热门：快消品零售营销老板
营销将领的任命
由于地缘文化的因素，朱拉伊可能更愿意任命自己潮汕家乡的亲戚朋友，这也必然会跟职业经理人团队产生在文化上的不和谐。当然，职业经理人也有自身的局限性，营销战策略上也喜欢以阵地战为主，销量上得快，跌得也快。大多数大企业的职业经理人是单一岗位出身，比如从基层的业务员一直奋斗做到大区销售经理或销售总监，或者从市场部助理一直干到市场部某个职能经理，但缺乏运营管理经验和品牌管理的系统思维，特别是缺乏对项目盈亏平衡关键点的把握。就算有这方面经验，也是成熟大品牌的，不能直接套用到一个从无到有的新品牌身上。新品牌的成功，好的品牌定位战略只是前提条件之一，如果没有优秀的营销战略相配合，帮助企业在前二年建立一个盈亏平衡体系，亏到后面，企业的决策层会非常担心项目前景，要不就是临阵换将，要不就是不敢追加投入，这都会引起军心动摇。业内经常称赞可口可乐、百事可乐、康师傅是饮料界的三大黄埔军校。可是，如果这些军校培养出来的大多是执行一类的人才，而不是具有战略思维，并能以弱胜强的元帅和将才，这个称赞是值得商榷的。所以，营销战虽然常被外行人所轻视，但实践证明营销战是有其独特的规律与作战方式的。

2.0​ PDT

IPMTIntegratedProductManagementTeam，IPMT是集成产品组合管理团队，决定公司的产品投资。在IPD体系中，有时也俗称为投资评审委员会。下图是某公司IPMT组成人员。图7IPMT组成示例图PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队，执行产品开发项目。新产品开发团队是跨部门的团队，由研发、市场、服务、采购、制造、财务、质量等共同组成，其中质量保证人员是公司领导指派的第三方人员。PDT团队往往采用核心小组法，各体系的代表和LPDT共同组成PDT核心组，对项目的日常运行起到决策作用。核心组外围是项目的扩展组成员。CharterCharter，项目任务书，描述IPMT交给PDT任务。新产品开发项目任务书往往由营销体系为主开发出来，再经过IPMT决策评审后，下发给LPDT。业务计划是PDT产品开发过程中的关键文档之一，其中包括产品的市场定位、市场策略、开发计划、生产制造策略以及财务分析等内容。在开发的各个阶段需要不断进行修正、丰富。是CDCP、PDCP的关键交付物。端到端的项目计划就是从接收产品开发任务书到产品发布上市的整个过程的全要素计划。工作分解结构WBS，WorkBreakdownStructure工作分解结构（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元。图8WBS示例图WBS1/2/3/4级计划WBS1级计划是关键的DCP点的计划，是IPMT控制项目的依据，如一级里程碑点计划。WBS2级计划是IPD流程要求的活动的计划，是LPDT控制项目的依据。WBS3级计划是IPD流程活动的细化，是PDT核心代表控制各自领域工作的依据。WBS4级计划是IPD流程活动的进一步细化，是指导PDT到扩展团队活动的依据。PDT角色LPDT，PDTleaderPDT经理,PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。通常PDT经理在一个或多个功能领域有管理层和操作层经验，并有管理过开发项目的经历。PDT经理可以来自财务、R&D、市场、制造、客户服务或采购等任何功能部门，在公司是专职的岗位。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。PDT经理富有项目管理经验很重要，理想情况下，PDT经理应有项目经理的任职资格证书。PDT经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源并向有关方面汇报。他/她负责创建和维护项目综合文档，评估并管理项目风险，整合决策点材料和建议书并提交给IPMT以做出投资决策和评审。FPDT，PDTFinancePDT财务代表,财务人员负责研发产品的专项核算，涉及到产品的研发阶段，材料采购阶段，试产阶段，正式投产阶段及销售阶段的实际投入及收益的财务核算。并据相应的财务数据分析研发产品的实际获利及贡献情况。RDPDT，PDTR&D开发代表,RDPDT开发代表关注和管理产品包中所包含的硬件、软件和结构的具体开发工作。