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二、第二个心态：彼此需要
我经常跟我女儿说要勇于说出自己的需求，说出自己内心的真实想法就行，我绝对不会批评或者职责。比如想吃冰淇淋就可以说想吃，想看电视了就可以如实说想看，想买某个玩具也可以跟我说很想要。我不一定都满足，但会肯定她勇于表达自己需求的行为。我也会对我女儿提出一些需求，比如我需要她帮我拿东西、需要她刷牙睡觉、需要她过来抱我一下等。她也不一定都满足我，但我会如实表达需求。面对客户也是一样的，如实表达自己的内心，表达出自己的需求。大多数会满足客户的需求，客户需要什么我们会第一时间解决，这一点很好。但很多人会忽略了我们其实也需要客户的。其实每个客户都有其资源、特长、经验是我们现在或者以后能用到的，所以要大胆表达需要。人与人的关系在彼此需要中增进。我女儿不知道在哪儿学的，会在表达需求后说一句“求求你了”。每次听到后，我会耐心跟她说：“我们不用求别人，你最后即便得到了也不是乞求来的，你就表达需求就好，不用示弱。”我们卖保险也是这样，不卑不亢，挺胸抬头站好自己的位置，不用以乞求的态度面对客户。
（四）销售复盘的操作要点
本章的第一节已经讲过销售复盘主要应用在员工真正面对客户的阶段，从方法上讲就是把情景模拟视频录制之前的过程变成一个接待实际客户的销售过程进行视频的录制。通常我们建议企业在营业场所能够设置全程的高清监控，当然有一些比较特殊行业的企业，比如医疗机构等，这样的企业本来就是必须配备高清的监控。在这种情况下，我们利用这些高清监控所拍摄的实际销售过程的视频来做拆解并分析，这将是一个非常实效的过程，能更真实地展现员工的表现，进而通过实际销售过程的视频拆解分析让员工发生一定的改变。综上所述，通过不断地在各行各业的企业中实践印证，按照销冠孵化器的这个模式去操作，情景模拟和销售复盘绝对是现行最实效的操作方法，真的能够有效提升员工的实操能力。
3.4具备积极主动的思维
3.4.1积极主动的原理积极主动，即采取主动，为自己过去、现在及未来的行为负责，并依据原则及价值观，而非情绪或外在环境做决定。积极主动的人是改变的催生者，发挥了人类四项独特的禀赋，即自觉、良知、想象力和自主意志，同时以由内而外的方式创造改变，积极面对一切。​ 自觉自觉，就是自己有所认识而且主动去做，即能够积极主动。用于检验个人的思想、情绪及行为。在工作中，有人帮助是个人的运气，但更多的时候是依靠自身取得进步。一般来说，社会给每个人的机会是有限的，一个人只有努力了，才有成功的可能，所以每个人都要为抓住机会做好准备，积极主动抓住机会和运气。​ 良知良知就是明辨对与错，并遵循正直。也就是个人利益与社会利益之间不存在冲突，个人利益与社会利益相结合。社会对人们基本的良知要求是，并不是做的每一件事情都要有利于社会，但至少不妨碍社会。人的技能、能力是把双刃剑，既能带来良性的效果，也有副作用。但是只有在良知的支配下，才会有良性的效果。​ 想象力想象力，是指人在已有形象的基础上，在头脑中创造出新形象的能力。想象就是能超越经验及现实的视野思考，想象力是可以训练出来的，如果一个人没有想象力，其思维就不够活跃。​ 自主意志自主意志，就是一个人管理自己、管控自己的强烈意愿、自主的毅力。人终生自学的习惯就是自主的毅力。一个人的成功就在于，在职业发展中所具有的继续学习的能力，即活到老学到老。3.4.2关注“影响圈”从一个人对周围事物关注范围的大小，以及发挥影响力的意志强弱，能够判断其态度是否积极。影响圈，就是一个人可以控制、施加作用力的事情。影响，指的是一个人对一件事情可以施加作用力，让事情产生自己预想的变化。与影响圈相对应的是关注圈，关注圈就是一个人关心的所有事情。着重于影响圈的人，脚踏实地，把心力投注在自己能有所作为的事情上，所获成就将使影响圈逐步扩大。反之，消极被动的人全神贯注在关注圈，时刻不忘环境的种种限制、他人的种种缺失，为无法改变的状况担忧。图3-6影响圈与关注圈积极主动的人的关注圈应与影响圈不相上下，如此影响力才能有效发挥。美国著名的领导力大师、人际关系专家斯蒂芬·科维认为，一个人不需要太大的关注圈，要努力扩大自己的影响圈。一个人的眼界不要太宽，要注意关心自己该关心、可以施加影响力的事情。也就是说，每个人应该关心自己周边的事情，而不需要关心与自己周边离得太远的事。科维的观点有两层含义：第一，人不要将思想和精力浪费在与自己关系太远的事情方面；第二，不管他人的行为如何，往往是自己所选择的回应伤害自己。可见，一个人可以选择自己的行为，但是不能选择行为的后果。每个人的成长其实就是一个不断试错的过程，人生不是证明自己如何是对的，而是不断证明自己是如何错的。而所谓的工作改进，就证明原来的工作做得不够好。所以，错误和不完美并不可怕，关键是能找出下次能做好的方法，或者把事情做得更好。表3-6积极主动行动计划序号内容提示行动计划1用一整天的时间,关注自己和周围人的谈话,看看是否有“但愿”“我办不到”或“我不得不”等消极的语言出现。一连7天决不能有任何一刻负面/消极的念头、情绪、问话及字眼2想一想近期是否会发生一些依照旧习你会消极对待的事情？它是否在你的影响圈之内？当你一有消极反应时（一定会有）就要问自己积极的问题。你应如何以积极主动的原则应对在心里演练一下积极的应对方式；提醒自己刺激与回应之间存在空间；向自己承诺，要把握选择回应的自由3找出一个工作或生活中令你倍感挫折的问题，判断它属于直接控制、间接控制还是无法控制的问题，然后在影响圈内找出解决问题的第一个步骤并付诸行动
第三节用利益驱动关键决策人改变既定谈判规则
