热门：快消品零售营销老板
2.欧洲的绅士法约尔
法约尔和泰罗，是管理学诞生时期的双子星座。他们两个人刚好形成一种互补关系。在经历上，泰罗从学徒干起，而法约尔起手就在公司高层；在视野上，泰罗重视微观，尤其看重细节，法约尔重视宏观，尤其看重大势；在思路上，泰罗要以科学取代经验，而法约尔则以经验构建理论；泰罗的管理学在车间，而法约尔的管理学要进入大学课堂。就连对待数学的态度，两人也形成鲜明对照，泰罗特别推崇用数学方式解决管理问题，而法约尔认为数学没有多大用处，呼吁法国高校压缩高等数学增添管理教育。他们二人殊途而同归，共享着创立管理学的荣誉。法约尔毕业于圣艾蒂安矿业学院，作为采矿工程师进入法国的科芒特里煤矿，25岁时就当上矿长，后来一直做到科芒特里-福尚堡矿业公司总经理，在77岁退休。50年的管理经验，30年的总经理砥砺，使他成为一名管理哲人。他通过自己的切身体会，提出了一个重要观点：“对一个企业而言，一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多。”在这一观点的引下，法约尔梳理自己经营中的经验，把它体系化，形成了《工业管理与一般管理》一书。这本没有完成（原计划写四篇，实际发表只有两篇）、篇幅不大（汉译本只有不到10万字）的小书，却成为日后管理学的里程碑，标志着一般管理理论的诞生。从学术角度看，法约尔最擅长的是经验归纳。按照法约尔的归纳，企业的所有活动，可以概括为六种：一是技术活动（包括生产、制造、加工等）；二是商业活动（包括购买、销售、交换等）；三是财务活动（筹集和利用资本）；四是安全活动（保护财产和人员）；五是会计活动（包括各种核算、统计等）；六是管理活动（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理活动在这六种活动中占据核心地位。法约尔对管理的概括，表面上平淡无奇。在总体上，法约尔认为管理具有普遍性，能够形成一套独特的知识和完整的理论，可以在大学中得到传授。没有管理经验的学生，读法约尔的书会觉得清淡如水，白描如素，如同雷恩在《管理思想史》中所言：“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”但是，当你被管理中的实际问题困扰，当你被现实中的庞杂事务缠身，再来读法约尔，则会被他的睿智和洞见所征服。法约尔的基本思想，立足于管理知识的系统性。他认为，可以从回答管理是什么和管理者应该怎么做这两个问题入手，构建一个全面的知识体系。对前者的回答，使他提出了五大管理要素；对后者的回答，使他提出了十四条管理原则。五大要素包括计划、组织、指挥、协调、控制；十四条管理原则包括劳动分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一指挥、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。后人对这些要素和原则不断调整，整合为管理职能。尽管在管理职能上依然存在着见仁见智的不同观点，但是，这一体系至今是管理学教材的主流。以法约尔偏爱的“原则”一词而言，他特别告诫人们，不要把原则看作教条。他说：“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种情况的变化，同样还要注意到人的不同和其他许多可变的因素。”如何运用原则，必须具有智慧、经验、判断力和分寸感。“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们将仍处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向，它只为那些知道通往自己目的道路的人所利用。”人们称管理既是科学又是艺术，正是法约尔确立的基调。在法约尔的理论中，到处都蕴含着数十年管理生涯积累的洞见。以后人批评较多的“命令统一原则”为例（具体批评见西蒙《管理行为》中关于管理谚语的分析），尽管从科学逻辑角度西蒙是正确的，然而却有可能对法约尔不公正。因为法约尔强调一个员工只能有一个上司，针对的恰恰就是在现实中屡见不鲜的命令冲突和双重领导，其目的在于让人们看清现实中不合科学逻辑的行为。