在百度上搜索“企业多元化”这个关键词，竟然有1980万个相关项，足以说明这件事在中国企业中受关注的程度。在企业的发展历程里面，多元化是一个非常自然的过程，发展到一定程度，一定会有冗余的资源，比如说现金流、人力资源、办公场地等，如果在此时遇见一些好的、让人心动的机会，多元化经营就自然产生了。如果赶上经济大势比较好，多个业务都有发展，企业负责人就会产生无所不能的错觉。就像三九集团的赵新先，在最红火的时候，三九集团的企业成就陈列室中摆出了一艘航空母舰模型，上面放了数十架飞机，每架飞机都表示一块业务，即三九的二级子公司。最多的时候，上面摆了98架飞机。

怀着“不要把鸡蛋放到一个篮子里”、“东方不亮西方亮”等朴素的想法，中国的第一批优秀企业开始了多元化的历程，结果并没有想象中那样美好。举个例子，在上世纪90年代，有一家企业叫春都，以一根“会跳舞的火腿肠”风靡中国，市场占有率竟达到70%以上，远超现在的火腿肠大王双汇集团。在初期的大发展之后，春都集团在短时间进入医药、房地产、茶饮料、木材加工、旅馆酒店等行业，结果并购过来的企业大都亏得血本无归，春都集团不得已在2019年正式启动了破产清算程序。与春都类似的还有广东太阳神集团，1993年，太阳神集团的营业额达到了近13亿元人民币，接下来的情况与春都如出一辙，太阳神迅速上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国进行大规模投资。和春都不同的是，太阳神于1995年年底在香港上市，不过由于盲目多元化，太阳神很快陷入亏损的渊薮，股价最低跌至港币9分左右，2002年被香港曼盛集团以低价收购。

几乎无一例外，上个世纪90年代实施多元化的企业全部遭遇滑铁卢。原巨人集团，现巨人网络的董事长史玉柱在后来回顾巨人集团发展的时候说：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。” 跨入新世纪之后，国营企业中最优秀的企业家之一宁高宁也没能逃过多元化陷阱，中粮的“全产业链”30布局基本以失败而告终，即使以中粮集团人、财、物资源的富集程度，也无法搞定如此分散的业务。

用“事业理论”的角度来思考企业多元化的失败，可以看到，其核心原因在于企业没有搞清楚“我们的事业是什么”？

宁高宁从“作大做强”的视角出发，在他领导下，11年间，中粮集团的资产规模从598亿元增长到4550亿元，单论企业资产和销售额，已经成为世界第三大粮商。似乎业绩很不错，2015年年底宁高宁离开中粮集团，同年中粮亏损3.77亿元，充分说明了中粮“大而不强”的现实。从结果来看，在葡萄酒、方便面、白酒、果汁、牛奶等行业中，中粮收购的企业在收购整合之后并发展数年后，仍然在行业内排不上名次。

中粮集团有限公司是中央直属企业，它的第一责任是稳定中国粮食市场、保障粮食安全。它应该针对“国际粮商”这一“事业核心”反复研讨，然后围绕“事业核心”进行资源投入，而不是无视业务边界四处出击。不可否认，宁高宁是非常好的企业家，他勇于探索并在产业链前端深耕，对企业贡献巨大，但从企业多元化发展战略和企业成功做强的角度，他失分了。他的继任者赵双连上任后，提出瘦身健体计划，及时止损，回归国际粮商主业。预计赵双连会向GE学习，推动企业的“数一数二”策略。

多元化并非一无是处，无论是阿里巴巴、小米、比亚迪还是华为，似乎都在多个领域取得了不俗的成绩，这又如何解释呢？

阿里巴巴当前已经是中国最大的电子商务集团，其业务领域非常广泛，从电商类的天猫淘宝、物流类的菜鸟网络、金融类的支付宝、零售类的盒马鲜生、娱乐类的优酷土豆等，似乎在各个领域都做得不错。小米则是以小米手机为核心，产品线不断扩展，目前已经扩展到空调、电视、平衡车、电饭煲、净化器、净水器等十几个领域，并不是说小米的“手机+AIoT31”策略一定正确，但至少到2019年底，小米的经营情况相当不错。2018年初，任正非接受《深圳商报》采访，他说：“华为不会做多元化业务，会永远聚焦在主航道上……。”不过从B2B的电信设备、消费级的手机业务乃至服务端的华为云服务，华为也是在不同赛道上做得风生水起。华为虽然强调“力出一孔、利出一孔”，但产品和服务的多元化已经毋庸置疑。

德鲁克对于多元化有如下的认识：“企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果”。德鲁克在其中加了一个“基本知识领域”的概念，从事业理论的角度进行理解，可以将其解释为“符合企业使命的核心知识能力”。下面就用这个概念简要论述一下以上三个企业成功多元化的秘密。

1、阿里巴巴集团网页中，对于阿里巴巴的使命和愿景的摘要表述如下：

使命：阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。我们旨在赋能企业，帮助其变革营销、销售和经营的方式，提升其效率……围绕着我们的平台与业务，一个涵盖了消费者、商家、品牌、零售商、第三方服务提供商、战略合作伙伴及其他企业的数字经济体已经建立起来。