规则的本质是利益分配的机制。无论是采用哪种方式来修改游戏规则，都需要以利益作为驱动力，即需要设计一种新的利益分配机制，使帮助谈判者能够通过规则的修改受益。案例5-4：城轨列车设备采购项目，业主方设置了最低价中标的游戏规则，价格高的厂商如何破局作为国内经济比较发达的沿海二线城市，为了缓解日益增长的交通压力，大力发展公共交通事业，S市自2012年启动了轨道交通建设项目，2016年前后，S市1号线、2号线先后建成通车。2017年，S市又相继启动了地铁3号线、4号线和5号线一期工程。2018年初，项目业主方——S市轨道交通（集团）有限公司决定对地铁3号线车辆首批12台牵引电机进行竞争性谈判。经过前期的技术交流及考察、评审，国内的A公司和B公司均获得参与此项目竞争性谈判的资格。A公司是一家外地企业，从S市轨交1号线开始就为S市轨交集团提供牵引电机，1号线和2号线牵引电机自安装以来运行良好，从未出现过品质问题。S市轨交集团运营部、新建部等相关领导对A公司的产品和服务相对认可。B公司是S市省内企业，在当地有着非常深厚的人脉关系，也曾经为S市轨交2号线提供牵引电机，但运行情况一般，偶尔出一些小故障，但B公司价格比A公司略低。在双方购买的竞标文件中，业主方明确规定了此次竞标的规则：在同等的技术条件下，最终价格更低者可以获得此项目100%的份额，价高者出局。初始报价，A公司报价93000元/台，付款方式为首付30%，货到验收合格付65%，质保金5%；B公司报价91500元/台，付款方式为首付40%，货到验收合格付55%，质保金5%。A、B两家公司派出的谈判代表在初始报价之后分别与S市轨道交通（集团）有限公司的谈判小组展开了长达两周的艰难谈判。A公司谈判代表反复强调前期提供的1号线和2号线牵引设备目前运行状态良好，A公司在设备的日常运行维护方面付出了很多的人力、物力。在此项目中，本着长期合作的态度，A公司愿意给出最具诚意的价格——91800元/台，延长设备质保期半年并附赠价值1.5万元的易损配件，但要求S市轨道交通（集团）有限公司除了3号线，4号线和5号线一期工程也需要给予优先考虑。B公司谈判代表在谈判过程中表示自己是本地企业，在售后服务支持方面会比对手更加及时，在价格方面也愿意给予最大的让步——87500元/台，并可延长设备质保期一年。由于在此次谈判中B公司给出的价格更低，其他附加条件也比A公司更优惠，所以S市轨道交通（集团）有限公司采购小组已经准备正式公布B公司中标3号线（一期工程）首批12台牵引电机。眼看价值百万的订单就要落入对手囊中，A公司的谈判代表决心背水一战。通过一位友商高层领导的引荐，A公司的谈判代表拜见了S市轨道交通（集团）有限公司总经理。见到总经理之后，A公司的谈判代表首先回顾了在1号线、2号线的前期筹备阶段A公司在技术和选型方面给S市轨道交通（集团）有限公司提供的支持，以及在1号线、2号线开通运营之后在运维服务及配件保障方面做出的努力。接着，A公司的谈判代表提醒总经理：城市轨道列车牵引电机相当于列车的“心脏”。一旦牵引电机出现问题，轻则影响列车准点运行，重则可能导致重大安全事故，甚至给整个城市带来不良的政治影响，千万别因为省几万元而为城轨列车的安全运行埋下隐患。总经理当时并未明确表态，只是告诉A公司的谈判代表自己会考虑他的建议。第二天，A公司的谈判代表通过新建部一位领导了解到：前一天总经理把采购部、新建部和运营部的几位领导叫过来了解A、B两个厂商的情况。新建部和运营部对A公司产品以往的运行情况给予了高度肯定，认为A公司的产品和技术更加可靠，服务也更到位。采购部总监则认为此次谈判A公司的价格没诚意，所以才准备选择B公司。总经理最终拍板：价高者出局这种谈判方式确实可以降低设备采购成本，但也会造成差一些的设备厂商中标概率大，也不合理。建议采购部会同新建部和运营部共同商定一个新的采购规则，大原则是运用综合评分法重新与两家谈，价格分的比重不应超过50%。采购部总监此后将谈判评分规则修改为：价格分50%，技术分占比40%，商务分占比10%，获得了总经理的认可。在接下来的谈判中，由于A公司在技术得分方面比B公司高，所以最后算下来的总分比B公司高，似乎已经成功挽回了败局。B公司眼看就要丢掉唾手可得的订单，自然不甘心。他们通过本地人脉找到S市轨道交通（集团）有限公司的上级主管部门，让上级主管部门找到S市轨道交通（集团）有限公司，提醒他们要优先考虑支持本地企业。两头为难的总经理最终决定：将地铁3号线车辆首批12台牵引电机和第二批18台牵引电机合并采购，A公司20台，B公司10台。最终的结果是：A公司在初始报价93000元/台的基础上让步至91500元/台，延长设备质保期半年并附赠价值2万元的易损配件，拿到了20台牵引电机的订单。从S市轨道交通（集团）有限公司地铁3号线牵引设备采购谈判初期的情况来看，在S市轨道交通（集团）“价高者”出局的游戏规则框架下，价格更高的A公司似乎注定是失败者。但A公司的谈判代表跳出了明显对B公司有利的游戏规则，通过影响S城轨公司总经理改变了游戏规则，最终赢得了订单。改变游戏规则，首先需要在谈判对手内部找到愿意支持游戏规则修改的关键决策人，然后再从关键决策人的个人利益角度说服他改变主意，包括从关注短期利益变成关注长期利益，从关注局部利益变成关注全局利益，从关注物质利益变成关注社会效益等。总经理之所以支持A公司修改游戏规则，是因为采购到更可靠的产品对他的职业发展和公司的长远发展更有利。
四、阶段性成果
本部分的工作成果为《××××企业文化建设组织管理体系、工作细则与考核办法》，作为系统可执行、可操作的组织管理体系管理办法与工作方案，在实际操作过程中，应尽可能与公司的所有部门及各层级员工进行深入、切合实际需要的沟通，最终形成权责明晰、责任到人的高效严谨的组织保障体系，完成文化建设网络的搭建。
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三、分工协作系统的五层逻辑模型时间12:58（一）模型概述时间17:48分工协作系统可分为五层逻辑（含专业技能），这是本次直播的核心内容。该模型源于王老师在企业诊断中的实践，通过五层逻辑如“滤镜”般分析，可全面洞察组织运作细节：l 方法逻辑：对应运筹逻辑，关注完成战略目的的最佳路径与方法，如高斯算学、曹冲称象、田忌赛马所体现的不同方法带来的效率差异。l 协作逻辑：解决分工原则与协同机制问题，需服从并支撑方法逻辑。l 决策逻辑：在价值链或流程关键节点的决策安排，包括决策程序、决策主体等。l 权力逻辑：部门间的权力结构与强势程度差异，如某些企业中销售部门权力大于研发部门。l 专业技能：各岗位所需的专业能力，但必须服务于前四层逻辑，确保一致性。（二）模型比喻与验证时间23:33这五层逻辑如同构成缆绳的五根细绳子，其中方法逻辑是主轴，其他逻辑缠绕支撑。为验证模型合理性，王老师列举多个案例：1.       亚当・斯密扣针厂实验：l 传统模式：每个工人独立完成抽铁丝、砍段、磨尖等全流程，个体全能但效率低。分工后：按工序分组，专人负责砍铁丝、磨铁丝、打孔等，形成流水线作业。l 逻辑变化：方法逻辑：从个体独立作业变为专业化分工流水线生产。作为核心，决定决策的底层框架。如亚当・斯密扣针厂从个体作业转向工序分工后，决策模式从工人自主决断转变为“组长-经理”的层级化结构；华为IPD研发模式采用跨部门团队协作，决策主体从单一研发部门扩展到多职能联动。协作逻辑：从无协同到工序间严格衔接，输出规格必须一致。影响决策的协同机制。