通常由于项目的内容和复杂度不同，一个项目根据复杂程度可能会有一个或多个硬件、软件、结构人员作为RDPDT代表，他们和系统工程师一起共同代表开发部门对产品的开发作出具体的规划和承诺。在项目初期，各RDPDT开发代表会和系统工程师一起工作，将各方面提出的对产品需求转化为开发目标，其后对产品包内容进行详细的定义和计划，并最终开发出合格的产品包，RDPDT负责开发部分的内容。在具体的开发过程中，RDPDT代表负责创建和维护产品包的质量计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持（NLS－NationalLanguageSupport）和翻译验证计划。RDPDT是项目组内的软件、硬件、结构开发人员、测试人员、研发计划人员、知识产权分析人员、产品资料开发人员等所有成员的代表和项目工作管理者，他们通过制定项目计划来管理研发组成员的活动。CSPDT，CustomerServicePDT客户服务代表,PDT客户服务代表是包括硬件或软件在内的产品所需要的所有支持服务的接口人，代表所有服务部门做出承诺。客户服务PDT代表制定和执行计划，确保根据时间进度表的要求，完成该产品包所需要的支持服务。客户服务PDT代表负责产品服务，通过支持那些产品包在用户环境中的运作，帮助用户从这些硬件和软件中得到更多的价值。一般地，这些服务包括帮助客户安装、客户化、调整/调试产品、备份和恢复硬件、软件、系统和网络。PDT客户服务代表可以是客户服务组织里的专家，或是市场部的、开发部的以及业务伙伴组织里的，根据PDT需要和上市途径对服务的需求而定。PDT客户服务代表为客户提供产品安装使用和问题处理方面的客户服务，和PDT开发代表紧密合作以完成产品维护工作。MNFPDT，manufacturingPDT制造代表,PDT制造代表关注所要提供的产品包需要的硬件和软件生产工艺，代表生产部门做出承诺。PDT制造代表为有效和高效地生产产品而开发工艺，这包括给设计提供输入来改进产品的可制造性、制造工艺设计和开发、对工人进行培训，以确保所需的数量能被生产出来并如期交付，满足预期的要求。这也包括硬件的重用、再使用和回收。该PDT代表负责制定和维护制造策略和计划。制造PDT代表也代表需求和供应计划、高级制造工程、硬件制造操作、测试装备工程、资产管理、硬件重用、再利用和收回、软件制造。PROPDT，procurementPDT采购代表,PDT采购代表关注产品包交付所需的所有采购流程，代表采购功能部门做出承诺。采购代表制定计划，当需要（时间和地点）时提供所有硬件、软件，和/或服务部件/资源，这包括认证、洽谈和监控所有的供应商。采购PDT代表代表生产采购、非生产采购、供应商管理、业务伙伴等。MKTPDT，PDTmarketingmember市场代表,PDT市场代表代表营销部门做出承诺，PDT市场代表进行市场竞争状况分析、市场需求定义，营销方案和产品上市管理。PQA，ProductQualityAssurancePQA是PDT核心组的成员之一，确保产品开发按照公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。相对于PDT团队，PQA是独立的第三方。图9PQA与其它角色关系图POP，projectoperationsperson项目操作员,项目操作员(POP)协助建立项目的基础设施和设备，按照PDT核心组、经理和/或IPMT的指示，负责项目的日常运作。SE，systemengineer系统工程师,系统工程师在预测需求和产品整个生命周期中的挑战，及指导产品开发满足这些需求和挑战方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求翻译成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他/她监视/检查整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。系统工程师要保证产品数据的准确性、可制造性、可维护性和及时齐套性。LLMT，leader life-cyclemanagementteamLMT团队通常由销售部、制造部、质管部、服务部、采购部的工程师组成。在产品进入稳定生产后LMT团队全面接手产品的维护工作，这种维护工作将持续到产品最终退出市场才停止。LMT经理对各个LMT团队的工作进行管理，在产品即将停产退出市场时，需要启动产品的生命终止程序，提出产品生命终止请求，并准备材料与IPMT充分沟通，在产品生命终止流程中要跟踪具体的落实和组织对项目的经验进行总结。
