2018年12月，年度绩效考评如火如荼地进行着，每个部门都在争取最大的绩效。部门A到人力资源部总监办公室说：“我跟老板申请了，我们今年超目标实现业绩，老板同意多给我们部门150万元奖励，我可以给你看我们的微信对话。”不到20分钟，项目负责人小张又微信语音人力资源部部长：“我刚问过老板，老板说虽然我们项目还没正式结束，没达到年底投产的目标，但大家都在很努力实现项目目标，他也体谅过程中的困难，说奖金可以按原来设定的额度给我们发。”

年底论功行赏的时间段，人力资源部收到很多打着“私底下跟老板沟通了，老板同意了”的说法来要奖金。大家都以为拿着“老板的口头承诺”就可以拿到自己想要的奖金。这是组织的常态，即便你有很多机制与制度，依然摆脱不了这样的场景。面对这些情况，人力资源部负责人怎么办呢？奖金是奖励贡献，事情理顺了，钱也到位，为了有效激励，人力资源部负责人跟老板进行了沟通并达成共识，口头承诺不再作为“兑现”的依据，必须“立字为据”，也就是必须有可实施的奖励方案，不能拿着鸡毛当令箭。

从案例可以看出，组织冲突不一定是在组织关键战略上出现的，日常运营中一些必然性事件和偶然性事件都可以牵出很多冲突，归根到底还是利益。要提前解决这些冲突，就要提前把冲突识别出来并制定规则，避免冲突产生。组织冲突并不是固定情景才会发生的，只要在发展过程中就会存在组织目标和组织能力之间差距、个体组织行为之间频繁出现各种冲突。

案例2-3 只有目标VS没有目标

A事业部的业务在2018年快速发展，销售额较2017年翻一番，面对如此巨大的业务量上升，人员的扩充速度非常快，人才筛选的标准逐渐降低，甚至变得“没标准”。年底只要完成了事业部的大目标，事业部内个人KPI形同虚设，甚至出现奖励无方案、无标准、随意分配等现象。不管是事业部内的人员还是其他事业部的人员，都对这些现象议论纷纷，甚至有些落差大的员工产生极大的不满，甚至消极怠工。

人力资源部近年来对组织发展推行的一系列措施和规则，时不时遭遇挑战。事业部追求业务目标，靠自己庞大的运营能力、快速反应的能力、灵活变通的做法，能保障年度业务目标的达成。快速增长的业务容易让人膨胀，不能跟集团公司同步伐、同步调度，忽略了组织发展需要的条件和做法，忽略员工的发展，转向采用“快速成效的用人方案”。结果公司进入发展壮大、平衡期的时候，发现储备人才缺乏、组织效能低下、组织创新力不足等。

因为需求与实际永远存在差异，就会引发一系列的组织冲突，所以我们要提前谋划，提前考虑这些冲突，制定应对制度及预案。

传统的解决冲突的观念中，很多时候是采取避免的解决原则，但是实际在业务发展中，蓬勃发展期熵值是较大的。如果此时组织风平浪静，反而是犹如“一潭死水”，毫无生机。组织冲突的存在就是推波助澜的佳器，有时候波浪越大越容易有更大的收获。遇到组织冲突时候，首先不要不顾一切先否认。面对冲突，不仅要客观对待，还要用实际行动来证明，才能有利于长期合作。

解决措施千千万万，但是不行动的措施永远都是无效措施。尽管措施不够完善，不能完全解决问题，但是先行动，一是先让事态往好的方向发展，二是让大家看到正在行动，建立信心，三是现在不够好也可以持续完善。“快行动”原则，就是“快”+“行动”。