传统采购以部门为中心，决策依赖采购总监；华为采购专家团整合商务、技术、财务等跨部门力量，通过标准化流程实现集体决策，协作逻辑从“部门独立”转向“跨域协同”。决策逻辑：从工人自主决策到分层级管理，出现组长、经理等。明确决策节点与程序。中国军队从军区制到战区制改革后，战区获得直接指挥权，打破传统跨军种协作的临时决策模式，形成“战区主战”的专业化决策流程；秦代郡县制以垂直官僚体系替代分封制，决策层级从“诸侯世袭”变为“中央-地方”标准化调度。权力逻辑：从作坊主扁平化管理到层级化权力结构。决定决策主体的权力分配。传统企业销售部门主导研发决策（如“销售说开发啥就开发啥”），权力集中于单一职能；华为LTC销售体系通过“铁三角”机制，将决策权力分散到销售、技术、交付等跨部门团队，实现权力结构的网络化重构。管理是一个专业，其重心超越了具体的行业、产品和技术。只有在一定的宽度下比较，才能发现底层逻辑。2.       中国军队战区制改革：从军区制到战区制，方法逻辑因作战环境变化而变革，从以陆军为主到海陆空等多军种协同。协作逻辑变为“军种主建，战区主战”的矩阵制，决策逻辑和权力逻辑也随之调整，战区获得更大指挥权，解决了跨军种协作的历史问题。3.       周至到秦制的变革：方法逻辑：周是以血缘为纽带的分封制，间接统治；秦是垂直管理的郡县制，标准化运作。协作逻辑：周通过周天子中心协调诸侯国间外交关系，秦则是层级分明的中央集权调度。决策逻辑：秦在皇权下增设六部等专业决策部门，打破周的诸侯独立决策模式。权力逻辑：从分封世袭到流官制度，权力集中于中央。4.       传统采购与华为采购模式对比：核心理念：传统采购重视单次交易最优、重成本；华为致力于构建可持续生态体系。方法逻辑：传统：需求驱动、多方比价、即时采购。华为：采购介入研发，参与新器件认证与战略寻源，选择供应商时平衡价格、交付响应性、成本三个维度，团队中包含质量专家。协作逻辑：华为采购与研发、商务、技术质量、交付等团队协同，形成跨部门协作模式。决策逻辑：传统采购多由采购总监或老板娘决策，华为实行采购专家团集体决策，程序标准化程度高。权力逻辑：华为采购权力分散于跨部门团队，而非集中于单一部门。方法逻辑作为核心，其他三层逻辑（协作、决策、权力逻辑）需对其配合，但二者存在反向关系：制定方法逻辑时需兼顾人性因素，若忽视（如计划经济、生产队大锅饭模式），则会因逻辑与现实冲突导致失效，体现出其他逻辑对方法逻辑的制约作用。四、分工协作系统的诊断应用时间44:28（一）诊断目的评估企业核心价值链运作效率，识别方法逻辑的优劣，以及协作、决策、权力三种逻辑与方法逻辑的匹配度，还有现有人员技能与四层逻辑的匹配度，从而找到组织问题与改进方向。（二）方法逻辑的诊断要义时间51:211.       与战略对齐：案例1：跨境电商龙头深印公司模仿Zara并升级为全网络化运作，其“小单快反”的方法逻辑与满足Z世代需求的价值主张高度匹配，每天推出3000款新服装，研发、供应链、销售均围绕“快”展开，数据驱动采百家之长，供应链要求供应商快速响应。案例2：某银行宣称要转为“以客户为中心的敏捷性银行”，方法逻辑设定为“小步快跑，快速迭代”，但IT部门遵循“稳定压倒一切”，合规部门坚持“零风险、多层级审批”，内部逻辑冲突导致目标无法实现，对比招商银行20年前因信息化创新成为“零售银行”标杆，凸显方法逻辑与战略匹配的重要性。扩展案例1：京东、淘宝、拼多多、抖音四家电商因价值主张与盈利模式不同，方法逻辑差异显著：京东：强调“快与真”，采用自营重资产模式，自建物流。淘宝：定位线上“商业地产”，搭建平台收租金与广告变现。拼多多：利用社交裂变传播，以低价吸引用户。抖音：兴趣导向，基于算法推荐商品。扩展案例2：华为模块级方法逻辑创新案例研发（IPD）传统逻辑：技术驱动，瀑布式开发（串行）。华为逻辑：跨部门团队（销售、财务、生产等参与），异步化开发（并行推进共用模块），核心是“预而后行，多算多胜”（立项阶段完成市场、竞品、供应链等全链路评估）。销售（LTC铁三角）传统逻辑：单人负责项目，流程缓慢。华为逻辑：跨部门协作（销售、方案、交付组成铁三角），快速调动资源（如大项目12天集结数百人），流程预设化。供应链传统逻辑：职能部门割裂，计划部门仅负责生产排期。华为逻辑：计划委员会升级为跨部门调度中心，通过S&OP会议协同采购、生产，以“计划”驱动全链条效率。2.       自身自洽性与连续性：案例1：宜家通过“顾客参与生产”实现极致成本节约，顾客自助取货、组装，无售后，从设计到卖场、物流、客户端的流程设计一脉相承，逻辑自洽。案例2：某生鲜电商前端承诺“30分钟送达，不好包退”，但后台仓储配送外包给最便宜的第三方，管理管控能力不足，导致逻辑不自洽，无法兑现承诺，对比京东自建物流确保履约能力，体现自洽性的重要。3.       竞争效率：与标杆对比：汽车行业研发从传统串行式向并行开发转变，若企业未跟进则在方法逻辑上落后。内生创新：戴尔在电脑行业推出“按订单组装”模式，打破传统按库存生产的规模效应逻辑，降低库存风险；深印公司在跨境电商领域借鉴Zara并结合网络特性创新“小单快反”模式，无直接标杆，通过自身问题分析实现内生创新。王老师强调，向标杆学习是捷径，但内生创新更贴合自身需求，是更高境界，需基于底层逻辑推演，如将串行工作转为并行即为效率提升的底层逻辑应用。 “方法逻辑是核心，方法变了其他逻辑都会跟着变”是否正确，王老师回应称大面上正确，方法逻辑是第一层，其他三层需配合，但也存在反向影响，如计划经济时代的方法逻辑因忽略人性而失败，生产队“大锅饭”同样因忽视人性导致效率低下，说明制定方法逻辑时需兼顾人性因素。五、理解底层逻辑：从“目无全牛”到灵活应用 时间01:15:36很多人在学习管理标杆时，容易将其视为一个完整的“全牛”模式，却忽略了底层逻辑的重要性。以IPD为例，若将其当作华为的整体模式，很多企业会觉得不适用，尤其是像深印这样小单快反的企业。但如果我们“目无全牛”，拆解IPD的底层逻辑，就会发现其中如“串行变并行与异步化”“预而后行，多算多胜”等逻辑范式，是可以灵活运用的。多数人没有达到理解底层逻辑的层面，所以在应用时往往生搬硬套，纠结于“是否适合”，而不是去挖掘核心逻辑。实际上，任何企业都不适合完全照搬，但只要理解了逻辑上取胜的根因，就能跨领域应用，不仅限于研发，物流、工程、建筑等领域都能适用。六、方法逻辑诊断框架时间01:17:36（一）核心识别用一句话概括企业当前赖以创造价值的核心方法逻辑。即使企业目前没有明确的逻辑，也可以通过提炼得出，不需要太规范的语言，重点是找出与其他企业的不同之处。