热门：快消品零售营销老板
2.如何让销售经理做到不自私、不揽事
（1）建立分权机制，防止出现“人比公司大”的情形某经销商的销售经理自学校毕业就进入到该企业，与老板在一起打拼，由于销售能力突出，成果硕硕，并积累了大量的客户。对他来说，通过保有客户的增购或转介绍就能完成销售任务，因此既不需要也不想走出去做行销。企业要发展与成长，就要拓展业务，要拓展业务，就要增加与培养销售人员。然而，该销售经理却害怕有人超过他、替代他，从而失去老板的关注与重视，一直将客户资源牢牢掌握在自己手中，不让公司过各种招聘销售新人分担，也不对他们进行销售方法的培训及销售经验的分享，更不鼓励他们走出去行销，结果造成新人坐店如坐牢，几个月难成交，人员总在不断流失。由于近期市场不景气，原有保有客户订单严重缩量，加上没有新人去开发新市场，基本上没有销售增量，最终使得该经销商的销量同比出现断崖式下滑。如果用两个字来评价该销售经理的行为，就是“自私”。他基于一己私利，完全没有站在公司全局的角度，考虑公司的利益与未来发展。如果你的公司出现这样的销售经理，该拿他怎么办呢？答案还在于公司制度的建设，即通过组织架构的优化、制度的搭建与完善来改变“人比公司大”的问题。具体做法上，可以设立运营管理或总经理助理这样的岗位（可以从现有人员中挑选，专职或兼职），由总经理直接管理，并与销售经理分清岗位职责，主抓公司制度、流程的建立，并监督执行。（2）优化人才培育机制，带好用好新人与上面那位“自私型”销售经理相反，某经销商的销售经理属于“揽事型”，这主要是因为该经销商人才储备缺乏，销售员基本都是刚入社会不久的90后年轻人，大多都没有商用车销售经验，无人可用，所以他得处理从店内到店外的一应事务，甚至客户售后上的问题也经常需要他亲自去处理。这使得他根本无力顾及到销售员的业务能力的辅导，以及他们日常销售行为监督与管理上，结果就是销售员的能力一直得不到有效提高。要让这种情况改变，就要像前面所提到的要求对老板改变一样，找合适的人分担销售经理的工作，譬如销售经理助理岗位以及有经验有能力的销售人员。具体来说，就是要做好人才的“选育用留”，即通过合适的平台，用正确的评估标准找到尽可能多的人进行筛选，从中发现合适人选。有了人，怎么用好呢？同样按照前面所提到的，用制度管人，用企业文化影响人，更重要的还有合理的薪酬激励与培训机制。
施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成
商业智能可以发展到什么程度？未来人工智能设备可以通过分析大数据来制定营销策略，但目前来看，障碍不是来自于技术条件，而是来自于人们的管理行为——90%以上的机构还没有形成数据流。我目前正在写一本书，写到最难的一部分了，就是“零售革命与商业智能”。我的思路是商业智能的出发点是满足客户需求，问题是是否具备实施的基本条件。大数据是商业智能的“养料”，如果没有大数据，商业智能无法实施，这一点与人类类似，人类必须有足够的经验积累才能形成一种认知的方式。很多商业智能要在有大数据的地方才能够实施。我们分析一下现在与顾客行为、顾客心理相关的大数据，大概只有几个地方有。第一个是广义的互联网，所有的社交网络，包括微博、微信，只要是顾客发出声音的场所，都有大数据。第二个是广义的电子商务，包括各种电商平台。比如我连续在某旅游网站上订了几张去往某地的机票，以后当我再次打开网站，电商平台就会推荐去往该地的新旅游线路、最新机票信息等。这是一种比较简单的人工商业智能。第三个是在线下的一些广义零售终端，只要有跟顾客互动的地方，顾客进店后的行进路线，在哪个货架停留时间最长，最终购买了什么商品，商家通过传感技术或电子标签技术把整个零售场所信息化，变成数据流。如果能进一步完善，不仅可以做历史数据分析，还可以做当场即时的反应。亚马逊就在探索这种全程信息化、传感化的新零售模式。