买手制提出来之后，很多企业觉得很难实现。难在哪里？难在它的专业性。比如，服装买手需要对面料、行情和消费者需求等做深入的了解，食品买手必须得亲自品尝，买手要做很多功课。买手制对买手的专业性要求很高，买手越专业，就越能在市场上采到畅销商品。

专业性也是中国零售企业最薄弱的地方，像家乐福、沃尔玛、大润发等外资企业，他们都有全国统一的采购体系。比如沃尔玛的自采商品利润非常高，他们到中国义乌去采购螺丝刀，十字形和一字形的螺丝刀组合套装价格是2.5元人民币，到美国做促销的价格是2.5美元，中间的差价非常大，这才是真正的自采。

乐城超市推出的现金自采模式和其他同行推行的全国统采模式其实是一条路，但是这条路确实很曲折。在此之前，乐城超市的买手曾到义乌采购了很多干花，结果采回来之后发现很难卖出去。但乐城超市坚持认为，自采是一条出路，必须走下去。如果不做自采，商品就没有办法打破同质化，就没有办法建立优势品类，所以越来越多的企业在尝试培养一些自有品牌。但期间也会遇到很多问题，比如培养一个自有品牌需要一定的周期，而消费者接受品牌也需要一段时间，结果这段时间很有可能会造成商品的滞销，甚至过期和报损，而报损会打击买手的信心。

有些企业采取很多办法去考核买手，比如报损达到多少就罚多少钱。从买手的角度来讲，采购量越少，报损的比率就越小，被罚的机会也就越少。这样会形成恶性循环，致使买手越来越不敢采货，买手越不敢采货，销售就越差。为了解决这类问题，乐城超市在实践中探索了一种新的模式，通过成立事业部来做自采，从采到卖一条龙，就是自采团队不仅要采，还要负责卖。

乐城超市这种事业部式的自采，对一线营业员不定指标、不考核，而是用提成制来对他们进行销售奖励，提高他们的积极性。乐城超市认为，任何一个新事物在发展初期都会或多或少地产生一些问题，如果只看问题不看目的，就会有偏差。比如生鲜自采，如果事业部对毛利和损耗都定考核指标的话，那么采购人员就会想办法控制毛利和损耗，上货就会很小心谨慎。他们会想少上货损耗就小，损耗小毛利就高，但是这样做就会产生新的问题，从而达不到自采的目的。

王卫以前在红府超市的时候，一开始做生鲜也很难，也是到菜市场去采购一些蔬菜放到超市里卖，当时给采购人员定的指标是负指标，是亏损的指标。第一年下达亏损指标200万元，第二年下达亏损指标1000万元，很多人不理解，甚至质疑。但是正是通过亏损快速换取了市场，极大缩短了成长期，使后来销售额翻了几十倍，来客量也出现大幅上升。红府超市把量做起来后，第二年不仅没有亏损1000万元，反倒从下半年就开始挣钱了。

现在，乐城超市用事业部模式做生鲜自采，也是一样的道理。乐城超市一开始给采购人员定的指标也是负指标，都是激励性的指标而不是考核性的指标。比如蔬果，以前一天卖到3万元，1个月后定了新指标，如果销售额能连续10天达到4万元，就奖励课长一部iPhone5，同时奖励每位销售员200元。这种激励性指标极大地提高了员工的积极性。从心理学角度讲，员工一看到这样的指标，第一时间想到的是达到目标以后能得到什么奖励，而不是想没有达到目标会接受怎样的处罚。比如在激励指标下，散称休闲食品试卖不到半个月，每天的销售额就从8000元增长到12000元。乐城超市制定的指标是，在3个月内日销售额如果达到2万元，销售额的5%作为奖励。

乐城超市自采商品的价格跟淘宝的价格差不多，就是多增加了6元运费，这跟外面的其他商场相比几乎要便宜一半，所以利润是比较高的，毛利一般在35%~40%。如果按照正常的市场价来出售的话，毛利至少在60%以上。

自采的确是未来的趋势，但是这条路确实不好走。买手在选品的时候都会有失误，这是必然的。乐城超市除了乐采团队以外，还有果果特工队，专门做水果自采，目的就是为了应对来自水果专营店的竞争。以前乐城超市提出要向大卖场学习，现在反过来，提出要向那些专营店学习，因为专营店专人专项钻研一个品类，对产品组合和品项的研究非常深入。