变化二：优化选拔任用

从2002年开始，德邦对每一级别干部的选拔任用，都是通过储备培训的方式进行的，这在业界也堪称独创。公平、透明的选拔机制，多年来为德邦培养了大量的管理干部，直接推动了德邦的快速扩张和发展。

在建立新的领导力模型后，德邦又开始着手对储备选拔进行优化。例如，在储备方式上，不同群体的干部有的是合并开班，有的是分开开班，这是需要探讨的。在储备工具上，现有的选拔工具在应用上缺乏体系化与标准化。比如从储备经理到储备事业部总裁的储备选拔，工具很多，有答辩、面谈、辩论赛、管理游戏、业务考试、职业能力测试、沙盘演练、课题汇报等，工具彼此之间的关联性不强，缺乏体系；其中如答辩环节，评委问题随意，也缺乏标准。在储备组织方面，德邦缺乏有效的评委管理机制。在储备输出方面，仅输出了学员的储备成绩排名，但是没有精确详细的测评报告，对个人提升方向没有指导作用，也可能影响后续人员任命的精准性。

所以，领导力标准首先就应用在了干部储备和选拔上，从储备选拔的模式、工具、组织和结果输出上进行了全面和系统的优化。这是领导力体系设计项目带给德邦的第二大关键变化。

谁来比：入选方法上，优化入选标准，将有潜力的人选出来参加储备培训，将九宫格盘点作为硬性要求，明确推荐范围与名额。

跟谁比：储备分班上，在保证开班方式公平的前提下，从能力要求和人才流动两个角度探讨、规划了储备开班方式。

怎么比：测评方法上，对标IBM，层级越高越精密，通过领导力条目来选取对应的测评工具，同时考虑了其可重复利用性和信效度。既保证基层选拔的准确性，又加强了对高层测评的精密度。

谁来评：评委管理上，把选人的人选准，让最优秀的人来选人。通过建立评委激励措施，使管理者愿意做评委；通过建立评委池、培训认证、评委考评等评委管理机制，保证评委资质。

出结果：在结果报告中加入人员的四力报告，明确个人特点，输出结果报告模板，为后续的人员任用打基础，

任用：在明确人员特点的基础上，明确岗位能力要求，对全部岗位进行分类，如哪些是开拓-研究型岗位，哪些是推动型岗位，哪些是执行型岗位，以此准确地进行人岗匹配。

在全盘优化的基础上，为实现更好落地，项目组优先对高层管理人员的储备模式进行了调整后的试点实施。目前新的储备选拔模式已应用于德邦各层级选拔，在使人才选拔更加精准的同时，也在为德邦未来的人才供应与输送保驾护航。

变化三：完善高管后备人才发展机制

针对德邦高管后备人才发展机制不完善的情况，项目组制订了专门针对高层干部的培养发展方案。首先，针对高层干部，明确了其领导力的发展过程，即组织计划（数量结构和能力要求规划）→评估（领导力、脱轨行为、组织氛围评估）→发展（见习、学习、实践）→任命（任命管理）。其次，在评估阶段重点以基于IBM领导力框架的“照镜子”方式为主来找出个人差距，并根据领导力框架理论，确定了“照镜子”的测评方式。最后，再输出所有高层人员四力图形及报告。

如某高层干部的“四力”报告中就这样写到：“在他人眼中，您在领导力‘洞察力’方面相对突出，您对自身有准确认识并能洞察客户需求，但‘执行力’方面仍存在提升空间。根据领导力误区行为结果，您可能在工作中还未向他人展示足够的‘可靠性’。根据组织氛围得分，您所辖员工的员工投入总体高于平均分，说明员工对您营造的组织氛围较为认可，但您在‘授权性’、‘激励性’、‘团队合作’ 三项上仍有提升空间。”

“照镜子”的完成，即意味着评估环节的完成，然后干部就可以进入个人发展计划的培养和实施，为下一步发展打基础了。

企业领导力的建设与发展是一个体系工程。领导力体系给德邦带来的三大关键变化，明确了支持德邦未来发展的干部队伍要求，提升了干部选拔中对能力要求的标准化程度，利于引导干部自我改善，提升整体领导力水平；优化了现有干部管理机制，利于提升干部选拔的公平性与准确性；聚焦高端人才，利于解决高层干部培养发展的问题。

三、专业能力体系设计

2009年，德邦对标华为，建立了具有德邦特色的任职资格体系，完善了员工“双通道”职业发展路径。此后的几年里，任职资格体系的建立发挥了留住人才的强大作用，特别是IT和财务专业人才的离职率出现了明显的下降。

随着德邦的发展变化及业务的不断扩张，任职资格体系在2013年遇到了新的挑战。如新组织成立过快，缺乏规划，无法满足通道建立需求。调整组织架构之后，在总部职能新成立部门中，3级、4级、5级部门数量的比例达93.75%；同时，业务部门因业务扩展产生了很多新职责或更细的工作职责，提出了很多组织需求，但解决方法不一定是成立新部门。