第一节 案例背景与操作思路
2008年，政府四万亿元投资刺激经济增长，但并没有改善经济结构，,没有起到拉动消费需求的目的，如今各行各业都出现了产能过剩的局面。然而，“屋漏又偏逢连夜雨”，随着欧美经济的不景气，国内各行业的好多企业都面临破产、转型的抉择，先是钢铁行业的兼并重组，接着是光伏产业的纷纷倒闭，进而是建材行业的消费疲软。为了释放产能，解决严重积压的库存。今天有很多企业开始进行项目营销，但是他们在营销过程中，并没有掌握到项目营销的精髓，大部分还停留在“见招拆招”的层面，只要其业务与客户项目的某一个环节有一点沾边，就不遗余力地去承接项目，并且毫无底线的应诺客户的需求，满足短期获利，或是单一项目的签订，而缺乏对公司长远发展的定位和核心竞争优势的培养。这种只注重眼前而忽视长远发展规划，只为解决库存积压的行销模式，很难在今后的市场竞争中获得企业发展需要的足够订单。同样的事情，也发生在我们服务的客户天津春发身上。天津春发生物科技集团有限公司的前身是天津春发食品配料有限公司（简称春发），始建于1992年，是国内较早应用现代技术生产咸味食品香精的专业企业，在经历了多次跨越式发展后，春发顺利实现了由手工作坊式企业向现代企业的转变，成功完成了由创业期向成长期的过渡。然而，进入2010年以来，春发香料香精的营销出现了很大的问题，库存积压严重，现金流面临极大的危机。人有不适需找医生把脉，企业有不适需让咨询策划公司进行诊断，春发领导通过综合对比各咨询企业的优劣势，最终选择了我们为其服务。通过内诊外调，我们一致认为春发面临的问题是销售问题，尤其是在大客户和项目营销方面存在很大的问题。以前春发的香精香料是国内几家方便面巨头和大型食品厂家的首选供应商，可是，因为春发自身或市场的原因，以前的客户已经慢慢开始不再将春发香精香料作为首选供应商了。有鉴于此，我们重新对春发的营销做了一个梳理，提出了新的解决方案：全面导入项目营销，实现销售业绩新突破。为此，我们做了以下几步：
五 用事业部的模式做自采
买手制提出来之后，很多企业觉得很难实现。难在哪里？难在它的专业性。比如，服装买手需要对面料、行情和消费者需求等做深入的了解，食品买手必须得亲自品尝，买手要做很多功课。买手制对买手的专业性要求很高，买手越专业，就越能在市场上采到畅销商品。专业性也是中国零售企业最薄弱的地方，像家乐福、沃尔玛、大润发等外资企业，他们都有全国统一的采购体系。比如沃尔玛的自采商品利润非常高，他们到中国义乌去采购螺丝刀，十字形和一字形的螺丝刀组合套装价格是2.5元人民币，到美国做促销的价格是2.5美元，中间的差价非常大，这才是真正的自采。乐城超市推出的现金自采模式和其他同行推行的全国统采模式其实是一条路，但是这条路确实很曲折。在此之前，乐城超市的买手曾到义乌采购了很多干花，结果采回来之后发现很难卖出去。但乐城超市坚持认为，自采是一条出路，必须走下去。如果不做自采，商品就没有办法打破同质化，就没有办法建立优势品类，所以越来越多的企业在尝试培养一些自有品牌。但期间也会遇到很多问题，比如培养一个自有品牌需要一定的周期，而消费者接受品牌也需要一段时间，结果这段时间很有可能会造成商品的滞销，甚至过期和报损，而报损会打击买手的信心。有些企业采取很多办法去考核买手，比如报损达到多少就罚多少钱。从买手的角度来讲，采购量越少，报损的比率就越小，被罚的机会也就越少。这样会形成恶性循环，致使买手越来越不敢采货，买手越不敢采货，销售就越差。为了解决这类问题，乐城超市在实践中探索了一种新的模式，通过成立事业部来做自采，从采到卖一条龙，就是自采团队不仅要采，还要负责卖。乐城超市这种事业部式的自采，对一线营业员不定指标、不考核，而是用提成制来对他们进行销售奖励，提高他们的积极性。乐城超市认为，任何一个新事物在发展初期都会或多或少地产生一些问题，如果只看问题不看目的，就会有偏差。比如生鲜自采，如果事业部对毛利和损耗都定考核指标的话，那么采购人员就会想办法控制毛利和损耗，上货就会很小心谨慎。他们会想少上货损耗就小，损耗小毛利就高，但是这样做就会产生新的问题，从而达不到自采的目的。王卫以前在红府超市的时候，一开始做生鲜也很难，也是到菜市场去采购一些蔬菜放到超市里卖，当时给采购人员定的指标是负指标，是亏损的指标。第一年下达亏损指标200万元，第二年下达亏损指标1000万元，很多人不理解，甚至质疑。但是正是通过亏损快速换取了市场，极大缩短了成长期，使后来销售额翻了几十倍，来客量也出现大幅上升。