（二）匹配性判断判断该方法逻辑能否实现企业的战略意图，包括价值主张、盈利模式、战略控制点等方面。例如深印的数据驱动小单快反模式，就与它针对Z世代年轻群体、提供海量款式、快速廉价产品的战略高度匹配。（三）层级对齐检查公司级、研发模块、销售模块、生产模块、物流模块等各层级的方法逻辑是否对齐。这不是只看公司价值链级，而是要深入到各层具体流程，流程优化本质上就是在逻辑层面寻找更好的范式。七、逻辑创新的范式时间01:18:27（一）IPD的核心逻辑IPD的创新核心并非异步化并行开发，而是“预而后行，多算多胜”。以华为的产品立项为例，一般企业可能只是简单写个立项报告、找部门签字，而华为的立项过程非常复杂，需要进行市场洞察分析、竞品分析、客户需求分析、产品包定义，以及内部各部门评估和执行可行性、执行策略的制定，甚至提前考虑产品销售、生产、采购、营销等方面的准备工作。这种思维范式就像下棋，普通企业看两步就走，华为则看到六步，并且通过迭代式的滚动规划，使后续行动更加精准。（二）异步化办公采购案例传统的行政办公采购模式是串行的，即有人提出需求后，采购部（一般是行政部兼职）再去购买。而华为在电子采购之前采用的是异步化采购模式，每年年初就提前估算公司对计算器、写字笔、A4纸等物品的需求量，然后与供应商签订框架协议，谈好价格和条件。这样在实际采购时，供应商和需求部门就可以直接联系，大大提高了效率。八、协作逻辑的诊断时间01:23:14（一）协作范式识别企业的协作逻辑主要有职能制和集成制两种范式。传统职能制以专业化分工为基础，部门之间多是上下游或平行的简单接口关系，协作靠串联和顶层管理者协调，容易形成“地盘化”和“串行化”。集成制则是以任务和目标为导向的跨部门团队模式，典型标杆是华为的IPD。它并不完全反对专业化分工，而是反对地盘化和串行化，让不同专业的人一起工作，实现范式级别的突破。（二）协作分工蓝图企业的分工模式主要有按专业分工、按业务分工（包括按产品、客户、地域、项目分工）和矩阵式分工三种。分工方式需要与战略任务相匹配，比如深印采用扁平化的小分队模式，就适合其每天上3000款新货的快反需求。（三）任务依赖关系跨部门之间的依赖关系分为三种：l 顺序型依赖：如工序上一道工序完成后下一道工序进行，可通过接口标准化解决。l 共享型依赖：如阿里的中台，核心在于平台搭建，考虑不同任务场景和需求的共性与差异性。l 往复性依赖：任务之间需要反复迭代，不是一次就能搞定，如华为的IPD就基于这种依赖，需要跨部门团队来解决。（四）协作机制：靠规则还是靠“人”1.       硬规则设计：部门间的约定（如采购与财务关于付款账期的共识）是关键规则。传统企业中研发强势压采购、采购与财务因账期冲突等问题，本质是缺乏规则约定。华为IPD中研发与采购就器件选型达成共识，体现了规则的重要性。2.       活连接作用：对于往复型依赖，需要专业化的协调者（如供应链中的计划部门、PDT经理）作为“活连接”，而非单纯依靠行政领导。例如计划部门连接销售与生产，PDT经理推动跨部门协作。九、执行力与设计的关系时间01:26:44执行力首先是设计出来的。很多企业出了问题，不反思设计、决策、方案的问题，而只是说执行不行，这是普遍存在的现象。就像足球教练输球后，不反思战术安排和换人策略，反而责怪守门员没扑住球。设计的影响比执行更大，管理者要承担设计的责任，不能给员工甩锅。以诸葛亮派将为例，他根据赵云、关羽、张飞的不同特质安排不同任务，这就是设计的重要性。如果任务安排不当，即使执行者能力再强，效果也会打折扣。十、组织诊断的价值与挑战时间01:32:15组织诊断就像给企业做体检，能够从多个维度发现问题。传统的诊断多按照流程、组织、IT等方面划分，而从逻辑角度诊断，能够更底层、更细致地识别优劣，挖掘出隐藏在流程背后的业务逻辑、协作逻辑、决策逻辑等。不过，诊断要做到科学系统，需要投入大量时间和精力，不像凭借经验两三天就能出报告。虽然将诊断做成标准化服务是一个方向，但还需要考虑企业的需求和投入意愿。案例：深印的虚拟诊断以深印为例，其方法逻辑是数据驱动小单快反，与针对Z世代年轻女性群体的战略高度匹配。在模块级，研发设计、采购生产、营销等环节都高度自洽，落实了小单快反的方法论，逻辑自洽度和进化效率都很高。深印的方法逻辑是内生的，根据自身情况逐步创新出来，而不是模仿标杆，这也是其成功的关键之一。十一、管理创新的本质与展望时间01:37:16管理创新的本质是对底层逻辑的理解和应用。无论是IPD的“预而后行，多算多胜”，还是集成制的协作范式，都是从底层逻辑出发进行的创新。企业要想实现真正的创新，不能只关注表面的流程和形式，而要深入理解逻辑范式，结合自身情况进行灵活运用和调整。从底层逻辑到顶层设计的管理体系，需要关注方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑等多个方面。通过系统的诊断框架，企业能够更好地识别自身问题，实现管理的优化和创新。未来，随着管理理论和实践的不断发展，这种基于底层逻辑的管理方法将更加重要，帮助企业在复杂多变的市场环境中取得竞争优势。同时，将理论创新转化为标准化的服务项目，也将为更多企业带来价值。 以下是对直播总结+预告：一、协作逻辑诊断框架的核心问题回顾时间01:43:00协作逻辑诊断框架包含18个具体问题，核心举例如下：l 组织协作哲学：倾向“功能孤岛”（部门独立运作）还是“集成军团”（跨部门协同）？l 分工模式：按专业、业务、矩阵或其他方式划分？l 业务依赖关系：任务是顺序型（按流程依次推进）、共享型（资源共用）还是往复型（多轮交互）？l 协调机制：依赖硬规则（制度流程）还是活连接（灵活沟通）？l 约束冲突设计：是否预设解决部门矛盾的机制（如财务与采购的权责划分）？l 关键岗位权限：协调者是否被赋予足够权力和资源？l 协作效率影响：是否因协调不畅导致效率损失、成本增加？l 信息透明度：决策层看到的是真实全景，还是被部门过滤的“哈哈镜”？l 非正式权力：低效协作是否催生阻碍变革的非正式权力中心（如掌握跨部门信息的老员工）？二、后续直播主题预告：决策逻辑、权力逻辑等诊断时间02:04:47王春强老师后续将分享：l 决策逻辑诊断：企业决策的底层逻辑与效率评估。l 权力逻辑诊断：组织内权力分布与运作机制。l 专业技能诊断：岗位技能与业务需求的匹配度。l 五层逻辑一致性分析：方法、协作、决策、权力、专业技能的整体协调性。