企业组织的大部分基础管理工作和日常质量要靠班组落实和完成。企业组织的所有生产或服务活动都在班组中进行，组织的生产进度、产品或服务的质量经营情况，跟班组工作的好坏有着直接的影响，关系着组织的经营成败。班组建设是组织的基石，对组织的生存和发展有着深厚的意义和深远影响，也直接影响着生产质量管理的建设进度与工作效果。

对于班组长，如何高效的落实企业产品的质量管理是至关重要的。常规的班组长把产品的质量抛给质量部门，靠质量部门的检验工作来完成，出现了质量问题，需要质量部门来进行分析与解决，很少自己思考为什么会出现质量问题，以及如何杜绝质量问题再次出现。

精益班组长需要从根源上解决问题，那么，精益班组长在落实班组质量管理的时候，可以遵循下面的步骤。

班组在开展现场质量管理的过程中，需要坚持三个原则：后工序是客户的原则、质量在工序内保证的原则、质量问题防止于未然的原则。

（1）后工序是客户的原则

班组在生产的过程中一旦发生不合格品和返修，就需要进行检验-修理-再检验的过程，从而延长了不必要的工作时间。作业者本身要强烈意识到后工序是客户，不向后工序流出不合格品这一原则，作为教育内容也要受到重视。在直接作业的工序中，即使排除了浪费，降低了工作时间，但如果让不合格品流向后工序，伴随检验和返修的工作时间也会有所增加。

（2）质量在工序内保证的原则

在工序内造就质量是指消除“我是加工作业者，你是检验人员”的这种思考方式，要对自己作业范围内的产品有自己保证它的质量的意识。专职的检验人员进行的工序外的检验或返修并不产生附加价值。工序外的检验、返修人员越是增加，越是使工厂的附加价值的比例下降，提高了成本。在工序内保证质量是指作业者自己对加工、组装的产品是否合格进行检验，负有责任的向后工序传递物品，作业者有这样的义务。

遵守标准作业生产后虽然也可以进行全部产品的检验，但为了不提高成本，通过在界限标准和防错装置上下功夫，经过努力的话也可能降低工作时间。通过这样的方式，将检验包含入工序内，就可以不设置专职的检验员，在工序内造就质量也就成为可能。

（3）质量问题防止于未然的原则

出色的质量管理与故障防止再发和高效率质量检验相关。在后工序发现了不合格品的话，直接修理并非上乘之选。首先应该尽快的与前工序进行联络。建立工序的作业标准，管理者对作业标准和员工的操作进行日常的持续确认，是企业质量管理水平的体现。收到消息的前工序应该立刻中止作业，马上投入对于问题原因的追查中，并制定实施对策。

图2-2-1 产品的加工模式A

图2-2-2 产品的加工模式B

落实到班组的现场质量管理，班组长如何去落实产品制造的质量活动呢？班组的现场质量管理过程中，可以按照三个方面去提升现场的质量。

第一个方面：维持活动

要实现在工序内造就品质，就要确保良品条件，由重视检查（结果）的做法转向重视过程和原因的做法。在工序内造就品质的相关工序中，只有加工各工序使原材料发生一系列类变化，成为产品，提升附加价值，搬运、保管、检查等各工序也并不是与品质无关，要承担不使品质恶化的义务。

在维持活动中，需要对三项内容进行日常管理：标准作业、日常质量管理、变化点管理。

标准作业包括作业要领书的制作、质量检查表的实施，作业标准的制定等；日常质量管理包括日常的检查工作、定期的巡检工作、作业条件的把握、日常质量会议的召开、质量异常分析解决等；变化点管理就是基于生产工序中的生产要素（人、设备、材料、工序变更）所发生的变化，会使制造品质发生变化的认识，把这些变更、变化发生的时刻就叫做变化点。变化点，分为日常管理项目和突发管理项目。

维持活动的三项内容是对开展现场质量活动的基本内容，维持之前代表各个要素已经制定了标准或者基准，制定标准之后要做的事情就是维持活动的展开。维持活动的开展是确保现场质量稳定的基础要素。班组长需要按照制定的标准作业进行作业，出现了质量问题开展日常质量管理活动，对人、机、料、法等四要素发生了变化之后开展变化点管理。这些维持活动的开展表明了产品良品条件的确立。

图2-2-3 加工工序的构成要素和良品条件

第二个方面：改善活动

班组在开展生产的过程中，会出现产品质量问题，针对这些质量问题要开展质量改善活动，开展的活动包括防止未然的对策、防止流出的对策、品质工程诊断活动。比如在班组中开展员工的技能活动，针对经常出现的工序，开展员工品质保证活动；针对经常出现的质量问题，和员工一起开展课题和对策改善活动；对出现的品质问题，公开拟定品质改善提案活动；

针对质量改善活动，也可以按照人、机、料、法四个要素，从这四个方面进行开展。因为这四个方面是构成加工工序的核心内容，确保了这四个内容，也就等于确保了产品质量的输出。

第三个方面：人才育成

再好的质量都是靠人来完成的，所以，质量的人才育成的体系建设就显得非常重要。

人是行为的主体，是现场产品质量的保证者。所以，在开展现场质量过程中，需要让员感受到尊重，这是一个长期的公司存在的价值取向。每一个人都希望在被尊重的前提下去开展活动，在工作的过程中，不断的培养与提高员工的思考力、执行力、创造力，进而不断的挖掘员工的改善意识，创造企业质量方针的实现。

针对班组人员的培养内容，必须建立班组人员水平评价表和人才育成表，人员水平评价表代表了该员工完成工序能力的体现，人才育成表代表了该员工未来应该成为的样子。建立质量方面的人才育成体系，需要先从质量意识入手，也就是说需要先建立员工的工作质量。工作质量决定了产品质量，一个员工如何的对待自己的工作，工作得是否有质量，决定了他后续制作工序的质量水平。

人才育成是一个系统的工程，班组长在实施班组人员质量人才育成的过程中，更多的是通过开展质量活动来实践质量意识，进而建立起员工的工作质量，从而确保工序的质量。