愿景：我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴……

阿里巴巴的“事业理论”非常清晰，这个巨无霸正在围绕“赋能企业”这个使命“构建未来的商业基础设施”，向社会提供各类有价值的产品和服务。虽然其业务多元，有电子商务、网上零售、金融服务和物流服务等多种业务，但其“基本知识领域”非常清晰，它以数据为核心，以电商、物流和金融为服务平台，为商家和消费者提供从撮合交易、结算、融资和物流服务，从业务数据化到数据业务化，形成商流、物流、资金流和信息流四流合一的完整供应链。

此外，从集团层面来看，阿里巴巴是“管理多元化”的企业，但从业务层面来看，它完全是属于“经营单体化”的企业。不过，我并不看好阿里巴巴在文化娱乐领域的发展，包括优酷土豆、电影、音乐和其他业务，因为这些业务突破了以上“基本知识领域”的边界，与阿里事业理论之间并不兼容，由此在产业理解和协同方面会产生不可知的影响，阿里音乐和阿里影业近年来的问题直接与此相关。

2、2019年初，小米启动了“手机+AIoT”注双引擎战略，围绕手机和IoT平台开发出了种类繁多的新产品。诸如电视、空调、洗衣机、各种家用电器、智能硬件，简直无所不包！为什么小米能这么做？多元化的同时小米的业绩依然不错，无论是它的手机还是IoT产品的市场占有率都在提升，利润也有较大进步。

小米创始人雷军的选择是用“铁人三项”将小米和顾客紧紧地绑在一起，“给顾客带来不一样的舒适方便快捷的服务”。所谓“铁人三项”，就是别人做手机是做硬件，比如说乔布斯的苹果就是如此（虽然Apple Store非常好用，但苹果的核心是硬件），但雷军的小米则把重点分配在服务和体验上，将硬件、软件和互联网服务一体化，为消费者提供最好的服务。具体而言，小米一方面用“橙色星期五”和每周快速迭代的方式与顾客之间搭建紧密的桥梁；另一方面，用MIUI、米家、小爱同学等产品节点整合小米产品，实现顾客链接和智能家居的无数玩法。截止2020年第一季度，MIUI月活用户超过3亿人，小爱同学月活用户达到7千万人，米家App月活用户4000万人。这才是小米多元化成功的主因。

小米的“基本知识领域”显然是多元化的，它的产品之间共通点甚少。但其产品、市场和用途高度聚焦于顾客个人场景或家庭场景，小米所有的产品与顾客的家庭生活息息相关，通过这种深度链接，小米“让每个人都能享受科技的乐趣”。有人嘲笑小米的商业模式是“杂货铺”，其实这就是它的成功之处——聚焦个人场景或家庭场景、通过全面的产品和便捷的方式来服务顾客，进行价值创造、价值传递、用最简捷的方式获取顾客反馈。

3、华为公司在任正非的领导下，真正做到了咬定青山不放松，在诸多优秀企业耐不住诱惑投资地产的同时，华为不为所动默默深耕，一直坚持着它的“主航道业务”，即“构筑面向未来的信息管道”。

在很长一段时间内，任正非甚至于强调不做移动终端——手机业务，不过，本质上手机业务也是管道的一部分，是管道末端的“水龙头”。据任正非讲，华为在为阿联酋提供3G服务的过程中，“水龙头”没有企业愿意提供，于是华为被迫开始进入移动终端业务。这也开启了另一条宽阔的赛道，2019年，华为销售收入达到8588亿元，其中消费类业务收入占比首次过半，达到54%，除手机之外，PC、平板电脑、智能穿戴设备等也发展迅速。

华为的基本知识领域是“信息与通信技术”，即ICT(information and communications technology)。无论是政府和运营商的主管道业务还是消费类的水龙头业务，依然聚焦于这个范畴之中。

不过，华为的云服务业务则突破了这个边界。2017年开始，华为开始大力推进布局政府和企业的云服务业务，放松了业务边界的管控（之前华为就有公有云业务，不过由于边界管控，一直处于小规模运营状态）。也许，华为的确发现了互联网基础设施建设和Cloud 2.0时代的新趋势，是时候该调整华为35年来的“事业理论”和“基本知识领域”了？对此，我们需要拭目以待。

企业不是不能够多元化发展，而是不能盲目多元化发展。如果经过深入讨论，能够认定事业将由多领域的业务组成，在各个领域之间能形成清晰的合力，并符合上文中关于“基本知识领域”的论述，多元化完全是可行的。但其前提是，我们有足够的、有相关能力的干部（包括后备干部）用于多元化的业务。多元化的背后，是企业对管理者提出了更高要求，要求管理者在保持企业当前利基市场优势的前提下，抽调出重要的人力资源放在新机会的经营上，以获得新利基市场的领先地位——换句话说，在管理资源支持的情况下管理可以多元化、但经营必须专业化。