顾客把商品放到一个能传输信息的篮子里，那个篮子是一个信息系统，也是一个扫描系统，你出门时通过人脸识别就能自动扣款。总而言之，从商业智能的角度来说，我们考虑的第一要素就是数据。下一步要做的是建立模型，给人工智能系统设置一个计算规则，通过分析数据，运用一些公式得出结论。将来商业智能是否能够揣摩人的行为？比如分析买某种服装的人通常喜欢吃什么水果。今天我们讨论的是人工智能对组织的影响，我们从什么理论框架出发，从什么角度来谈论组织？我认为可以从马克思对劳动的论断说起。马克思研究生产性组织的时候，基本上还没有服务行业，所以他认为生产包括两个关键要素，一个是资本，一个是劳动力。马克思认为机器会逐渐替代人力，在整个生产能力中，或者叫生产体系中，人力的比重会逐渐下降，获得的份额就会下降，也就是劳动力在生产体系中的重要性会逐渐丧失。这就是马克思认为工人阶级会绝对贫困化的重要理由。马克思在那个时代揭示的是一种机器替代人力的有机构成。现在到了人工智能时代，我们是不是可以提出一个新的命题？马克思说工人阶级会绝对贫困化，在一定的历史时期的确出现过大量工人失业，机器取代人力的情况。后来在复杂劳动背景下出现知识型劳动者，特别是管理层。管理层不是人格化资本，高级的知识劳动在社会附加值中所占的比重并不小。有些创业型知识精英和金融资本结合起来还发了大财。这是德鲁克讨论知识社会、知识型员工的背景。我们今天在这里可以提出一个命题——“人工智能时代，能够深度学习、具有智慧、能思考的机器人会取代知识型劳动者。”如果出现这种情况，将会对组织和人产生巨大影响。大部分靠人的知识性服务，不一定是科技知识，而是一些个人的经验，甚至一些情绪和情感的服务，很可能会由智能机器人完成。这是我们讨论智能时代的组织状态、组织结构的起点。宝洁、可口可乐这两家企业的市场部门都有着数以千计的员工，其职责是了解和分析消费者群体的需求。有了大数据分析之后，就不需要人工作业。如果有了大数据，90%的内容是能够判别出来的。其实人的消费选择倾向基本上是可以掌握的。比如电视剧《欢乐颂》里面的多金帅气温柔的“小包总”，几乎没有不喜欢他的年轻女孩。一个人在火车站口渴了，是买茶饮料还是矿泉水，基本上按照大数定律也能算出概率。即便是沟通交往类的事情可能也会由人工智能机器人完成。比如你要跟一个人迅速建立一种联系，你可能会分析对方关心什么问题，如果他是一位父亲，你可以先谈孩子；他爱好书法，你可以谈谈你对书法的看法。将来人工智能机器人也会这样做，根据对方的基础信息和消费信息等数据判断他的性格特点、生活态度及关键诉求，建立沟通基础，设计沟通途径。在人的交往模式上，将来人工智能机器人或许能够解决95%的问题。我们说人工智能机器人能够分析胜任力每个因子的行为并做出相应的判断。将来人可能变得越来越“透明”化。国外有一篇文章甚至预言未来AI技术或将成为少数科学家控制大多数人的工具，这就涉及技术的道德性，我们在这里不做赘述。
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变化二：优化选拔任用从2002年开始，德邦对每一级别干部的选拔任用，都是通过储备培训的方式进行的，这在业界也堪称独创。公平、透明的选拔机制，多年来为德邦培养了大量的管理干部，直接推动了德邦的快速扩张和发展。在建立新的领导力模型后，德邦又开始着手对储备选拔进行优化。例如，在储备方式上，不同群体的干部有的是合并开班，有的是分开开班，这是需要探讨的。在储备工具上，现有的选拔工具在应用上缺乏体系化与标准化。比如从储备经理到储备事业部总裁的储备选拔，工具很多，有答辩、面谈、辩论赛、管理游戏、业务考试、职业能力测试、沙盘演练、课题汇报等，工具彼此之间的关联性不强，缺乏体系；其中如答辩环节，评委问题随意，也缺乏标准。在储备组织方面，德邦缺乏有效的评委管理机制。