红府超市把量做起来后，第二年不仅没有亏损1000万元，反倒从下半年就开始挣钱了。现在，乐城超市用事业部模式做生鲜自采，也是一样的道理。乐城超市一开始给采购人员定的指标也是负指标，都是激励性的指标而不是考核性的指标。比如蔬果，以前一天卖到3万元，1个月后定了新指标，如果销售额能连续10天达到4万元，就奖励课长一部iPhone5，同时奖励每位销售员200元。这种激励性指标极大地提高了员工的积极性。从心理学角度讲，员工一看到这样的指标，第一时间想到的是达到目标以后能得到什么奖励，而不是想没有达到目标会接受怎样的处罚。比如在激励指标下，散称休闲食品试卖不到半个月，每天的销售额就从8000元增长到12000元。乐城超市制定的指标是，在3个月内日销售额如果达到2万元，销售额的5%作为奖励。乐城超市自采商品的价格跟淘宝的价格差不多，就是多增加了6元运费，这跟外面的其他商场相比几乎要便宜一半，所以利润是比较高的，毛利一般在35%~40%。如果按照正常的市场价来出售的话，毛利至少在60%以上。自采的确是未来的趋势，但是这条路确实不好走。买手在选品的时候都会有失误，这是必然的。乐城超市除了乐采团队以外，还有果果特工队，专门做水果自采，目的就是为了应对来自水果专营店的竞争。以前乐城超市提出要向大卖场学习，现在反过来，提出要向那些专营店学习，因为专营店专人专项钻研一个品类，对产品组合和品项的研究非常深入。
一家智能锁企业的转型案例
一开始，tenon处于非常尴尬的位置，一是原来制造经营的汽车配套产品在众多汽车厂家将其产品进行“标配”之后，利润空间一下子没有了；二是产品的外贸在这些年制造产品出口整体环境不好的情况下，也是举步维艰。企业转型升级成为必然的选择，还好tenon创始人的战略眼光独到，在早些年已经投入指纹智能门锁的研发，为创新转型埋下了伏笔。然而，并不是所有的创新都能够大获全胜，因为通过技术转化为商业价值之路，还有一座横亘在我们面前的桥梁待为跨越。这里，tenon为我们显现了三大创新，希冀通过这座创新桥梁的经验萃取，为我们中国企业在转型升级点亮些火花。
2.1.3核心路径：新型能力建设是数字化转型核心路径
转型不确定属性亟需新型能力建设。数字化时代下，业务需求快速多变、理论技术层出不穷，持续的外部冲击倒逼转型企业进行频繁的颠覆重构，造成重复建设投资、加重运营管理风险，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，外部环境的快速变化与组织内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾。应对转型和创新引发的高度不确定性，组织需要不断强化应对挑战、抢抓机遇的新型能力，通过数字时代新型能力建设来应对数字化转型的不确定性挑战。整合内外部相关资源建设新型能力体系。随着数字化转型的深入推进，企业核心能力不再局限于基于技术驱动的纵向封闭价值体系，而是要通过深化应用新一代信息技术，整合所有相关的资源和条件，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，将其转化为应对挑战、抢抓机遇和响应不确定性的新型能力，通过打造“开放式”赋能平台，向下支持企业内外部资源按需配置，向上支持以用户体验为中心的业务服务轻量化、协同化、社会化发展和按需供给，以新型能力赋能商业模式创新，构建业务新体系，形成发展新生态。
八、调校时间运转的模式
我们知道，时间的运转其实是单一方向、线性进程的。所以，任何一个人无法从客观上对时间进行左右或者调控。但是，如果我们能够有效地利用时间，在主观层面完全可能对时间的运转模式进行有限度的调校——前面所探讨的时间管理矩阵及多线程工作方式，就是很重要的调校方式之一，只不过侧重将线性进程调校为平面，甚至立体进程。接下来作者简单与读者诸君分享，调校时间运转模式的另外一种尝试性的思路：将单一方向调校成多维方向。举个例子：当我们在设计、编写一份培训教材的时候，一般而言，会将相关理论资料或者其他感性素材聚焦到当下的课程主题中，甚至穷尽一切可能的角度为该主题服务。但是，如果我们在认知上愿意尝试，你会发现，同样一份资料不仅仅可以对接当下课程的主题，很有可能为过往某一次课程中的某一个节点提供了新的阐释（演绎）视角，更有可能为将来某一次课程的某个节点储备了一份资料。作者在近些年的课程中会在不同的课程节点中，反复提及两个非常重要的观念：问题追溯意识和自我训练意识。