三、七月份部分直播主题：下半年怎么干~破解行业经营密码日期主题分享专家核心内容7月1日OTC医药营销新趋势与创新孟庆亮（医药行业营销专家）医药营销模式升级、政策影响下的策略调整7月2日快消品攻占城市市场的组合拳许翔（联合利华销售总监）城市市场渠道策略、消费者触达方法7月3日酒店行业下行期十二大营销策略（第三场）彭占利民宿与酒店的营销创新，前两场已分享8种策略，本场补充剩余4种7月4日汽车后市场方向汽车后市场营销专家俞士耀电动车配件、服务市场的机会与粗放运营破局 四、实干家会员权益与价值时间02:28:25l  会员服务核心365元/年，整合500+专家资源，提供“问题对接专家”服务，确保每个问题有答案。内容资源：直播PPT、文字版回放、工具包，支持回看与学习。l 会员案例参考企业问题解决：电吉他企业渠道转型，对接娃哈哈渠道专家罗洪文，规划新渠道开拓路径。职业发展指导：技术岗转数据分析，对接数字化专家刘通博士，设计“岗位切入-细分领域深耕”路径。生产管理连麦：浙江制造企业通过直播间连麦广汽丰田专家，解决订单交付与精益生产问题。l 会员使用建议主动梳理工作难题（如价格战、流程低效、人才招聘等），在会员群@群主，专家1-2天内进群解答。参与直播互动，提出具体需求，获取定制化解决方案。五、总结与呼吁直播聚焦企业管理底层逻辑（如华为实践+西方理论+中国企业案例），兼顾行业针对性（医药、快消、制造等）。会员服务旨在打破“认知盲点”，通过专家对接加速个人与企业成长，建议积极提问、深度参与。关注“实干家”视频号，锁定后续直播，加入会员获取更多资源支持。
2.从问题出发分析困境的根源
味美公司要走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。（1）产品方面的问题。其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于味美公司依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击。如果企业不能建立一套产品管理的体系，就会陷入纷繁杂乱的事务中，无法充分感受到产品增加带来的利益。味美公司目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管味美公司非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动。但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫味美公司在推出新产品方面不得不疲于奔命。对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面，老产品缺乏增长后劲；另一方面，新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。（2）渠道方面的问题。其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管味美公司已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于味美公司是否已经将渠道结构的转型纳入了战略规划？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从味美公司目前的战略思路来看，这一点并不清晰，目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透。显然，这必将影响到味美公司渠道结构的战略转型。其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是味美公司的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间及两种渠道之间的冲突。如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱。味美公司目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。味美公司在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成味美公司的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。味美公司对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此味美公司的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前味美公司销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得味美公司在竞争中比较被动。通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，可以得出一个结论：味美公司缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明确，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。
（四）我参加的一次启动会
1.会议纪要会议纪要是对主要的问题列出清单，包括负责人和需要完成的时间。会议纪要就是把远大目标变成一个个当下的行动。一份好的会议纪要连起来，就形成了项目的生命线。4会议纪要的作用：预防来回折腾。下次会议的时候只要拿出前次会议的会议纪要，一项项跟踪，再加入新的内容（因为以前的内容是清清楚楚地记录在那里），就不容易有扯皮的事情发生，既提高了效率又节省了时间。让决议人承担责任。因为每个问题的责任人都很清楚自己的职责，有利于任务的顺利完成。会议纪要的小技巧，可以用不同颜色来区分不同状态的事务。比如：第一，红色块为期待解决的问题。第二，蓝色块为正在进行的问题。第三，浅红色块为后续工作。第四，绿色块为已经解决的问题。下面是我们当时的会议纪要，如表6-6所示。表6-6会议纪要序号工作内容负责人截止日期状态1时间计划不完善，有些内容（图纸设计和发布，验证试验）×××CW402工程搬迁计划×××CW433图纸设计×××CW404验证试验计划×××CW405质量要求×××CW406项目会议×××CW402.总结供应商的主要问题从会议纪要我们就可以看出这个供应商的一些主要问题。