规则的本质是利益分配的机制。无论是采用哪种方式来修改游戏规则，都需要以利益作为驱动力，即需要设计一种新的利益分配机制，使帮助谈判者能够通过规则的修改受益。

案例5-4：城轨列车设备采购项目，业主方设置了最低价中标的游戏规则，价格高的厂商如何破局

作为国内经济比较发达的沿海二线城市，为了缓解日益增长的交通压力，大力发展公共交通事业，S市自2012年启动了轨道交通建设项目，2016年前后，S市1号线、2号线先后建成通车。2017年，S市又相继启动了地铁3号线、4号线和5号线一期工程。

2018年初，项目业主方——S市轨道交通（集团）有限公司决定对地铁3号线车辆首批12台牵引电机进行竞争性谈判。经过前期的技术交流及考察、评审，国内的A公司和B公司均获得参与此项目竞争性谈判的资格。

A公司是一家外地企业，从S市轨交1号线开始就为S市轨交集团提供牵引电机，1号线和2号线牵引电机自安装以来运行良好，从未出现过品质问题。S市轨交集团运营部、新建部等相关领导对A公司的产品和服务相对认可。

B公司是S市省内企业，在当地有着非常深厚的人脉关系，也曾经为S市轨交2号线提供牵引电机，但运行情况一般，偶尔出一些小故障，但B公司价格比A公司略低。

在双方购买的竞标文件中，业主方明确规定了此次竞标的规则：在同等的技术条件下，最终价格更低者可以获得此项目100%的份额，价高者出局。

初始报价，A公司报价93000元/台，付款方式为首付30%，货到验收合格付65%，质保金5%；B公司报价91500元/台，付款方式为首付40%，货到验收合格付55%，质保金5%。

A、B两家公司派出的谈判代表在初始报价之后分别与S市轨道交通（集团）有限公司的谈判小组展开了长达两周的艰难谈判。

A公司谈判代表反复强调前期提供的1号线和2号线牵引设备目前运行状态良好，A公司在设备的日常运行维护方面付出了很多的人力、物力。在此项目中，本着长期合作的态度，A公司愿意给出最具诚意的价格——91800元/台，延长设备质保期半年并附赠价值1.5万元的易损配件，但要求S市轨道交通（集团）有限公司除了3号线，4号线和5号线一期工程也需要给予优先考虑。

B公司谈判代表在谈判过程中表示自己是本地企业，在售后服务支持方面会比对手更加及时，在价格方面也愿意给予最大的让步——87500元/台，并可延长设备质保期一年。

由于在此次谈判中B公司给出的价格更低，其他附加条件也比A公司更优惠，所以S市轨道交通（集团）有限公司采购小组已经准备正式公布B公司中标3号线（一期工程）首批12台牵引电机。

眼看价值百万的订单就要落入对手囊中，A公司的谈判代表决心背水一战。

通过一位友商高层领导的引荐，A公司的谈判代表拜见了S市轨道交通（集团）有限公司总经理。见到总经理之后，A公司的谈判代表首先回顾了在1号线、2号线的前期筹备阶段A公司在技术和选型方面给S市轨道交通（集团）有限公司提供的支持，以及在1号线、2号线开通运营之后在运维服务及配件保障方面做出的努力。接着，A公司的谈判代表提醒总经理：城市轨道列车牵引电机相当于列车的“心脏”。一旦牵引电机出现问题，轻则影响列车准点运行，重则可能导致重大安全事故，甚至给整个城市带来不良的政治影响，千万别因为省几万元而为城轨列车的安全运行埋下隐患。

总经理当时并未明确表态，只是告诉A公司的谈判代表自己会考虑他的建议。

第二天，A公司的谈判代表通过新建部一位领导了解到：前一天总经理把采购部、新建部和运营部的几位领导叫过来了解A、B两个厂商的情况。新建部和运营部对A公司产品以往的运行情况给予了高度肯定，认为A公司的产品和技术更加可靠，服务也更到位。采购部总监则认为此次谈判A公司的价格没诚意，所以才准备选择B公司。

总经理最终拍板：价高者出局这种谈判方式确实可以降低设备采购成本，但也会造成差一些的设备厂商中标概率大，也不合理。建议采购部会同新建部和运营部共同商定一个新的采购规则，大原则是运用综合评分法重新与两家谈，价格分的比重不应超过50%。

采购部总监此后将谈判评分规则修改为：价格分50%，技术分占比40%，商务分占比10%，获得了总经理的认可。

在接下来的谈判中，由于A公司在技术得分方面比B公司高，所以最后算下来的总分比B公司高，似乎已经成功挽回了败局。

B公司眼看就要丢掉唾手可得的订单，自然不甘心。他们通过本地人脉找到S市轨道交通（集团）有限公司的上级主管部门，让上级主管部门找到S市轨道交通（集团）有限公司，提醒他们要优先考虑支持本地企业。

两头为难的总经理最终决定：将地铁3号线车辆首批12台牵引电机和第二批18台牵引电机合并采购，A公司20台，B公司10台。

最终的结果是：A公司在初始报价93000元/台的基础上让步至91500元/台，延长设备质保期半年并附赠价值2万元的易损配件，拿到了20台牵引电机的订单。

从S市轨道交通（集团）有限公司地铁3号线牵引设备采购谈判初期的情况来看，在S市轨道交通（集团）“价高者”出局的游戏规则框架下，价格更高的A公司似乎注定是失败者。但A公司的谈判代表跳出了明显对B公司有利的游戏规则，通过影响S城轨公司总经理改变了游戏规则，最终赢得了订单。

改变游戏规则，首先需要在谈判对手内部找到愿意支持游戏规则修改的关键决策人，然后再从关键决策人的个人利益角度说服他改变主意，包括从关注短期利益变成关注长期利益，从关注局部利益变成关注全局利益，从关注物质利益变成关注社会效益等。

总经理之所以支持A公司修改游戏规则，是因为采购到更可靠的产品对他的职业发展和公司的长远发展更有利。