在储备输出方面，仅输出了学员的储备成绩排名，但是没有精确详细的测评报告，对个人提升方向没有指导作用，也可能影响后续人员任命的精准性。所以，领导力标准首先就应用在了干部储备和选拔上，从储备选拔的模式、工具、组织和结果输出上进行了全面和系统的优化。这是领导力体系设计项目带给德邦的第二大关键变化。谁来比：入选方法上，优化入选标准，将有潜力的人选出来参加储备培训，将九宫格盘点作为硬性要求，明确推荐范围与名额。跟谁比：储备分班上，在保证开班方式公平的前提下，从能力要求和人才流动两个角度探讨、规划了储备开班方式。怎么比：测评方法上，对标IBM，层级越高越精密，通过领导力条目来选取对应的测评工具，同时考虑了其可重复利用性和信效度。既保证基层选拔的准确性，又加强了对高层测评的精密度。谁来评：评委管理上，把选人的人选准，让最优秀的人来选人。通过建立评委激励措施，使管理者愿意做评委；通过建立评委池、培训认证、评委考评等评委管理机制，保证评委资质。出结果：在结果报告中加入人员的四力报告，明确个人特点，输出结果报告模板，为后续的人员任用打基础，任用：在明确人员特点的基础上，明确岗位能力要求，对全部岗位进行分类，如哪些是开拓-研究型岗位，哪些是推动型岗位，哪些是执行型岗位，以此准确地进行人岗匹配。在全盘优化的基础上，为实现更好落地，项目组优先对高层管理人员的储备模式进行了调整后的试点实施。目前新的储备选拔模式已应用于德邦各层级选拔，在使人才选拔更加精准的同时，也在为德邦未来的人才供应与输送保驾护航。变化三：完善高管后备人才发展机制针对德邦高管后备人才发展机制不完善的情况，项目组制订了专门针对高层干部的培养发展方案。首先，针对高层干部，明确了其领导力的发展过程，即组织计划（数量结构和能力要求规划）→评估（领导力、脱轨行为、组织氛围评估）→发展（见习、学习、实践）→任命（任命管理）。其次，在评估阶段重点以基于IBM领导力框架的“照镜子”方式为主来找出个人差距，并根据领导力框架理论，确定了“照镜子”的测评方式。最后，再输出所有高层人员四力图形及报告。如某高层干部的“四力”报告中就这样写到：“在他人眼中，您在领导力‘洞察力’方面相对突出，您对自身有准确认识并能洞察客户需求，但‘执行力’方面仍存在提升空间。根据领导力误区行为结果，您可能在工作中还未向他人展示足够的‘可靠性’。根据组织氛围得分，您所辖员工的员工投入总体高于平均分，说明员工对您营造的组织氛围较为认可，但您在‘授权性’、‘激励性’、‘团队合作’三项上仍有提升空间。”“照镜子”的完成，即意味着评估环节的完成，然后干部就可以进入个人发展计划的培养和实施，为下一步发展打基础了。企业领导力的建设与发展是一个体系工程。领导力体系给德邦带来的三大关键变化，明确了支持德邦未来发展的干部队伍要求，提升了干部选拔中对能力要求的标准化程度，利于引导干部自我改善，提升整体领导力水平；优化了现有干部管理机制，利于提升干部选拔的公平性与准确性；聚焦高端人才，利于解决高层干部培养发展的问题。三、专业能力体系设计2009年，德邦对标华为，建立了具有德邦特色的任职资格体系，完善了员工“双通道”职业发展路径。此后的几年里，任职资格体系的建立发挥了留住人才的强大作用，特别是IT和财务专业人才的离职率出现了明显的下降。随着德邦的发展变化及业务的不断扩张，任职资格体系在2013年遇到了新的挑战。如新组织成立过快，缺乏规划，无法满足通道建立需求。调整组织架构之后，在总部职能新成立部门中，3级、4级、5级部门数量的比例达93.75%；同时，业务部门因业务扩展产生了很多新职责或更细的工作职责，提出了很多组织需求，但解决方法不一定是成立新部门。岗位分工过细，部分通道无法做深，员工易疲倦，不利员工的留存和发展。如薪资核算组员工主要工作是核算薪资，在工作中很少接触其他模块，导致部门员工专业的全面性较差。同时，该员工在参加专业通道认证的时候，也会由于工作内容的局限性，影响认证的通过，影响员工的专业发展。