具体内容如下：（1）搬家的问题由于在批量生产之前，供应商会搬到新的地方，为了不影响主机厂在供应商搬家前后几个月的生产，供应商必须有一个搬家计划。具体内容如下：提前根据订单安排搬家前后的生产计划。新厂房的车间布置是否合理。安排新车间的PPAP的认证。（2）工装的生产是否能够及时完成因为这个产品需要很多套工装，定点的时间比较晚，是在9月份，而下一年的3月份必须完成PPAP，因此工装的按时完成就是这个项目的难点。（3）新供应商管理还比较差的问题由于这是个新的供应商，质量管理比较差，因此怎样在半年的时间内帮助供应商整体实力得到提升，也是这个项目的一个难点。同时，SQE需要与供应商确认开发计划（APQP），并切实推进开发工作的顺利完成，SQE也承担了项目管理的职责。3.沟通交流达成协议SQE与供应商通过沟通交流达成以下协议：SQE作为主机厂的项目协调人。供应商项目经理作为供方的总协调人。定期召开项目会议，一般一周一次，可以在工厂举行也可以召开电话会议。④由SQE将各方情况汇总后向上一级领导汇报。
第二篇 把平台做成阿米巴
三、暖石平台支持
在整个活动中，暖石主要负责提供礼品、物料的支持。首先，设立了两个与暖石相关的大礼包，分别针对活动发起人和参与活动的暖石同学。主要包括台灯、本子、书籍等。如图8-6所示。图8-6暖石大礼包这些小礼品并不是拍脑袋决定的。在活动开始前，暖石准备了数十种礼品，然后在社群内发起用户调研，根据用户的反馈从中精挑细选出来的。这种由用户投票决定的礼品，才是用户真正需要的，而且调研的过程相当于为活动做预热。其次，暖石还特意准备了暖石手环和暖石条幅，这两个东西更像是植入广告。在前面的活动要求中，至少拍摄5张包含暖石道具的照片，这里的道具指的就是这两个东西。这样每次某个城市线下聚会都相当于是对暖石品牌的一次有效宣传。在活动结束之后，这些内容还能沉淀成社群的价值内容输出，对线上社群的裂变和品牌提升起到非常关键的作用。当发起人凑齐11~20人规模的队伍之后，就可以添加暖石的客服微信，索要暖石的专属手环和条幅。暖石的工作人员会第一时间将道具寄送过去，确保在活动前收到。
多元化失败和成功的原因
在百度上搜索“企业多元化”这个关键词，竟然有1980万个相关项，足以说明这件事在中国企业中受关注的程度。在企业的发展历程里面，多元化是一个非常自然的过程，发展到一定程度，一定会有冗余的资源，比如说现金流、人力资源、办公场地等，如果在此时遇见一些好的、让人心动的机会，多元化经营就自然产生了。如果赶上经济大势比较好，多个业务都有发展，企业负责人就会产生无所不能的错觉。就像三九集团的赵新先，在最红火的时候，三九集团的企业成就陈列室中摆出了一艘航空母舰模型，上面放了数十架飞机，每架飞机都表示一块业务，即三九的二级子公司。最多的时候，上面摆了98架飞机。怀着“不要把鸡蛋放到一个篮子里”、“东方不亮西方亮”等朴素的想法，中国的第一批优秀企业开始了多元化的历程，结果并没有想象中那样美好。举个例子，在上世纪90年代，有一家企业叫春都，以一根“会跳舞的火腿肠”风靡中国，市场占有率竟达到70%以上，远超现在的火腿肠大王双汇集团。在初期的大发展之后，春都集团在短时间进入医药、房地产、茶饮料、木材加工、旅馆酒店等行业，结果并购过来的企业大都亏得血本无归，春都集团不得已在2019年正式启动了破产清算程序。与春都类似的还有广东太阳神集团，1993年，太阳神集团的营业额达到了近13亿元人民币，接下来的情况与春都如出一辙，太阳神迅速上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国进行大规模投资。和春都不同的是，太阳神于1995年年底在香港上市，不过由于盲目多元化，太阳神很快陷入亏损的渊薮，股价最低跌至港币9分左右，2002年被香港曼盛集团以低价收购。几乎无一例外，上个世纪90年代实施多元化的企业全部遭遇滑铁卢。原巨人集团，现巨人网络的董事长史玉柱在后来回顾巨人集团发展的时候说：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”跨入新世纪之后，国营企业中最优秀的企业家之一宁高宁也没能逃过多元化陷阱，中粮的“全产业链”30布局基本以失败而告终，即使以中粮集团人、财、物资源的富集程度，也无法搞定如此分散的业务。用“事业理论”的角度来思考企业多元化的失败，可以看到，其核心原因在于企业没有搞清楚“我们的事业是什么”？宁高宁从“作大做强”的视角出发，在他领导下，11年间，中粮集团的资产规模从598亿元增长到4550亿元，单论企业资产和销售额，已经成为世界第三大粮商。似乎业绩很不错，2015年年底宁高宁离开中粮集团，同年中粮亏损3.77亿元，充分说明了中粮“大而不强”的现实。从结果来看，在葡萄酒、方便面、白酒、果汁、牛奶等行业中，中粮收购的企业在收购整合之后并发展数年后，仍然在行业内排不上名次。中粮集团有限公司是中央直属企业，它的第一责任是稳定中国粮食市场、保障粮食安全。它应该针对“国际粮商”这一“事业核心”反复研讨，然后围绕“事业核心”进行资源投入，而不是无视业务边界四处出击。不可否认，宁高宁是非常好的企业家，他勇于探索并在产业链前端深耕，对企业贡献巨大，但从企业多元化发展战略和企业成功做强的角度，他失分了。他的继任者赵双连上任后，提出瘦身健体计划，及时止损，回归国际粮商主业。预计赵双连会向GE学习，推动企业的“数一数二”策略。多元化并非一无是处，无论是阿里巴巴、小米、比亚迪还是华为，似乎都在多个领域取得了不俗的成绩，这又如何解释呢？阿里巴巴当前已经是中国最大的电子商务集团，其业务领域非常广泛，从电商类的天猫淘宝、物流类的菜鸟网络、金融类的支付宝、零售类的盒马鲜生、娱乐类的优酷土豆等，似乎在各个领域都做得不错。小米则是以小米手机为核心，产品线不断扩展，目前已经扩展到空调、电视、平衡车、电饭煲、净化器、净水器等十几个领域，并不是说小米的“手机+AIoT31”策略一定正确，但至少到2019年底，小米的经营情况相当不错。2018年初，任正非接受《深圳商报》采访，他说：“华为不会做多元化业务，会永远聚焦在主航道上……。”不过从B2B的电信设备、消费级的手机业务乃至服务端的华为云服务，华为也是在不同赛道上做得风生水起。华为虽然强调“力出一孔、利出一孔”，但产品和服务的多元化已经毋庸置疑。德鲁克对于多元化有如下的认识：“企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果”。德鲁克在其中加了一个“基本知识领域”的概念，从事业理论的角度进行理解，可以将其解释为“符合企业使命的核心知识能力”。