三、分工协作系统的五层逻辑模型 时间12:58

（一）模型概述 时间17:48

分工协作系统可分为五层逻辑（含专业技能），这是本次直播的核心内容。该模型源于王老师在企业诊断中的实践，通过五层逻辑如 “滤镜” 般分析，可全面洞察组织运作细节：

l  方法逻辑：对应运筹逻辑，关注完成战略目的的最佳路径与方法，如高斯算学、曹冲称象、田忌赛马所体现的不同方法带来的效率差异。

l  协作逻辑：解决分工原则与协同机制问题，需服从并支撑方法逻辑。

l  决策逻辑：在价值链或流程关键节点的决策安排，包括决策程序、决策主体等。

l  权力逻辑：部门间的权力结构与强势程度差异，如某些企业中销售部门权力大于研发部门。

l  专业技能：各岗位所需的专业能力，但必须服务于前四层逻辑，确保一致性。

（二）模型比喻与验证 时间23:33

这五层逻辑如同构成缆绳的五根细绳子，其中方法逻辑是主轴，其他逻辑缠绕支撑。为验证模型合理性，王老师列举多个案例：

1.        亚当・斯密扣针厂实验：

l  传统模式：每个工人独立完成抽铁丝、砍段、磨尖等全流程，个体全能但效率低。

分工后：按工序分组，专人负责砍铁丝、磨铁丝、打孔等，形成流水线作业。

l  逻辑变化：

方法逻辑：从个体独立作业变为专业化分工流水线生产。作为核心，决定决策的底层框架。如亚当・斯密扣针厂从个体作业转向工序分工后，决策模式从工人自主决断转变为 “组长 - 经理” 的层级化结构；华为 IPD 研发模式采用跨部门团队协作，决策主体从单一研发部门扩展到多职能联动。

协作逻辑：从无协同到工序间严格衔接，输出规格必须一致。影响决策的协同机制。传统采购以部门为中心，决策依赖采购总监；华为采购专家团整合商务、技术、财务等跨部门力量，通过标准化流程实现集体决策，协作逻辑从 “部门独立” 转向 “跨域协同”。

决策逻辑：从工人自主决策到分层级管理，出现组长、经理等。明确决策节点与程序。中国军队从军区制到战区制改革后，战区获得直接指挥权，打破传统跨军种协作的临时决策模式，形成 “战区主战” 的专业化决策流程；秦代郡县制以垂直官僚体系替代分封制，决策层级从 “诸侯世袭” 变为 “中央 - 地方” 标准化调度。

权力逻辑：从作坊主扁平化管理到层级化权力结构。决定决策主体的权力分配。传统企业销售部门主导研发决策（如 “销售说开发啥就开发啥”），权力集中于单一职能；华为 LTC 销售体系通过 “铁三角” 机制，将决策权力分散到销售、技术、交付等跨部门团队，实现权力结构的网络化重构。

管理是一个专业，其重心超越了具体的行业、产品和技术。只有在一定的宽度下比较，才能发现底层逻辑。

2.        中国军队战区制改革：

从军区制到战区制，方法逻辑因作战环境变化而变革，从以陆军为主到海陆空等多军种协同。

协作逻辑变为 “军种主建，战区主战” 的矩阵制，决策逻辑和权力逻辑也随之调整，战区获得更大指挥权，解决了跨军种协作的历史问题。

3.        周至到秦制的变革：

方法逻辑：周是以血缘为纽带的分封制，间接统治；秦是垂直管理的郡县制，标准化运作。

协作逻辑：周通过周天子中心协调诸侯国间外交关系，秦则是层级分明的中央集权调度。

决策逻辑：秦在皇权下增设六部等专业决策部门，打破周的诸侯独立决策模式。

权力逻辑：从分封世袭到流官制度，权力集中于中央。

4.        传统采购与华为采购模式对比：

核心理念：传统采购重视单次交易最优、重成本；华为致力于构建可持续生态体系。

方法逻辑：

传统：需求驱动、多方比价、即时采购。

华为：采购介入研发，参与新器件认证与战略寻源，选择供应商时平衡价格、交付响应性、成本三个维度，团队中包含质量专家。

协作逻辑：华为采购与研发、商务、技术质量、交付等团队协同，形成跨部门协作模式。

决策逻辑：传统采购多由采购总监或老板娘决策，华为实行采购专家团集体决策，程序标准化程度高。

权力逻辑：华为采购权力分散于跨部门团队，而非集中于单一部门。

方法逻辑作为核心，其他三层逻辑（协作、决策、权力逻辑）需对其配合，但二者存在反向关系：制定方法逻辑时需兼顾人性因素，若忽视（如计划经济、生产队大锅饭模式），则会因逻辑与现实冲突导致失效，体现出其他逻辑对方法逻辑的制约作用。

