在项目开始时，由产品负责人和管理层的开发团队就成功的关键维度达成一致。例如，一个项目具有某些必备功能、目标开发成本、质量度量、目标成本和项目时间表。

然后，团队和管理层就每个维度达成明确的量化目标，这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。

这些条件构成了一份合同，规定了团队将交付什么及管理层期望什么。 

一旦设置了边界条件并开始项目，只要团队继续朝目标前进，管理层就需要让团队自我管理。

如果项目似乎无法在五个维度中的一个或多个方面达到其边界条件，也即边界突破，项目经理必须：

​ 立即通知管理层；

​ 提出边界突破的解决方案。

这些通信触发了快速的升级过程，此过程旨在帮助项目经理在预期边界突破时让团队快速回到正轨，如图9-3所示的升级地图。

图9-3 升级地图 

在管理层收到团队可能发生边界突破的消息后，管理层可以同意或不同意团队的提议，并提出如何补救这种情况的建议。

如果管理层同意，那么每一方都会确认一个新的有风险边界条件的量化措施，项目就会按照新的规范推进。 

如果管理层不同意团队的提议，那么接下来是面对面的会议，由项目经理领导的团队和管理层协商新合同，为项目设定新的边界条件。

然后，该团队根据此新协议继续执行该项目。 

以一个可穿戴设备为例：

该团队离职了一位资深程序员，这使得产品的最小版本MVP开发延迟。

直接影响了两个未开发的关键API，尽管延迟并未对项目的整体时间安排产生重大影响，但它增加了成本，现在估计会超出预算20%。

缺陷率高于预期但在范围内，其他边界条件仍然是可实现的目标。

这些预期的边界突破引发了一次越界评审，重新协商了略高的预算和一组修订后的功能，最终使团队重回正轨。

如图9-4所示的边界条件图，团队与项目经理一起为五个变量设置边界条件：

​ 开发成本；

​ 产品成本；

​ 时间；

​ 特性；

​ 质量。

图9-4 边界条件图

五边形内的箭头标识每个边界条件的当前位置和预期轨迹：

​ 那些朝着图形中心前进的箭头，标志着该边界条件已经走上正轨，如图中的BOM成本；

​ 那些朝向外围的箭头，正在漂移出界，如图中的缺陷率；

​ 而那些在图形边缘的箭头，有边界被打破的危险，如图中的产品推出时间。

边界条件方法强调定量目标，这些目标是计划成功的合理预测指标。通过管理目标消除微观管理的不确定性，从过程中消除大量的摩擦和主观性。应用这些工具将帮助建立你的项目管理能力，增强创新，同时加快产品上市时间。