下面就用这个概念简要论述一下以上三个企业成功多元化的秘密。1、阿里巴巴集团网页中，对于阿里巴巴的使命和愿景的摘要表述如下：使命：阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。我们旨在赋能企业，帮助其变革营销、销售和经营的方式，提升其效率……围绕着我们的平台与业务，一个涵盖了消费者、商家、品牌、零售商、第三方服务提供商、战略合作伙伴及其他企业的数字经济体已经建立起来。愿景：我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴……阿里巴巴的“事业理论”非常清晰，这个巨无霸正在围绕“赋能企业”这个使命“构建未来的商业基础设施”，向社会提供各类有价值的产品和服务。虽然其业务多元，有电子商务、网上零售、金融服务和物流服务等多种业务，但其“基本知识领域”非常清晰，它以数据为核心，以电商、物流和金融为服务平台，为商家和消费者提供从撮合交易、结算、融资和物流服务，从业务数据化到数据业务化，形成商流、物流、资金流和信息流四流合一的完整供应链。此外，从集团层面来看，阿里巴巴是“管理多元化”的企业，但从业务层面来看，它完全是属于“经营单体化”的企业。不过，我并不看好阿里巴巴在文化娱乐领域的发展，包括优酷土豆、电影、音乐和其他业务，因为这些业务突破了以上“基本知识领域”的边界，与阿里事业理论之间并不兼容，由此在产业理解和协同方面会产生不可知的影响，阿里音乐和阿里影业近年来的问题直接与此相关。2、2019年初，小米启动了“手机+AIoT”注双引擎战略，围绕手机和IoT平台开发出了种类繁多的新产品。诸如电视、空调、洗衣机、各种家用电器、智能硬件，简直无所不包！为什么小米能这么做？多元化的同时小米的业绩依然不错，无论是它的手机还是IoT产品的市场占有率都在提升，利润也有较大进步。小米创始人雷军的选择是用“铁人三项”将小米和顾客紧紧地绑在一起，“给顾客带来不一样的舒适方便快捷的服务”。所谓“铁人三项”，就是别人做手机是做硬件，比如说乔布斯的苹果就是如此（虽然AppleStore非常好用，但苹果的核心是硬件），但雷军的小米则把重点分配在服务和体验上，将硬件、软件和互联网服务一体化，为消费者提供最好的服务。具体而言，小米一方面用“橙色星期五”和每周快速迭代的方式与顾客之间搭建紧密的桥梁；另一方面，用MIUI、米家、小爱同学等产品节点整合小米产品，实现顾客链接和智能家居的无数玩法。截止2020年第一季度，MIUI月活用户超过3亿人，小爱同学月活用户达到7千万人，米家App月活用户4000万人。这才是小米多元化成功的主因。小米的“基本知识领域”显然是多元化的，它的产品之间共通点甚少。但其产品、市场和用途高度聚焦于顾客个人场景或家庭场景，小米所有的产品与顾客的家庭生活息息相关，通过这种深度链接，小米“让每个人都能享受科技的乐趣”。有人嘲笑小米的商业模式是“杂货铺”，其实这就是它的成功之处——聚焦个人场景或家庭场景、通过全面的产品和便捷的方式来服务顾客，进行价值创造、价值传递、用最简捷的方式获取顾客反馈。3、华为公司在任正非的领导下，真正做到了咬定青山不放松，在诸多优秀企业耐不住诱惑投资地产的同时，华为不为所动默默深耕，一直坚持着它的“主航道业务”，即“构筑面向未来的信息管道”。在很长一段时间内，任正非甚至于强调不做移动终端——手机业务，不过，本质上手机业务也是管道的一部分，是管道末端的“水龙头”。据任正非讲，华为在为阿联酋提供3G服务的过程中，“水龙头”没有企业愿意提供，于是华为被迫开始进入移动终端业务。这也开启了另一条宽阔的赛道，2019年，华为销售收入达到8588亿元，其中消费类业务收入占比首次过半，达到54%，除手机之外，PC、平板电脑、智能穿戴设备等也发展迅速。华为的基本知识领域是“信息与通信技术”，即ICT(informationandcommunicationstechnology)。无论是政府和运营商的主管道业务还是消费类的水龙头业务，依然聚焦于这个范畴之中。不过，华为的云服务业务则突破了这个边界。2017年开始，华为开始大力推进布局政府和企业的云服务业务，放松了业务边界的管控（之前华为就有公有云业务，不过由于边界管控，一直处于小规模运营状态）。也许，华为的确发现了互联网基础设施建设和Cloud2.0时代的新趋势，是时候该调整华为35年来的“事业理论”和“基本知识领域”了？对此，我们需要拭目以待。企业不是不能够多元化发展，而是不能盲目多元化发展。如果经过深入讨论，能够认定事业将由多领域的业务组成，在各个领域之间能形成清晰的合力，并符合上文中关于“基本知识领域”的论述，多元化完全是可行的。但其前提是，我们有足够的、有相关能力的干部（包括后备干部）用于多元化的业务。多元化的背后，是企业对管理者提出了更高要求，要求管理者在保持企业当前利基市场优势的前提下，抽调出重要的人力资源放在新机会的经营上，以获得新利基市场的领先地位——换句话说，在管理资源支持的情况下管理可以多元化、但经营必须专业化。
六、终端服务情感化的拓展案例
1.社区建设的方法和案例会员运营和管理的进一步深化，就是能走出终端，深入线上线下社区，构建消费者的社区模式。在消费者社区中，每一个人都有可能和别人产生交集。在交集中创造和消费，这是最新的常态，让原本毫无关系的人变得密切相关。回过头来你会发现，这些联结竟然是这么稀松平常，而且可以泰然自若地谈论它们，这是消费者社区构建的理想。孩子王的隐形社区构建孩子王隐形社区构建就是典型的案例。通过电子商务+线下门店的方式无缝隙服务消费者，拥有实体门店、线上微商城、移动端APP等全渠道购物体验。孩子王秉承C2B的商业理念，提出新零售的四要素：​ 场景（特有的全渠道全场景）。​ 内容（以育儿顾问为核心的生态内容）。​ 关系（以情感连接为依托经营顾客关系）。​ 数字化（有温度的大数据为导向的智能化系统）。希望与顾客建立关系，为顾客搭建场景、构建社区，从而为顾客提供产品和内容。社交方面，孩子王会开展各种线下互动活动，每年线下门店举办超过700场互动活动，每天自动化、智能化、动态化为顾客贴标签，通过短信群发、微信群发、粉丝群发、链接群发，全方位营销顾客，促进消费，提升店面营业额，打造母婴人群的超级社区。在线下，会员可以在“妈妈俱乐部”体验专区，与孩子王育儿顾问进行育儿经验的深度交流，在童乐园、妈妈课堂等场所感受温馨的育儿互动时光。除了线下的各种专属育儿服务，妈妈们可以到线上社区，在时光机晒图、发帖、分享亲子互动时光，同时可以参加社区的抽奖、游戏等互动环节，线下体验，线上分享。