还有些组织由于分工过细或界定不清，使得无岗位设计标准或特有岗位无法对标，例如营运规划与支持下辖的培训专员与人力资源部下辖的培训专员、绩效管理员与战略绩效部的考核专员。岗位职责界定不清导致专业通道建设难度大，员工职业发展受限，同时可能引起专业岗位薪资内外不均衡。随着德邦管控模式的变化，战略对职能部门“顶层设计、把握方向、制定标准”的新要求及宽带薪酬的实施，都要求任职资格体系从专业人才留存的手段转变为“专业能力提升”的平台。显然，如果是作为专业能力提升的抓手，新定位下的任职资格体系在标准、流程、组织上都尚存在优化空间。比如原通道的评价标准是基于岗位，虽然标准明确、细致、认证操作性强，但是其标准也局限于岗位职责，忽略了素质能力。专业能力体系设计项目通过建立一套管控机制并优化工具方法，促进了德邦专业能力的提升。变化一：建立管理机制IBM帮助德邦建立了与管理干部选拔类似的管控机制，涵盖了从年度需求规划到指标分配与跟踪。首先，根据公司职能人员所占的总指标要求和各职能部门发展需求，从业务发展速度、业务重要性、运营模式的转变三个角度进行专业人才的数量规划。首先从人才结构目标和现状盘点角度对人才质量进行规划，并在此基础上确定专业人才结构，如金字塔形或是菱形等。然后输出未来三年专业人才总规划表，将指标分配给各系统副总经理和高级总监，次年以季度为单位进行跟踪与监控，回顾指标完成情况并考核。新的专业人才管理机制，实现了德邦从专业人才培养不明确到建立专业人才年度需求规划的转变，实现了从无法监控专业人才的培养效果，向建立专业人才达成率考核和监控机制的转变，有力保障了专业人才培育目标的实现。变化二：优化工具方法在专业人才的管理机制之下，德邦还优化了人才认证的工具方法，有利于更加准确地识别专业人才。正如领导力模型之于管理人才的选拔，德邦为每个专业通道的专业人才也建立了相应的专业能力模型。每年会为每个通道组织两次专业认证，通过认证（笔试、行为举证、课题汇报或业务面谈）的方式进行，最后再根据通过与否和个人能力报告综合决定申请人是否能晋升至更高一个专业层级。而且这其中有三点重大革新：一是改变了以往认证等级多、周期短，专业沉淀不足的现状，取消了同级别内部的一二三等认证，设置了报名条件与认证周期，实施推荐报名，关注专业沉淀。二是优化了报名体系，设计了以能力为核心的评价标准和工具，使不同层级的专业人才选拔更为准确。吸引优秀专业人才报名认证的同时，开放了关键序列跨序列认证，拓宽了认证渠道，开展了常规认证与项目认证，让正在参加咨询项目的员工与常规组织架构下的员工一样，都能参与认证。三是以往可能存在的设置通过率导致晋升人数与业务需求不匹配的问题，也得到了解决。新的专业能力体系在能力标准资格线上实现按需晋升，更关注认证结果的运用，有助于专业人才的成长。与很多企业的观点不同，在德邦，人才不是—种技术要素，而是具有内在建设性的潜力因素，是决定企业生存发展、始终充满生机与活力的特殊资源；人才不是要置于严格的监督和控制之下，而是为他们创造各种条件，使其积极性和自身潜力得以最大发挥。德邦重视人才队伍的建设，不仅不能容忍人才的浪费和滥用，而且像爱护自然资源一样珍惜和爱护人才。德邦旨在通过对人才队伍实施更加科学和系统的管理，构建起人才竞争力并致力于长远目标的实现。管子说：“夫欲得天下者，必先得人。”身处一个需要精耕细作的传统行业，德邦没有一夜暴富的可能性，也不可能依靠几位明星员工就能在商战中于百万军中取上将首级，必须安安静静地修炼内功，老老实实地凭借管理的力量，将员工个人的努力凝结为组织整体的能力，硬碰硬地在市场较量中获得生存空间。在搭建了组织、流程、战略绩效管理的企业管理大框架之后，德邦优先从人员资源领域的咨询项目入手，显然是对未来的人力资源建设抱有更大的期望，这背后也隐藏着德邦更大的梦想和雄心。
二、案例分析