四、分工协作系统的诊断应用 时间44:28

（一）诊断目的

评估企业核心价值链运作效率，识别方法逻辑的优劣，以及协作、决策、权力三种逻辑与方法逻辑的匹配度，还有现有人员技能与四层逻辑的匹配度，从而找到组织问题与改进方向。

（二）方法逻辑的诊断要义 时间51:21

1.        与战略对齐：

案例 1：跨境电商龙头深印公司模仿 Zara 并升级为全网络化运作，其 “小单快反” 的方法逻辑与满足 Z 世代需求的价值主张高度匹配，每天推出 3000 款新服装，研发、供应链、销售均围绕 “快” 展开，数据驱动采百家之长，供应链要求供应商快速响应。

案例 2：某银行宣称要转为 “以客户为中心的敏捷性银行”，方法逻辑设定为 “小步快跑，快速迭代”，但 IT 部门遵循 “稳定压倒一切”，合规部门坚持 “零风险、多层级审批”，内部逻辑冲突导致目标无法实现，对比招商银行 20 年前因信息化创新成为 “零售银行” 标杆，凸显方法逻辑与战略匹配的重要性。

扩展案例1：京东、淘宝、拼多多、抖音四家电商因价值主张与盈利模式不同，方法逻辑差异显著：

京东：强调 “快与真”，采用自营重资产模式，自建物流。

淘宝：定位线上 “商业地产”，搭建平台收租金与广告变现。

拼多多：利用社交裂变传播，以低价吸引用户。

抖音：兴趣导向，基于算法推荐商品。

扩展案例2：华为模块级方法逻辑创新案例

研发（IPD）

传统逻辑：技术驱动，瀑布式开发（串行）。

华为逻辑：跨部门团队（销售、财务、生产等参与），异步化开发（并行推进共用模块），核心是 “预而后行，多算多胜”（立项阶段完成市场、竞品、供应链等全链路评估）。

销售（LTC 铁三角）

传统逻辑：单人负责项目，流程缓慢。

华为逻辑：跨部门协作（销售、方案、交付组成铁三角），快速调动资源（如大项目 12 天集结数百人），流程预设化。

供应链

传统逻辑：职能部门割裂，计划部门仅负责生产排期。

华为逻辑：计划委员会升级为跨部门调度中心，通过 S&OP 会议协同采购、生产，以 “计划” 驱动全链条效率。

2.        自身自洽性与连续性：

案例 1：宜家通过 “顾客参与生产” 实现极致成本节约，顾客自助取货、组装，无售后，从设计到卖场、物流、客户端的流程设计一脉相承，逻辑自洽。

案例 2：某生鲜电商前端承诺 “30 分钟送达，不好包退”，但后台仓储配送外包给最便宜的第三方，管理管控能力不足，导致逻辑不自洽，无法兑现承诺，对比京东自建物流确保履约能力，体现自洽性的重要。

3.        竞争效率：

与标杆对比：汽车行业研发从传统串行式向并行开发转变，若企业未跟进则在方法逻辑上落后。

内生创新：戴尔在电脑行业推出 “按订单组装” 模式，打破传统按库存生产的规模效应逻辑，降低库存风险；深印公司在跨境电商领域借鉴 Zara 并结合网络特性创新 “小单快反” 模式，无直接标杆，通过自身问题分析实现内生创新。王老师强调，向标杆学习是捷径，但内生创新更贴合自身需求，是更高境界，需基于底层逻辑推演，如将串行工作转为并行即为效率提升的底层逻辑应用。

 “方法逻辑是核心，方法变了其他逻辑都会跟着变” 是否正确，王老师回应称大面上正确，方法逻辑是第一层，其他三层需配合，但也存在反向影响，如计划经济时代的方法逻辑因忽略人性而失败，生产队 “大锅饭” 同样因忽视人性导致效率低下，说明制定方法逻辑时需兼顾人性因素。

五、理解底层逻辑：从 “目无全牛” 到灵活应用  时间01:15:36

很多人在学习管理标杆时，容易将其视为一个完整的 “全牛” 模式，却忽略了底层逻辑的重要性。以 IPD 为例，若将其当作华为的整体模式，很多企业会觉得不适用，尤其是像深印这样小单快反的企业。但如果我们 “目无全牛”，拆解 IPD 的底层逻辑，就会发现其中如 “串行变并行与异步化”“预而后行，多算多胜” 等逻辑范式，是可以灵活运用的。

多数人没有达到理解底层逻辑的层面，所以在应用时往往生搬硬套，纠结于 “是否适合”，而不是去挖掘核心逻辑。实际上，任何企业都不适合完全照搬，但只要理解了逻辑上取胜的根因，就能跨领域应用，不仅限于研发，物流、工程、建筑等领域都能适用。