岗位分工过细，部分通道无法做深，员工易疲倦，不利员工的留存和发展。如薪资核算组员工主要工作是核算薪资，在工作中很少接触其他模块，导致部门员工专业的全面性较差。同时，该员工在参加专业通道认证的时候，也会由于工作内容的局限性，影响认证的通过，影响员工的专业发展。

还有些组织由于分工过细或界定不清，使得无岗位设计标准或特有岗位无法对标，例如营运规划与支持下辖的培训专员与人力资源部下辖的培训专员、绩效管理员与战略绩效部的考核专员。岗位职责界定不清导致专业通道建设难度大，员工职业发展受限，同时可能引起专业岗位薪资内外不均衡。

随着德邦管控模式的变化，战略对职能部门“顶层设计、把握方向、制定标准”的新要求及宽带薪酬的实施，都要求任职资格体系从专业人才留存的手段转变为“专业能力提升”的平台。显然，如果是作为专业能力提升的抓手，新定位下的任职资格体系在标准、流程、组织上都尚存在优化空间。比如原通道的评价标准是基于岗位，虽然标准明确、细致、认证操作性强，但是其标准也局限于岗位职责，忽略了素质能力。

专业能力体系设计项目通过建立一套管控机制并优化工具方法，促进了德邦专业能力的提升。

变化一：建立管理机制

IBM帮助德邦建立了与管理干部选拔类似的管控机制，涵盖了从年度需求规划到指标分配与跟踪。

首先，根据公司职能人员所占的总指标要求和各职能部门发展需求，从业务发展速度、业务重要性、运营模式的转变三个角度进行专业人才的数量规划。首先从人才结构目标和现状盘点角度对人才质量进行规划，并在此基础上确定专业人才结构，如金字塔形或是菱形等。然后输出未来三年专业人才总规划表，将指标分配给各系统副总经理和高级总监，次年以季度为单位进行跟踪与监控，回顾指标完成情况并考核。

新的专业人才管理机制，实现了德邦从专业人才培养不明确到建立专业人才年度需求规划的转变，实现了从无法监控专业人才的培养效果，向建立专业人才达成率考核和监控机制的转变，有力保障了专业人才培育目标的实现。

变化二：优化工具方法

在专业人才的管理机制之下，德邦还优化了人才认证的工具方法，有利于更加准确地识别专业人才。

正如领导力模型之于管理人才的选拔，德邦为每个专业通道的专业人才也建立了相应的专业能力模型。每年会为每个通道组织两次专业认证，通过认证（笔试、行为举证、课题汇报或业务面谈）的方式进行，最后再根据通过与否和个人能力报告综合决定申请人是否能晋升至更高一个专业层级。而且这其中有三点重大革新：

一是改变了以往认证等级多、周期短，专业沉淀不足的现状，取消了同级别内部的一二三等认证，设置了报名条件与认证周期，实施推荐报名，关注专业沉淀。

二是优化了报名体系，设计了以能力为核心的评价标准和工具，使不同层级的专业人才选拔更为准确。吸引优秀专业人才报名认证的同时，开放了关键序列跨序列认证，拓宽了认证渠道，开展了常规认证与项目认证，让正在参加咨询项目的员工与常规组织架构下的员工一样，都能参与认证。

三是以往可能存在的设置通过率导致晋升人数与业务需求不匹配的问题，也得到了解决。新的专业能力体系在能力标准资格线上实现按需晋升，更关注认证结果的运用，有助于专业人才的成长。

与很多企业的观点不同，在德邦，人才不是—种技术要素，而是具有内在建设性的潜力因素，是决定企业生存发展、始终充满生机与活力的特殊资源；人才不是要置于严格的监督和控制之下，而是为他们创造各种条件，使其积极性和自身潜力得以最大发挥。德邦重视人才队伍的建设，不仅不能容忍人才的浪费和滥用，而且像爱护自然资源一样珍惜和爱护人才。德邦旨在通过对人才队伍实施更加科学和系统的管理，构建起人才竞争力并致力于长远目标的实现。

管子说：“夫欲得天下者，必先得人。”身处一个需要精耕细作的传统行业，德邦没有一夜暴富的可能性，也不可能依靠几位明星员工就能在商战中于百万军中取上将首级，必须安安静静地修炼内功，老老实实地凭借管理的力量，将员工个人的努力凝结为组织整体的能力，硬碰硬地在市场较量中获得生存空间。在搭建了组织、流程、战略绩效管理的企业管理大框架之后，德邦优先从人员资源领域的咨询项目入手，显然是对未来的人力资源建设抱有更大的期望，这背后也隐藏着德邦更大的梦想和雄心。