员工未来应该成为的样子。建立质量方面的人才育成体系，需要先从质量意识入手，也就是说需要先建立员工的工作质量。工作质量决定了产品质量，一个员工如何的对待自己的工作，工作得是否有质量，决定了他后续制作工序的质量水平。人才育成是一个系统的工程，班组长在实施班组人员质量人才育成的过程中，更多的是通过开展质量活动来实践质量意识，进而建立起员工的工作质量，从而确保工序的质量。
三、下游传播方：销售渠道的市场教育
软件市场中，代理能够占据市场份额的90%以上，而SaaS由于标准性较强，对客户的规模和企业的适配性有高要求，同时，SaaS会有很强的行业或者业务属性，需要渠道伙伴有一定的背景以及深耕的信心，所以SaaS代理似乎很难有发挥的空间。加上，由于SaaS的起步价低，一般一年服务费也就几千，终端消费者都会对购买产生犹豫，当然中国人始终喜欢赚快钱，SaaS作为一场“耐力游戏”，要求渠道商不贪图短期利益，在中国市场基本上是不可能的。因此SaaS市场需要一个翻译者。他得懂软件，也要懂经营，能把一个个软件的界面和企业的目标联系在一起，让老板明白每一步操作，都是向自己的理想更进一步。SaaS企业还需要执行者。他同样需要技术和业务背景，能把客户当前的操作流程，和软件提供的最佳实践结合起来，梳理出符合客户需求的，可执行的落地方案。这两个角色，是让SaaS软件真正实施价值的最后一环，重要但供给不足。
中庸的终极性和永恒性
下面说“白刃可蹈”，就是在刀锋上跳舞，实际是指中国历史上那些舍生取义、勇于牺牲的人。且不说古代那些正气凛然的民族英雄，比如岳飞、文天祥、史可法等人，就是从近代中国革命史来看，中国共产党人中间，也涌现出了一大批能够抛头颅、洒热血的仁人志士。在我们小时候，老一辈经常教导我们说：“头可断，血可流，革命意志不可无”，这个革命意志，就是从古至今的仁人志士给我们留下的杀身成仁、舍生取义的光荣传统。按照鲁迅先生的话来说，这些人都是我们民族的脊梁。但是，按照孔夫子所心仪的中庸之道的标准来说，“白刃可蹈”虽然很了不起，但是，还是不能打最高分。为什么呢？“天下国家可均也，爵禄可辞也，白刃可蹈也”，这些虽然了不起，但毕竟是有为之法，是可以尝试以为之的。但是，“中庸不可能也”，要想完全达到中庸的标准，这个太难了，因为中庸是无为法。前面我们讲过，大道平常，它太平常太普通，而且是“不可须臾离也”，人人现成，人人都可以体会。但是，正因为这个平常、普通、人人可为，恰恰才最难做到。你想求道，道岂能求得？你想离开道，也是离无可离，无可逃于天地之间。所以，禅宗说“平常心是道”，关键就是我们这个心，很难平常下来，以至于感受不到大道。真正的得道，是得一个平常之心，说一个“得”字都已经不可得了，应该是回归到平常之心。中庸之道体现的，就是不偏不倚、无私无畏、无为无不为，既不能过，又不能不及。以前我们讲周敦颐的《太极图说》时，说过要随时踩在太极图一阴一阳相交的那条线上。这个非常难啊！当然，你要是去天府广场，去踩那个画在地上的太极图，那没有问题，它只是一个符号标记而已，不是真正的太极图。真正的太极图在哪里？是什么样的？它是无形无相、无处不在、变动不居的啊！人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的任何关系，都可以用这一阴一阳的太极图来表达。我们做每一件事的时候，能不偏不倚地踩在一阴一阳的交界线上吗？我们对待每一个人，能始终保持不亢不卑、中正不倚的态度吗？而且，我们所经历的每一件事、交往的每一个人，都会随着时间的流动展现不同的变数，在这个不间断的变化过程中，我们能够看得清阴阳吗？能够在这变化无穷的阴阳之间，找到自己最恰当的位置吗？真的很难很难！一个人在一定条件下做到“喜怒哀乐之未发”的状态，这个似乎容易一点；但要你随时能够“发而皆中节”，这个就太难了，几乎是不可能的。在儒家看来，中庸是人类在精神追求上的永恒目标、最高境界。中庸之道，是大人君子所应该践行的根本法则。正因为中庸具有终极性和永恒性，所以才会激发有志之士的不懈努力，向这个终极目标接近。如果是一个可以预期的目标，是一个通过努力可以达到的境界，那就不能成其为最高典范和最高境界。所以，只有达不到，才是最高的；中庸虽然达不到，想离开它却也不行。怎么办呢？除非你真正悟道、得道，真正体悟到“烦恼即菩提，路途即家园”。你走得再远再累，都从没有离开家园半步；你每一次的举手投足，都意味着是终极、是永恒。只有找到这种感觉，你才会豁然通泰，才真明白什么叫“平常心是道”。不然，你永远会觉得中庸是遥不可及、高不可攀的。
五、【应用案例】