六、方法逻辑诊断框架 时间01:17:36

（一）核心识别

用一句话概括企业当前赖以创造价值的核心方法逻辑。即使企业目前没有明确的逻辑，也可以通过提炼得出，不需要太规范的语言，重点是找出与其他企业的不同之处。

（二）匹配性判断

判断该方法逻辑能否实现企业的战略意图，包括价值主张、盈利模式、战略控制点等方面。例如深印的数据驱动小单快反模式，就与它针对 Z 世代年轻群体、提供海量款式、快速廉价产品的战略高度匹配。

（三）层级对齐

检查公司级、研发模块、销售模块、生产模块、物流模块等各层级的方法逻辑是否对齐。这不是只看公司价值链级，而是要深入到各层具体流程，流程优化本质上就是在逻辑层面寻找更好的范式。

七、逻辑创新的范式 时间01:18:27

（一）IPD 的核心逻辑

IPD 的创新核心并非异步化并行开发，而是 “预而后行，多算多胜”。以华为的产品立项为例，一般企业可能只是简单写个立项报告、找部门签字，而华为的立项过程非常复杂，需要进行市场洞察分析、竞品分析、客户需求分析、产品包定义，以及内部各部门评估和执行可行性、执行策略的制定，甚至提前考虑产品销售、生产、采购、营销等方面的准备工作。

这种思维范式就像下棋，普通企业看两步就走，华为则看到六步，并且通过迭代式的滚动规划，使后续行动更加精准。

（二）异步化办公采购案例

传统的行政办公采购模式是串行的，即有人提出需求后，采购部（一般是行政部兼职）再去购买。而华为在电子采购之前采用的是异步化采购模式，每年年初就提前估算公司对计算器、写字笔、A4 纸等物品的需求量，然后与供应商签订框架协议，谈好价格和条件。这样在实际采购时，供应商和需求部门就可以直接联系，大大提高了效率。

八、协作逻辑的诊断 时间01:23:14

（一）协作范式识别

企业的协作逻辑主要有职能制和集成制两种范式。传统职能制以专业化分工为基础，部门之间多是上下游或平行的简单接口关系，协作靠串联和顶层管理者协调，容易形成 “地盘化” 和 “串行化”。

集成制则是以任务和目标为导向的跨部门团队模式，典型标杆是华为的 IPD。它并不完全反对专业化分工，而是反对地盘化和串行化，让不同专业的人一起工作，实现范式级别的突破。

（二）协作分工蓝图

企业的分工模式主要有按专业分工、按业务分工（包括按产品、客户、地域、项目分工）和矩阵式分工三种。分工方式需要与战略任务相匹配，比如深印采用扁平化的小分队模式，就适合其每天上 3000 款新货的快反需求。

（三）任务依赖关系

跨部门之间的依赖关系分为三种：

l  顺序型依赖：如工序上一道工序完成后下一道工序进行，可通过接口标准化解决。

l  共享型依赖：如阿里的中台，核心在于平台搭建，考虑不同任务场景和需求的共性与差异性。

l  往复性依赖：任务之间需要反复迭代，不是一次就能搞定，如华为的 IPD 就基于这种依赖，需要跨部门团队来解决。

（四）协作机制：靠规则还是靠 “人”

1.        硬规则设计：部门间的约定（如采购与财务关于付款账期的共识）是关键规则。传统企业中研发强势压采购、采购与财务因账期冲突等问题，本质是缺乏规则约定。华为 IPD 中研发与采购就器件选型达成共识，体现了规则的重要性。

2.        活连接作用：对于往复型依赖，需要专业化的协调者（如供应链中的计划部门、PDT 经理）作为 “活连接”，而非单纯依靠行政领导。例如计划部门连接销售与生产，PDT 经理推动跨部门协作。

九、执行力与设计的关系 时间01:26:44

执行力首先是设计出来的。很多企业出了问题，不反思设计、决策、方案的问题，而只是说执行不行，这是普遍存在的现象。

就像足球教练输球后，不反思战术安排和换人策略，反而责怪守门员没扑住球。设计的影响比执行更大，管理者要承担设计的责任，不能给员工甩锅。

以诸葛亮派将为例，他根据赵云、关羽、张飞的不同特质安排不同任务，这就是设计的重要性。如果任务安排不当，即使执行者能力再强，效果也会打折扣。

十、组织诊断的价值与挑战 时间01:32:15

组织诊断就像给企业做体检，能够从多个维度发现问题。传统的诊断多按照流程、组织、IT 等方面划分，而从逻辑角度诊断，能够更底层、更细致地识别优劣，挖掘出隐藏在流程背后的业务逻辑、协作逻辑、决策逻辑等。