线上线下无界融合孩子王，真正实现了购物的无边界、服务的无边界和用户需求的无边界满足，已经渗透到用户需求的每个角落。基于消费升级和消费者全面移动互联网化的新时代背景，孩子王的核心要素体现在关系、场景、内容和数字化上，其商业模式的核心是以用户为中心的创新型C2B模式。同时，孩子王也不忽视加盟商社群的建立，在江苏当地成立了孩子王加盟体系，当地经销商会联合起来抱团发展，包括各种孩子王服务、社交营销等。2.圈层互动的方法和案例终端服务情感化延伸的另一个方向就是基于同类客户的生活方式，以一体化的思维，开展跨界合作模式的创新，打造圈层互动的模式。基于终端的跨界营销问题，本质是增加流量，价值相乘，条件是相融、互补、对等，构建要有创意、联络、谈判结盟。品牌只靠自身单一的影响力已经不能达到更好的营销效果时，在新零售信息基础上，跨界营销更上一层楼。在注重市场细分和资源整合的今天，跨界最核心的价值是粉丝人群的精准互补，以达到品牌效应叠加的营销目的。比如ofo与小黄人组成的最黄CP、农夫山泉与网易云音乐联合制作的乐瓶、小米与初音未来等推出联名款，跨界对于粉丝人群的精准出击令人印象深刻，都在其自身品牌的基础上树立更加多元和立体的品牌形象。在农夫山泉与网易云音乐联合制作的乐瓶案例上充分体现了圈层互动的精要。网易云音乐2017年年初的“乐评专列”在大获成功的同时，还带火了地铁广告，主要归功于网易云音乐的用户群体产生的高质量UGC内容，而UGC内容再一次让网易云音乐收获了大家的瞩目。网易云音乐与农夫山泉合作，精选了30条乐评，印在4亿瓶农夫山泉天然饮用水瓶身，制成“乐瓶”。毫无疑问，一条条扎心的UGC内容让乐瓶在一众瓶身营销中脱颖而出。双方将情感和生活场景相结合的跨界合作无疑再次加深了用户的代入感。而农夫山泉也从“大自然的搬运工”成功转换成“好乐评的搬运工”。与超级IP合作算是非常讨巧的营销方式了，京东的案例就比较典型。2017年，京东就有了这方面的全新尝试和突破，京东在“双十一”期间提出无界营销的概念，提出向社会提供“零售即服务”的解决方案。先后与“乐高”“变形金刚”“正义联盟”等热门IP合作，拍摄《红的任务》(MISSIONRED)系列大电影，为平台商家提供了场景化的销售渠道，完成从大电影到实体IP产品打造，再到在线购买的完整闭环，为平台商家提供了源源不断的消费人群，实现多方共赢。京东和《妖猫传》联合的跨界营销合作，上线期间在业内引起了轰动。《妖猫传》没有采用传统的电影宣传发行方式，而是将六七成的宣传预算给了京东。京东和《妖猫传》的一系列动作，也在诉求打破生产商、品牌商、平台商的界限，产业融合已经成为商业发展标志性的动作。产品设计融入IP文化，渠道共享扩大宣发途径。京东以平台的力量融入更多的文化、娱乐、体育IP资源，跨界营销核心要素的融合已经开花结果。小米在构建自我消费者社区的同时，也注重跨界的圈层互动模式构建，在OV异军突起后，小米的压力确实不小。小米2017年先与初音未来合作，后又签下吴亦凡作为代言人，又重金冠名《中国有嘻哈》，同时又首度重金买了史上第一条纯网超级中插广告。在2月14日，红米Note4X和初音未来互动，发布了初音未来的定制手机，并选择将销售渠道放在了二次元的聚集地B站。从双方的合作不难看出，小米在聚焦二次元文化领域的年轻消费群体，目的就是为了拉拢二次元消费者，而双方的合作量级也引起了不小的市场反响。小米销量大幅提升，也证明了这一系列圈层互动营销的成功。就连一向稳重的华为也大玩圈层互动模式，联合肯德基在2017年7月推出了一款肯德基定制款的手机后，肯德基干脆将餐厅开进了华为总部的食堂，为华为员工提供更加便捷的餐饮服务。此次跨界营销通过巧妙设计，轻松打破不同领域之间的壁垒，从各个角度全方位的传播品牌价值。在双方粉丝大多数是年轻人的前提下，将两个品牌的粉丝相互转化，从而获取更多的用户。化妆品领域也常常进行跨界整合，比如水密码。这个化妆品并不高档，但它和孩子王整合，做到月月有活动，妈妈和孩子做完活动、买完纸尿裤，到下面拿一个水密码半价套餐，就能形成互动。郑州的一个店一天卖380套水密码，一套399元。其实屈臣氏、莎莎这样的专卖店，一天的活动就能达到这样的业绩，还不是在星期六、星期日。这种联合搞活动，就是终端促销的一种创新。高端餐饮业也是做圈层互动的高手，它们往往会和汽车俱乐部、高尔夫俱乐部、高端房产销售公司进行有效的互动。笔者认识的一家北京的高端米其林餐厅就深谙此道，餐厅坐落于朝阳区外企聚合地，位置在公园里，环境十分幽雅。企业就利用自身的优势，和外企的俱乐部经常进行圈层互动活动，利用白天的淡季时间，组织外企的高端冷餐会或者私人聚会，为客户提供了优雅细致的服务，又有效地利用了时间和空间。在大健康产业强调健康管理的消费升级背景下，医药行业的圈层营销也屡有创新案例，如片仔癀跟银之杰圈层合作，看重的是银之杰丰富的客户资源和强大的精准营销能力。银之杰和几大银行、电信运营商长期合作，旗下子公司亿美软通有5亿多客户信息和几十万家公司客户，借助大数据分析平台能够将用户资源进行分类，为片仔癀筛选出优质的高端客户并提供有针对性的营销服务，逐渐发展为公司的会员。双方还将建立专业O2O服务平台销售片仔癀高端保健品、日用品和化。康美药业与新华网联合成立新华康美健康智库，打造国内最权威的大健康数据平台，与广发证券组建“康美健康保险公司”，全方位促进大健康产业保险服务发展。广誉远通过“产品+服务”布局大健康产业链。广誉远将中医药产业与现代人的健康生活需求充分结合起来，通过产业园、博物馆等形式，以吃、住、游、购、养、娱等功能为主题，打造中医药文化旅游产品体系和健康养生服务功能，让优秀的中医药文化在日常生活中潜移默化，为老百姓带去健康福祉。同KISSRUN合作，借助定坤丹打造“运动+滋补”养生理念；开设茶馆，茶馆除了聊天、商谈、会友等常备功能外，还有专业的中医通过“望闻问切”为每一位客人量身配制出适合自己身体状况的调理茶品。同仁堂海外拓展中就有效地利用了中国文化的圈层互动营销模式。2010年，北京同仁堂与中国国家汉语国际推广领导小组办公室孔子学院总部正式签订战略合作协议书，建立了海外文化传播新平台，推荐中医药文化专家到孔子学院巡讲，在孔子学院地区联席会议和全球孔子学院大会及院长培训班举办中医药普及知识讲座，把同仁堂分店作为孔子学院师生的培训示范基地，以此赢得当地居民对中医的信任。而当病人的顽疾被中医医治好后，他们对中国文化更加痴迷。
  
    
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