首先，店长在辅导他人之前，应该有自己的计划。如果你自己能力都不够，那就不应该向别人提出过高的要求，这样即使人家不说，也是名不副实，对团队管理有一定的破坏作用。其次，店长的出发点是授权让助理去做，但却没有很好地辅导和监督，导致店面业绩不佳，时间管理的目标是提高效率，而不是享清福，出发点错了，当然不会有好的结果。最后，无论是店长还是店面精英，如果不知道如何进行团队管理，那么就把自己管理自己的方式复制给团队，这是最简单的模式。从个人的时间管理出发，推及到每个人都把自己做好，那么团队一定会更好。
3.自价值主义者——不与风口的母婴电商为伍的孩子王
据测算，国内母婴市场规模超过2万亿元，远超过家电行业。与家电不同的是，婴童市场呈现明显的哑铃式结构，在制造商端，没有大厂商、大品牌，仍显小、散、乱、差；而在渠道端，业态仍呈现多样化，百货、商超、专卖店均有。母婴市场巨大而散乱，一时间吸引了很多资本进入B2C垂直电商领域，但最后大多数都转型、被并购或消失。B2C垂直电商业务盈利效率低下的原因：一是母婴类目的客单价不是特别高，毛利率有限。二是电商业务的订单遍布全国各地，地理位置上特别分散，包装和配送成本只会逐步升高。三是消费者希望通过电商渠道销售的商品价格越来越低，同时希望配送越来越快。因此，仅从组合产品和低价竞争难以做到持续性、有盈利地发展，这是孩子王创始人徐伟宏对B2C垂直电商的基本判断。那么，怎样才能分享到母婴市场的巨大蛋糕。犹太人说：“女人和小孩的钱最好赚！”小孩的钱都是女人花的，那么新生代妈妈的消费心理和行为特征是怎样的呢？第一，重视孩子，但不亏待自己。新生代妈妈会对传统育儿方式产生一些质疑，质疑之下，她们会不断寻找新的育儿方式，以及作为女性的生活方式和存在价值。第二，学龄前轻松快乐，学龄后英才教育。虽然有时新生代妈妈会屈从于“应试教育”的压力，但仍比较注重孩子的健康快乐成长，而不想过早给予孩子学习负担。第三，社交平台的忠实用户。通常会同时下载多个母婴类APP，更关注育儿相关的信息。第四，注重高品质。给孩子提供良好的生活环境，提高生活品质的消费项目随之增加。第五，口碑效应显著。周围熟人的购买体验是新生代妈妈购买决策的重要依据，也是接触新产品和服务的入口。不熟悉的商品，价格再便宜，担心“不健康”，也不会购买。传统零售模式的两种驱动力是产品与客流，产品要素在于品类管理，客流要素在于地理位置。如何顺应新生代妈妈的消费心理和行为特性，抓住她们呢？孩子王给出的解答是：孩子王商业模式核心驱动力是客户关系管理，一种把客户关系与场所深度捆绑的商业模式。以客户关系管理为平台和工具，进行产品优化和获取客流，道理易讲，怎么做到？这是摆在孩子王面前的难题，是必须说清楚的问题。否则，客户关系管理的商业模式就是“故事”。第一，客户信息获取问题。70后、80后甚至90后，他们对互联网非常熟悉，他到你这里来，把产品一拍、价格一拍，然后就回去了，在网上搜索、购买。有什么办法能够获取她们的信息，并留住她们？实质是产品差异化和吸引力的问题。第二，圈层或社区化问题。潜在客户存在于不同的圈层或社区，不仅仅是地理意义上的，还是虚拟空间的圈层或社区。进入圈层和社区，并在圈子中施加影响，才会导致购买行为，乃至持续的购买行为。创始人徐伟宏给孩子王的服务下了一个精确的定义：孩子王不只是个零售商，它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者。通过线上和线下之间的融合“体验”，让孩子王成为各种社会关系的汇集之地，而不单纯是销售产品的卖场。商家要真正了解用户的需求，很多用户都喜欢到实体店逛的过程，这也是陪伴孩子的过程，这是很有价值的、很有黏性的服务活动。孩子王线下实体店的经营要点：第一，孩子王店铺的面积是普通母婴店的30倍。第二，店铺只开在新家庭聚集的地方，比如万达、万象城等shoppingmall中。