法约尔指出，造成命令不统一有四种情况：（1）或者希望命令能被更好地理解，或者为了争取时间，或者为了立即纠正某种错误，撇开直接领导人下达命令。这种现象造成的问题是，接受命令的下属因为打破了既定组织关系而犹豫不安，被撇开的直接领导人受到伤害和威胁，从而使组织乱成一团。（2）在最初分配职权时，为了避免两个同事、两个朋友之间的关系失和，就让他们对同样的下属拥有同样的职权。起初，人们往往相信，同事和朋友之间的互助友爱、共同利益以及杰出才干，可以使他们自己处理好职权的冲突，但现实却会使这种幻想很快破灭，职权冲突会使两人沿着“合作→拘束→恼怒→仇恨”的路线发展。（3）部门之间的分工界限不清，会产生结构上的命令冲突。（4）部门之间常有的联系、职务运行上不可避免的交错、职权行使中本身具有的模糊性，会产生行为上的命令冲突。显然，上述四种现象，正是管理中常见的病症。所以，法约尔再三告诫人们要坚持命令统一原则。可见，法约尔的理论，表现出明确的问题导向。如果继续推论，就可看出，法约尔反对高校开设过多的高等数学，并非否定数学能够培养严密的逻辑能力，而是要借此说明数学的抽象逻辑不足以应对现实问题。正如这一理论的后继者古立克所说的那样，命令统一原则可能在逻辑上存在不足，因为任何人不可能在同一时间同一行为中遵从互相冲突的两个命令，但是忽视它或者违反它，肯定会发生混乱、无效和责任不明，与现实问题相比，逻辑无关紧要。正是法约尔的问题意识，为其理论的后续发展留下了广阔的前景。
自助收银机，机好时不成
对于甘雨亭来说，最早的标杆还是沃尔玛和家乐福。罗静婷经常到各地参观考察，在黑龙江远大考察的时候，发现他们的系统很先进；在山西金虎考察的时候，觉得它们的加盟模式值得学习；在上海考察了很多便利店，都是很值得甘雨亭参照学习的；去湖北考察是为了建物流配送中心，比如富迪高货架的管理是值得学习的；在日本的考察，主要是学习人家的先进物流配送和商品结构的丰富性，以及陈列和卫生；2013年去英国考察，它们的自助收费系统很令人震撼。罗静婷现在有这样的想法，只要自助收费系统一上市，甘雨亭的每一个大店最少布置一台。“我操作过，觉得非常方便，比如你买了辣椒，只要放上去，就会显示辣椒的图，计了重量计了单价，付现金和刷卡都可以。”罗静婷说，“这得建立在顾客诚信的基础上。这就像当年的自选式超市出现的时候，很多人也担心顾客会偷东西，但这就是零售业发展的趋势，也是社会文明进步的必经阶段，这条路必须走。”引进自助收银机的最大好处是能解决收银人员问题，因为现在的用工成本太高。零售业用人最大的两个部门是防损和收银，大概占到15%。在人工成本管控方面，台湾青松超市值得学习，1500平方米的卖场只用18个人。简化流程压缩编制，是人工成本管控的惯用方法。自助收银机虽然没有语言也没有行为的服务，但是能给顾客带来不一样的购物体验。如果大批量采用，会有很大的风险，目前情况下，只能引导顾客慢慢适应。这是零售行业进入智能化时代的必经之路。   上海乐购已经采用了自助收银系统，但是现在遇到顾客的诚信问题。顾客在扫描商品条形码的时候，会把价格高的云南白药牙膏换到价格低的高露洁牙膏盒里边。为了防止顾客的这种行为，乐购只好派工作人员在旁边协助扫码。还有一些商品是带安全扣的，涉及到解锁的问题，也需要先到收银系统扫描，再自助付款。在中国现有的情况下，自助收银机只能发挥一半的功效。在法国家乐福，人工收银和自助收银基本上是二八开，20%是人工收银，80%是自助收银机。选择人工收银的全部是老头老太太，而且收银员是坐着工作的。
5.24/从0到1搭建激励性薪酬体系/曹子祥
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月24日周六早上10：00专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从0到1搭建激励性薪酬体系说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、薪酬管理的底层逻辑与核心原则解析时间：06:41（一）价值创造决定价值分配：薪酬管理的底层逻辑咱们做企业，本质上就两件事——赚钱和分钱，也就是价值创造与价值分配。