其实，问题追溯意识这一观念最早的触发点是，在指导学员做课程设计与开发的环节中。我发现，其实这一意识的建立同样适合其他一些技能改善方面的训练。比如：当我们在内容演绎过程中出现一些问题，有问题追溯意识的伙伴就能够更快、更准确地找到改善的切入点。同样，自我训练意识的提出，最初也是源于指导学员运用不同层次的眼神这一节点上。因为哪怕我在课堂现场一次又一次地示范，并指导学员伙伴多次练习，仍然无法在短时间内让学员掌握不同层次眼神的运用。实际上，所有的学员伙伴在日常的生活场景中，常常能够无意识地运用各种层次的眼神……事实上，自我训练意识不仅仅能够帮助学员找到运用不同层次眼神的方法，在其他很多技能改善方面也有异曲同工之妙……在即将结束本章内容（即时间管理）的探讨之前，作者还是愿意用一首打油诗来做总结：时间管理都知道，无奈茫然做不到；若问根源在何处，愿景使命缺席了；其实工具随处有，关键还是习惯少；逐步养成有希望，美妙人生开怀笑。
第一章 理性面对心理落差
四、定价
上市公司授予激励对象限制性股票的价格低于股权激励计划草案公布前1个交易日、20个交易日、60个交易日或者120个交易日公司股票交易均价50%的，应当说明定价依据及定价方式，且应当聘请独立财务顾问，对股权激励计划的可行性、相关定价依据和定价方法的合理性、是否有利于公司持续发展、是否损害股东利益等发表意见。现行的《管理办法》规定下，目前主板等市场只有回购型的股权激励能实行自主定价。而科创板中则取消了关于限制性股票授予价格的限制，使公司可根据自身具体情况自主确定授予价格。
动与静都不是绝对的
下面，我们一起来学习原文吧。“动而无静，静而无动，物也；动而无动，静而无静，神也。”这两句话粗一看，好像是在谈运动和静止之间的关系，那么，这个世界到底是运动的？还是静止的？记得我们从中学开始，学习辩证唯物主义——这是中国大陆当时唯一“正确”的哲学观，是必须学习的。那么，辩证唯物主义是如何看待动静关系的呢？它认为运动是绝对的，静止是相对的；物质是第一性的，意识是第二性的。其实，这个学说只是西方大量的哲学理论中的一种观点而已，还不能代表整个西方的哲学思想，仅是辩证唯物主义一个流派的观点。比如古希腊哲学中很多流派就不这么认为，当代其它众多的哲学流派也都有自己的观点。只不过后来是从统一思想、统一认识的角度出发，中国大陆官方才认定这么一种哲学思考的方式。这里，就让我们来看看周敦颐先生，他是怎么来看待“动静”的？“动而无静，静而无动，物也。”这个“物也”是什么意思呢？就是物理现象，就是平常通过我们的感官所能感受到的种种物理现象而已。比如说看见什么东西在动，那它就是在动嘛！动和静是截然分开的，它们彼此之间就是相互对立的存在。你说它动，那它肯定就不是静的；你说桌上这个杯子是静止的，那么它就没有动。这些是我们一般人的体会，没有经过非常深入的逻辑思维。辩证唯物主义认为“运动是绝对的，静止是相对的”，这是在思维上递进了一层。当年我们学习辩证唯物主义的时候，就觉得，嗯，是这个样子的。为什么呢？你说这个桌子没动，但是，承载这个桌子的地球都在动嘛，那你这个桌子肯定也就跟着在动。更何况哪怕是静止的物体，一个铁坨坨，表面上静止的，但是里面有分子、原子，还有原子核、电子、质子等等，都在做着杂乱无章的运动，所以运动肯定是绝对的！而静止呢，只是感官上感觉到它是安静的。因此当年我们对辩证唯物主义所说的“运动是绝对的，静止的相对的”，那是绝对信奉的，觉得这个论点肯定没有问题。　　周敦颐先生在这里并没有给我们仔细分析，而只是给出了这么一个结论：“动而无静，静而无动，物也”。实际上，我们仔细思考，就会发现运动和静止都是相对的，都是有条件的。佛教经常说，等你真正达到了“动静二相，了然不生”的状态，那说明你对心的本体有所认识了。为什么呢？这是因为动和静是一个事物的两个方面，都是相对的，并不是绝对的。运动是相对于静止，静止同时也相对于运动。如果说运动是绝对的，但是，没有静止来作为参照物，你又怎么知道事物是运动的呢？说白了，没有“静止”这样一个东西，连“运动”这个概念本身都不会产生，就更不要说什么绝对、相对之类了。我们知道运动，知道变化，知道我们面前这个桌子里面有分子、电子等等在杂乱无章地运动，是因为我们有了静止的概念。有了静止这个观念，那么，运动是相对于静止的这个结论才有道理。如果没有静止作参考，那么运动也就不存在了。我们说月亮升起、落下，但假如我们眼里只有月亮，看不到周围的事物，那么，它也就一动不动了嘛。再比如远处有一辆车过来，你的眼睛只盯着这辆车看，就会觉得这辆车清清楚楚、没有动；但是一旦你的眼睛聚焦到车子周围的背景上，那么，这个车你就看不清楚，一晃就过去了。这些都体现出运动和静止的相对性。