第三，产品的丰富性。几千平方米的空间充满了孕妇婴儿、儿童有关的各种商品，满足了用户一站式购物需求。第四，店铺内提供良好的服务，孩子也可以推着小型购物车选购，而且每个店都设有早教课、舞蹈课、钢琴课、新妈妈培训等课程和活动。这些活动有免费的，也有收费的，每天单个孩子王的店铺中至少办3场活动。孩子王的门店里还活跃着一支专业的育儿顾问团队，专业的育儿顾问会帮助顾客选购商品，同时提供科学的育儿知识和哺乳技巧。孩子王的APP和微信商城等线上渠道的主要功能是和用户进行沟通和互动，而不主动引导用户在线上成交。孩子王主要交易还是在线下实体店完成的。在线下店完成有利于充分利用规模优势降低成本，避免单独发货所产生的包装和物流费用。“会员制”是孩子王的内核模式。孩子王通过与会员互动，挖掘会员需求，来完善服务和优化产品。孩子王的会员获取主要通过三种途径：门店的自然客流转化、工作人员向目标用户地推促进转化、用户经过外界推荐，以及参与孩子王组织的相关活动主动转化。线下门店提供各类服务和商品就是吸引用户成为孩子王正式会员的武器。妈妈们想要的“一站式购买”得到了满足，妈妈们想要的“家庭购物体验”“带孩子娱乐购物”得到了满足，妈妈想要的各种母婴服务课程、项目得到了孩子王品牌背书的保证，同时，通过与孩子王进行互动，有可能得到自己想要的产品和服务。这就是孩子王团队在市场夹缝中找到的机会！孩子王创立三年多来，推广上只投入很少的广告费，主要是通过客户口口相传及精准的DM广告来聚拢人气。从本质上看，孩子王就是母婴产品和服务的整合者，秉持提供消费者需求强烈的产品和服务，选择、组合、优化产品和服务，并通过会员互动优化产品和服务，实现“适销对路”，也会提高会员黏度。然而，很多企业的营销，首先或主要关注的是竞争。要不要关注竞争？要！但前提是先研究消费者，研究你能给消费者带来的独特的消费价值。如果你的产品与服务的消费者价值与竞争对手完全不在一个水平线上，关注竞争的意义就不大了。4.被尊重主义者——海底捞的成功密码《海底捞你学不会》《海底捞,你可能真的学不会》把海底捞摆在了聚光灯下。询问大部分去过海底捞的人：“海底捞哪里吸引你？菜很好吗？”几乎百分之百的回答是“享受被服务、被尊重的感觉”！认真服务和尊重顾客，很多服务行业的从业者都会这样做，但海底捞服务的特色是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。你会觉得过分的服务，甚至变态的服务，但这并不影响你消费海底捞的服务。如何让你的消费者感受到你是在尊重他，真诚地尊重他，并有具体的产品和服务行为来持续保证，这是服务行业和零售企业必须思考清楚和具体落实的基本内容。否则，结果很可能是做不好，也做不火。海底捞的服务是成功的，但这不是唯一的方式，唯一的原则就是让消费者感受到“被尊重”。
案例2-2鸡毛当令箭
2018年12月，年度绩效考评如火如荼地进行着，每个部门都在争取最大的绩效。部门A到人力资源部总监办公室说：“我跟老板申请了，我们今年超目标实现业绩，老板同意多给我们部门150万元奖励，我可以给你看我们的微信对话。”不到20分钟，项目负责人小张又微信语音人力资源部部长：“我刚问过老板，老板说虽然我们项目还没正式结束，没达到年底投产的目标，但大家都在很努力实现项目目标，他也体谅过程中的困难，说奖金可以按原来设定的额度给我们发。”年底论功行赏的时间段，人力资源部收到很多打着“私底下跟老板沟通了，老板同意了”的说法来要奖金。大家都以为拿着“老板的口头承诺”就可以拿到自己想要的奖金。这是组织的常态，即便你有很多机制与制度，依然摆脱不了这样的场景。面对这些情况，人力资源部负责人怎么办呢？奖金是奖励贡献，事情理顺了，钱也到位，为了有效激励，人力资源部负责人跟老板进行了沟通并达成共识，口头承诺不再作为“兑现”的依据，必须“立字为据”，也就是必须有可实施的奖励方案，不能拿着鸡毛当令箭。