（1）建立分权机制，防止出现“人比公司大”的情形

某经销商的销售经理自学校毕业就进入到该企业，与老板在一起打拼，由于销售能力突出，成果硕硕，并积累了大量的客户。对他来说，通过保有客户的增购或转介绍就能完成销售任务，因此既不需要也不想走出去做行销。

企业要发展与成长，就要拓展业务，要拓展业务，就要增加与培养销售人员。然而，该销售经理却害怕有人超过他、替代他，从而失去老板的关注与重视，一直将客户资源牢牢掌握在自己手中，不让公司过各种招聘销售新人分担，也不对他们进行销售方法的培训及销售经验的分享，更不鼓励他们走出去行销，结果造成新人坐店如坐牢，几个月难成交，人员总在不断流失。由于近期市场不景气，原有保有客户订单严重缩量，加上没有新人去开发新市场，基本上没有销售增量，最终使得该经销商的销量同比出现断崖式下滑。

如果用两个字来评价该销售经理的行为，就是“自私”。他基于一己私利，完全没有站在公司全局的角度，考虑公司的利益与未来发展。如果你的公司出现这样的销售经理，该拿他怎么办呢？答案还在于公司制度的建设，即通过组织架构的优化、制度的搭建与完善来改变“人比公司大”的问题。具体做法上，可以设立运营管理或总经理助理这样的岗位（可以从现有人员中挑选，专职或兼职），由总经理直接管理，并与销售经理分清岗位职责，主抓公司制度、流程的建立，并监督执行。

（2）优化人才培育机制，带好用好新人

与上面那位“自私型”销售经理相反，某经销商的销售经理属于“揽事型”，这主要是因为该经销商人才储备缺乏，销售员基本都是刚入社会不久的90后年轻人，大多都没有商用车销售经验，无人可用，所以他得处理从店内到店外的一应事务，甚至客户售后上的问题也经常需要他亲自去处理。这使得他根本无力顾及到销售员的业务能力的辅导，以及他们日常销售行为监督与管理上，结果就是销售员的能力一直得不到有效提高。

要让这种情况改变，就要像前面所提到的要求对老板改变一样，找合适的人分担销售经理的工作，譬如销售经理助理岗位以及有经验有能力的销售人员。具体来说，就是要做好人才的“选育用留”，即通过合适的平台，用正确的评估标准找到尽可能多的人进行筛选，从中发现合适人选。有了人，怎么用好呢？同样按照前面所提到的，用制度管人，用企业文化影响人，更重要的还有合理的薪酬激励与培训机制。