第一节 太原投资策略综合分析
一、概况及特征太原城市群是国家重点建设的14个城市群之一，是以山西省省会太原为中心，以太原盆地城镇密集区为主体构成的城市群，该区域位于山西省中东部是山西省经济最发达的地区。《加快太原城市群和经济圈发展研究》初稿将太原、晋中、吕梁、阳泉、忻州的24个市县纳入太原城市群和经济圈中。这24个市县包括：太原市10个县（市、区）；晋中市榆次区、太谷县、祁县、平遥县、介休市；吕梁市交城县、文水县、汾阳市、孝义市、岚县；忻州市静乐县。从卫星灯光图可以看出，太原城市群以太原为核心，太原与晋中市榆次区已实现太榆一体化。城市群其他城市沿石太高铁，大运高铁分布。太原城市群重要特征：1、太原城市群是全国重要的能源和原材料基地，是我国传统的制造业基地，也是东北地区产业转移的承接地，以新型工业的发展为龙头，强化竞争力；2、城市群沿高铁高速等交通网络发展，石太、大运沿线城市为主要发展方向；3、城市群历史和文化底蕴深厚，文化旅游资源丰富，依托乔家大院、平遥古城等文化IP打造新兴旅游等服务产业；4、孤木难成林。太原城市群整体经济和人口规模较小，其发展应积极融合到京津冀城市群。一是太原城市群包含在原先的环渤海经济区范围内，其经济发展具有协同效应；二是其发展受京津冀政策影响较重，其规划和产业发展、环保措施和生态要求已纳入以京津冀为核心的“2+26”城市之中；三是从空间结构和历史发展角度看，自古太原城市群和太行山屏障就是首都外围经济与政治的重要保障。二、城市群综合分析太原城市群是我国目前刚刚兴起的城市群，国土面积占全国的0.26%，地区生产总值占全国的1.04%，人口占全国的1.17%。目前，太原城市群常住人口城镇化率为60%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。太原城市群5个城市中城镇化率高于60%的城市有2个，城镇化水平相较其他城市群发展较高。而从商品房销售金额对比来看，太原城市群不仅排在各主要城市群的末位，且与其余城市群存在很大差距，房地产市场成熟度较低。太原城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市太原吸附力强。太原城市群为杯托型城市等级结构，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:1:4。从城市群投资潜力雷达图可以看出，太原城市群除产业发展、财富水平、城镇化率及交通便捷度较好外，其他维度均较差。从城市群经济联系强度图可以看出，由于其自身的经济和人口总量较小，太原城市群和其他城市群联系相对较弱，但相比而言与中原及京津冀城市群联系密切。太原内部城市经济联系强度表从太原内部城市经济联系强度表可以看出，太原和晋中（0.072）联系较为密切。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：太原城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市太原吸附力强。太原城市群为杯托型城市等级结构，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:1:4。核心城市太原处于进取区，一般城市大多处在挑货区、慎入区。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点拓展城市,主要包括太原。
四、投后管理
1.控股与非控股管控的区别（1）控股管控靠自己。（2）非控股靠标准（通用管控线＋专属管控线）。2.管控线（1）管控工具：公司章程、三级治理结构、管理制度、关键部门人员派遣、审计等。（2）管控抓手：年报（战略、年度方针、计划、预算、财务报表）、会议。3.管控范围（1）业务：战略、业务拓展、调整、重大投资、诉讼、对外抵押担保等。（2）财务：资产、财务权限、资金需求及筹措计划、现金流、负债率等。（3）内务：团队股权绑定、对赌、编制、核心岗位、成员变动、薪酬、任免、奖惩等。（4）法务：重大触线报批制度。陈继展，决胜地商管总经理，零售资深讲师，管理咨询、投资并购顾问。
  
    
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