从案例可以看出，组织冲突不一定是在组织关键战略上出现的，日常运营中一些必然性事件和偶然性事件都可以牵出很多冲突，归根到底还是利益。要提前解决这些冲突，就要提前把冲突识别出来并制定规则，避免冲突产生。组织冲突并不是固定情景才会发生的，只要在发展过程中就会存在组织目标和组织能力之间差距、个体组织行为之间频繁出现各种冲突。案例2-3只有目标VS没有目标A事业部的业务在2018年快速发展，销售额较2017年翻一番，面对如此巨大的业务量上升，人员的扩充速度非常快，人才筛选的标准逐渐降低，甚至变得“没标准”。年底只要完成了事业部的大目标，事业部内个人KPI形同虚设，甚至出现奖励无方案、无标准、随意分配等现象。不管是事业部内的人员还是其他事业部的人员，都对这些现象议论纷纷，甚至有些落差大的员工产生极大的不满，甚至消极怠工。人力资源部近年来对组织发展推行的一系列措施和规则，时不时遭遇挑战。事业部追求业务目标，靠自己庞大的运营能力、快速反应的能力、灵活变通的做法，能保障年度业务目标的达成。快速增长的业务容易让人膨胀，不能跟集团公司同步伐、同步调度，忽略了组织发展需要的条件和做法，忽略员工的发展，转向采用“快速成效的用人方案”。结果公司进入发展壮大、平衡期的时候，发现储备人才缺乏、组织效能低下、组织创新力不足等。因为需求与实际永远存在差异，就会引发一系列的组织冲突，所以我们要提前谋划，提前考虑这些冲突，制定应对制度及预案。传统的解决冲突的观念中，很多时候是采取避免的解决原则，但是实际在业务发展中，蓬勃发展期熵值是较大的。如果此时组织风平浪静，反而是犹如“一潭死水”，毫无生机。组织冲突的存在就是推波助澜的佳器，有时候波浪越大越容易有更大的收获。遇到组织冲突时候，首先不要不顾一切先否认。面对冲突，不仅要客观对待，还要用实际行动来证明，才能有利于长期合作。解决措施千千万万，但是不行动的措施永远都是无效措施。尽管措施不够完善，不能完全解决问题，但是先行动，一是先让事态往好的方向发展，二是让大家看到正在行动，建立信心，三是现在不够好也可以持续完善。“快行动”原则，就是“快”+“行动”。
一、企业利用微信做什么
主要有四个方面，即工作沟通、公众号宣传、小程序体验、微信营销和社群运营。1.哪些工作卓有成效首先是工作沟通提升了效率，现在每家公司都建了很多群，方便移动化和碎片化交流与沟通。2.公众号和小程序宣传效果怎样大部分公司的公众号取代了官微、微网，成为和企业官网同等重要的宣传窗口。从流量的角度看，公众号的流量超过了企业官网。3.微信销售效果怎样很多公司寄望于通过微信实现销售盈利。事实上，如果不能提供微信商城和购买交易这样的流量和销量转化，那么公众号很难带来业绩。如何实现流量和销量的转化呢？可以将这些潜在的顾客粉丝邀请到群里，或者加客服私人号。少部分企业在这方面做得很好，通过微信营销带来了很多客源；大部分企业对这块的投入不足，耐心不足，最终的销售业绩不甚理想，如图1-12所示。图1-12微信快营销教程4.社会化运营效果如何社群运营是什么？是公司为品牌和粉丝之间建立的交流社区，是粉丝与粉丝之间、品牌方和粉丝之间围绕产品与体验的网络民主式沟通。在这里，粉丝可能是产品使用者、新品体验者、意见反馈者。将社群运营好的企业不多，社群的运营是个专业活，也是个用心活，两者缺一不可。群员通常处于潜伏状态，不喜欢互动，但是，一旦有息息相关的利益时，就会跳出来沟通，如红包，如优惠，如线下体验等。当然，对于售后服务，粉丝还是踊跃来咨询的，这也是因为和利益休戚相关。
新品上市：酒店终端的动销
酒店渠道是实现产品与消费者沟通最有效的场所，它不仅是白酒消费潮流的领导者，而且能直接反应区域市场的竞争水平、品牌分布和销量大小的销售终端。与其它渠道不同的是，它是唯一具有产品现场消费的终端。随着终端零售和自带酒水现象的兴起，酒店渠道的结构和作用也随之发生了变化，造成酒店投入费用日益飙升，终端操作难度越来越大。笔者通过多年的实践总结，认为要实现动销，可以从以下方面着手。