不过，诊断要做到科学系统，需要投入大量时间和精力，不像凭借经验两三天就能出报告。虽然将诊断做成标准化服务是一个方向，但还需要考虑企业的需求和投入意愿。

案例：深印的虚拟诊断

以深印为例，其方法逻辑是数据驱动小单快反，与针对 Z 世代年轻女性群体的战略高度匹配。在模块级，研发设计、采购生产、营销等环节都高度自洽，落实了小单快反的方法论，逻辑自洽度和进化效率都很高。

深印的方法逻辑是内生的，根据自身情况逐步创新出来，而不是模仿标杆，这也是其成功的关键之一。

十一、管理创新的本质与展望 时间01:37:16

管理创新的本质是对底层逻辑的理解和应用。无论是 IPD 的 “预而后行，多算多胜”，还是集成制的协作范式，都是从底层逻辑出发进行的创新。

企业要想实现真正的创新，不能只关注表面的流程和形式，而要深入理解逻辑范式，结合自身情况进行灵活运用和调整。

从底层逻辑到顶层设计的管理体系，需要关注方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑等多个方面。通过系统的诊断框架，企业能够更好地识别自身问题，实现管理的优化和创新。

未来，随着管理理论和实践的不断发展，这种基于底层逻辑的管理方法将更加重要，帮助企业在复杂多变的市场环境中取得竞争优势。同时，将理论创新转化为标准化的服务项目，也将为更多企业带来价值。

 

以下是对直播总结+预告：

一、协作逻辑诊断框架的核心问题回顾 时间01:43:00

协作逻辑诊断框架包含 18 个具体问题，核心举例如下：

l  组织协作哲学：倾向 “功能孤岛”（部门独立运作）还是 “集成军团”（跨部门协同）？

l  分工模式：按专业、业务、矩阵或其他方式划分？

l  业务依赖关系：任务是顺序型（按流程依次推进）、共享型（资源共用）还是往复型（多轮交互）？

l  协调机制：依赖硬规则（制度流程）还是活连接（灵活沟通）？

l  约束冲突设计：是否预设解决部门矛盾的机制（如财务与采购的权责划分）？

l  关键岗位权限：协调者是否被赋予足够权力和资源？

l  协作效率影响：是否因协调不畅导致效率损失、成本增加？

l  信息透明度：决策层看到的是真实全景，还是被部门过滤的 “哈哈镜”？

l  非正式权力：低效协作是否催生阻碍变革的非正式权力中心（如掌握跨部门信息的老员工）？

二、后续直播主题预告：决策逻辑、权力逻辑等诊断 时间02:04:47

王春强老师后续将分享：

l  决策逻辑诊断：企业决策的底层逻辑与效率评估。

l  权力逻辑诊断：组织内权力分布与运作机制。

l  专业技能诊断：岗位技能与业务需求的匹配度。

l  五层逻辑一致性分析：方法、协作、决策、权力、专业技能的整体协调性。

三、七月份部分直播主题：下半年怎么干~破解行业经营密码

日期	主题	分享专家	核心内容
7 月 1 日	OTC 医药营销新趋势与创新	孟庆亮（医药行业营销专家）	医药营销模式升级、政策影响下的策略调整
7 月 2 日	快消品攻占城市市场的组合拳	许翔（联合利华销售总监）	城市市场渠道策略、消费者触达方法
7 月 3 日	酒店行业下行期十二大营销策略（第三场）	彭占利	民宿与酒店的营销创新，前两场已分享 8 种策略，本场补充剩余 4 种
7 月 4 日	汽车后市场方向	汽车后市场营销专家俞士耀	电动车配件、服务市场的机会与粗放运营破局

 

四、实干家会员权益与价值 时间02:28:25

l   会员服务核心

365 元 / 年，整合 500 + 专家资源，提供 “问题对接专家” 服务，确保每个问题有答案。

内容资源：直播 PPT、文字版回放、工具包，支持回看与学习。

l  会员案例参考

企业问题解决：电吉他企业渠道转型，对接娃哈哈渠道专家罗洪文，规划新渠道开拓路径。

职业发展指导：技术岗转数据分析，对接数字化专家刘通博士，设计 “岗位切入 - 细分领域深耕” 路径。

生产管理连麦：浙江制造企业通过直播间连麦广汽丰田专家，解决订单交付与精益生产问题。

l  会员使用建议

主动梳理工作难题（如价格战、流程低效、人才招聘等），在会员群 @群主，专家 1-2 天内进群解答。

参与直播互动，提出具体需求，获取定制化解决方案。

五、总结与呼吁

直播聚焦企业管理底层逻辑（如华为实践 + 西方理论 + 中国企业案例），兼顾行业针对性（医药、快消、制造等）。

会员服务旨在打破 “认知盲点”，通过专家对接加速个人与企业成长，建议积极提问、深度参与。

关注 “实干家” 视频号，锁定后续直播，加入会员获取更多资源支持。