香沃餐饮的管理硬功夫香沃餐饮是一家管理基础扎实的企业，其在整个运营管理过程中没有任何投机取巧的想法，不走任何捷径。在这本书中提到的促销活动、人才选拔及人才培养等方面，“巴椒扇”台式小火锅都选择了更科学、更有效的方法。首先，从开业活动来看，“巴椒扇”台式小火锅从不主张大面积搞促销，开业前会有一些基本的告知性活动，让大家知道“巴椒扇”台式小火锅即将开业。如果说“巴椒扇”台式小火锅日常促销的比例占5%，那么在开业活动中促销的比例大概占10%，“巴椒扇”台式小火锅更强调在后期通过客户复购及分享的闭环来实现营业额滚雪球式的提升，这是“巴椒扇”台式小火锅在促销活动上的策略。在人才培养方面，“巴椒扇”台式小火锅从来不直接招聘管理人员，所有店面经理都是从企业内部选拔出来的，企业会事先招聘储备店经理，提升他们的管理能力，再通过竞聘的方式选拔人才，让其担任店面经理，所以“巴椒扇”台式小火锅的整个人才管理体系完全符合企业的管理模式及文化导向。这种人才培养方式虽然在短期内会给企业带来很大压力，但是经过长时间的积累，在人才已经相对成型和稳定的时候，我们就会发现“巴椒扇”台式小火锅的运营管理基础非常扎实，公司领导作风严谨，所有人都严格按照公司规定的管理模式推进工作，可以说“巴椒扇”台式小火锅充分理解“迂直之计”的原理，致力于培养自己的人才体系，成绩斐然。我们重点看一下“巴椒扇”台式小火锅的“旌旗火鼓”，也就是指挥管控系统。实际上，对于整个民营企业来说，特别是餐饮企业，能够运用数据分析的方式进行企业管控，并且持续召开数字化业绩改善会议是极为难得的。这里我们首先看一下“巴椒扇”台式小火锅截至目前取得的成果：企业召开数字化业绩改善会议，持续一段时间后，目前“巴椒扇”台式小火锅的店面经理通过分析上一周的日营业数据提前预测本周日营业数据的准确率可以超过95%。平均值达到97%，其中30%的优秀店面经理数据预测准确率为99%。准确率如此高意味着什么？我们认为准确率高意味着“巴椒扇”台式小火锅的每一位店面经理对于自己店面业绩的增长具有极强的掌控力。香沃餐饮通过运行指挥管控系统，对店面环境、菜品质量、服务态度等方面进行严格把控，公司上下齐心，步调一致，为企业的发展奠定了坚实的基础。我们看到“巴椒扇”台式小火锅开的大部分店面不仅在开业第一年创造了良好的业绩，而且连续几年实现营业额年均增长20%，这种增长速度对于餐饮店面来说十分罕见。由于“巴椒扇”台式小火锅前期战略定位符合企业管理的原则，善于挖掘客户的长期价值，在运营管理上店面经理能够做到持续、有效地推进数据分析，从而不断改善管理系统，提升客户满意度，促进客户通过分享进行转介绍，最终实现非常理想的经营成果。目前，“巴椒扇”台式小火锅的大多数店面投资回报率都在百分之百以上，其中最好的店面投资回报率甚至接近300%。“巴椒扇”台式小火锅是如何运用管理系统取得骄人的业绩？这其实源于其对于数字化管理系统的重视，接下来我们将就数字化管理系统中的重要步骤—周总结计划展开论述，跟大家分享企业的成功经验。图6-2“巴椒扇”数据分析的核心原理图6-2是“巴椒扇”台式小火锅数据分析的核心原理。基于餐饮行业的典型特点，企业管理要形成引流、成交、复购、分享的闭环，我们会发现每一个环节都会有对应的影响因素，比如引流环节的影响因素就涉及店面选址、装修陈列、品牌打造、客户满意度等相关因素，我们在做数据分析时就需要进行细分，对每个影响因素所带来的数据变化进行梳理。其实，数据的本质就是流程执行的结果，也就是说我们能够通过分析数据掌握员工操作到了哪一步，每一步完成的数量和质量如何，因此这些数据要将店面运营的所有相关因素都包含在内，我们可以通过分析数据来反馈执行结果，这就形成了周工作总结及计划，如表6-1所示。表6-1周工作总结及计划我们通过对客流量、客单价、销售额占比等数据进行分析，形成店面经理的计划总结表，每位店面经理都基于上周数据分析，填写本周的改善点，并且针对这个改善点制定和实施相应改善策略。改善执行过程中，也要分解到每一天来看，如果客流量不够，就要考虑采取何种措施引流，提高店面客流量。如果客单价不足，就要考虑如何提高客单价。如果主推产品不足，则要考虑如何改善主推产品的比例，等等。在企业管理过程中，我们看到“巴椒扇”台式小火锅的店面经理能够通过分析经营数据，找到存在的问题，及时采取措施，加以改善，实现理想的经营结果。可以说“巴椒扇”台式小火锅已经将数字化业绩改善会议的作用发挥到极致。当然，我们所说的数字化业绩改善会议并不是说店面经理填写完总结计划表就能实现想要的结果，一定是在会后的执行过程中加强管控，以保证实现预期目标。因此，我们认为“巴椒扇”台式小火锅的业绩增长是靠其扎实的基本功以及运营的指挥管控系统来实现的。事实上，所有优秀的企业都有一套成熟的管理系统，企业家在明确企业战略方向后，依靠运营管控系统最终使管理系统落地，保证战略执行到位。综上所述，醒客堂建议民营企业的企业家在数字化管理方面投入大量的时间和精力，建设企业的数字化管理系统，增强企业的竞争力，在与对手的竞争中占据优势地位，取得胜利，把自己打造成行业头部品牌，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。后期醒客堂也会专门出版一本关于数字化管理方面的书籍，帮助企业家了解如何有效地建设企业的数字化管理系统，以及如何通过数字化管理系统改善企业的业绩。
第六节连环借力：商界高手的多米诺财技
一个实缴资本为零的壳公司，能在一年内发展成为拥有资产几十亿元、控制资产近百亿元的大公司吗?如果以传统的产业思维来判断，这不可能实现，因为产业经营根本达不到这种速度。现在，有公司真的创造了这样的业绩，它是如何实现的呢?它是以资本的手段，连环借力实现的。大致发展脉络如下：
  
    
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