字释
判：破碎。判，分也。微：衰微。散：零落。层：帛书甲本作“成”，即“重”，九成，即九重，九是级数，与通行本九层意思一样，从通行本。累：帛书乙本作“蔂”，指盛土筐，与累土意思一样，从通行本。百仞之高：仞是古代的计量单位，八尺为一仞，或七尺。通行本作“千里之行，始于足下”，意思也通，但与前面九层之台无语意承接，从帛书本作“百仞之高”。恒于其成而败之：通行本作“常于几成而败之”，从帛书本。纪：《说文》：纪，别丝也。啥叫别丝呢？《礼记·礼器》“众之纪也”注曰：丝缕之数有纪。《墨子·尚同上》：譬若丝缕之有纪，网罟之有纲。可见，所谓纪，指的是区分开丝缕、不使之混乱的“记号”。所以，纪也就引申为散丝的头绪，即理：纪者，理也（《白虎通》）；开端、头绪：纪，绪也（《方言十》）；要领：义也者，万事之纪也（《吕氏春秋》）；纲领：纲纪四方（《诗·大雅·棫朴》）；道者，万物之始，是非之纪也（《韩非子·主道》）。临事之纪，即临事之头绪、开始的意思。教不教：通行本、帛书本作“学不学”，郭店本释文为“教不教”，从郭店本。众：郭店本、通行本均作“众”，帛书本等作“众人”，与众是一个意思，从通行本。弗能为：通行本作“不敢为”，帛书本均作“弗敢为”，郭店本作“弗能为”，从郭店本。
5.1 人员节奏：根
当我们看到一棵树能结满丰硕的果实时，一般很少会在第一时间感叹这棵树的根，而是感叹这棵树的果实，还会来一句“哇！这棵树的果结的真多啊！”就像你在上面看到我说的娃哈哈集团公司和豫北市场的销售额，你会在第一时间感慨地说娃哈哈真牛，半个省级市场能做这么多的销售额。常言说，事在人为！娃哈哈豫北市场的销售额，都是靠人员一点一滴地做出来的，所以，要做出成绩和做出一点事情，人才是关键。就像一棵树，能挂满沉甸甸的果实，与这棵树的根系是否发达有非常重要的关系。2000年时娃哈哈豫北市场还不到10人，销售额才几千万元，发展到2014年时，豫北市场销售额的最高峰值达到了30多亿元，这是由近1200名业务人员做出来的，还不包括经销商合作伙伴。这么大的根系队伍是如何发展起来的？这些根系都各自担当着什么样的角色？都做出了什么样的贡献？主管对根系的管理都有哪些方法节奏值得我们学习借鉴？在这里我讲述我的一些阶段性成长经历，以及在此过程中人员随着豫北市场销量增加而增加的故事。
结论二
零售企业年人均流失率继续高位徘徊，约为30-40%，但一些知名零售企业的低流失率成为重要看点。在过去的一年里，零售企业年均人员流失率仍然在高位徘徊，约为30-40%，既在一年的时间里，企业全部在编员工中有30-40%的人最终选择离开企业，这还不包括流失率更高的厂家促销人员。根据对离职人员的层级分析发现，一线员工，特别是理货员占了全部离职人员的65-80%，也就是说，零售企业离职人员中主要是基层员工；中级人员占比约为10-12%，高级人员为3-5%。在对离职人员的进一步分析后发现，新入职人员，特别是入职时间在3-6个月的新人，离职率很高，约占企业年总离职人员人数的60-70%。这么高的新人离职率在一定程度上说明，零售企业在新人入职管理上还存在许多问题。关于员工离职的主要原因，有关调查发现以下几个因素值得关注:企业管理相对粗放，特别是入职后的新人管理；工作环境不好，工作量较大；工作时长，休息日少；薪酬及福利待遇相对较低；职业发展生涯不清，对未来信心不足等。
三、研发型企业研发失败退市
研发型上市公司主要业务、产品或者所依赖的基础技术研发失败或者被禁止使用，且公司无其他业务或者产品符合“五套市值指标”第五项规定要求的，交易所将对其股票实施退市风险警示。
  
    
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