这两件事是企业运营的核心，所有管理动作都围绕它们展开。这里面有个关键的底层逻辑必须搞清楚：价值创造决定价值分配。啥意思呢？就是你创造多少价值，就该分多少回报，价值创造的形式、地点也决定了分配的方式和位置。举个例子，公司高管是对全公司的价值创造负责的，那全公司效益好，高管就该直接受益，他们的薪酬就得和公司整体业绩挂钩。再看车间里的工人，他们在具体的生产环节创造价值，干得好、产量高、质量好、成本低，就该多拿钱，所以计件工资制对他们就很合适。营销人员呢，他们的价值创造直接体现在销售额上，所以提成制就是很有效的激励方式。我记得2014年7月15号，我和任正非在飞机上邻座，聊到分钱的事儿，任总说得特别直接：“做老板要是连分钱都没搞明白，还当什么老板？”他说在华为二十多年，最正确的一件事就是把分钱的事儿整明白了。所以咱们做企业的，尤其是老板和HRD，必须把这套逻辑吃透。（二）薪酬管理八大原则：必须坚守的行业共识薪酬管理有八大原则，这不是我原创的，是业界学界公认的，任何企业做薪酬管理都得遵守。咱们一个一个来细讲：1、内部公平性：不患寡而患不均的核心诉求这是最敏感的原则。员工不怕拿得少，就怕分配不公平。要是看到同事干得没自己多，拿得却比自己多，心里肯定别扭，时间长了肯定没干劲。比如有的企业，老员工辛辛苦苦干了好几年，结果新员工一来，工资比老员工还高，老员工能平衡吗？这就是典型的内部不公平，必须避免。2、市场竞争性：吸引人才的核心砝码为啥有的企业能从别的公司挖来优秀人才？为啥你的员工会被别的企业挖走？关键就在薪酬有没有市场竞争力。你想啊，要是同行给的工资比你高20%，人家凭啥留在你这儿？所以咱们得定期看看市场上的薪酬水平，该调整就调整，尤其是核心岗位，必须得有竞争力。3、激励性：干多干少必须不一样激励性就是要让干得多的人拿得多，但关键是怎么计量“干得多”。比如销售，销售额就是硬指标，提成比例定好了，多卖多拿，很直接。但像职能部门，可能就得靠绩效考核来衡量，绩效好的绩效薪酬就高。要是干多干少一个样，那激励性就没了，员工也就没动力了。4、战略导向性：把钱花在刀刃上企业的战略决定了哪些岗位是关键岗位。比如科技企业，研发岗位就是核心，就得在薪酬上倾斜，给得高一点，稳定住这些人才，才能支撑企业的技术竞争力。再比如企业要开拓新市场，那负责新市场的团队，薪酬就得有吸引力，不然没人愿意去啃硬骨头。5、经济性：算好投入产出比经济性不是说给员工的工资越低越好，而是要算投入产出比。你看华为，员工工资高吧？但人家产出更高，这就是良性循环。咱们定薪酬的时候，得保证员工薪酬增长幅度不超过企业效益增长幅度，不然企业利润都被工资吃掉了，肯定不行。6、合法性：不能碰的底线薪酬涉及每个员工的切身利益，国家有《劳动合同法》，各地还有具体法规，咱们的薪酬方案必须合法。比如社保缴纳、最低工资标准这些，要是违法了，就算方案设计得再好，也是无效的，还得吃官司，犯不上。7、利益一致化：从双赢到多赢的升级以前说薪酬得实现公司和员工双赢，现在得扩展到多赢，包括供应商、客户这些利益相关者。比如和供应商合作，你要是压价太狠，人家没利润，质量可能就没法保证，最后影响的还是自己的产品。所以薪酬方案得考虑各方利益，让大家都能受益，这样企业才能长远发展。8、兼顾非薪酬激励：金钱不是万能的现在的员工，尤其是新生代，除了钱，还需要精神激励。比如成就感、被认可、成长机会这些。我曾经开发过一个非薪酬激励的课程，能讲一天到两天，里面内容很多，比如怎么赞美员工、怎么批评才有效。举个例子，有的老板总觉得给钱就行，对员工态度不好，不尊重人，结果员工就算工资高，也干得不开心，早晚得走。这八大原则里，其实大部分都和激励性有关。比如内部公平性是激励性的基础，不公平就没激励；市场竞争性强，员工觉得自己的工资有面子，也是一种激励。所以咱们在设计薪酬时，得把这些原则综合起来考虑，缺一不可。二、薪酬激励性的深度剖析：好处、后果与实现路径时间：26:18（一）激励性薪酬的显著好处：让企业和员工双向奔赴咱们先说说激励性薪酬对员工的好处。首先，能干的人、有资源的人、肯吃苦的人，通过激励性薪酬能拿到更高的收入，收入高了，在社会上更受尊重，自己也更有成就感。你想啊，同样在一个公司，别人干得一般，你干得好，工资比别人高一大截，别人肯定觉得你厉害，你自己也会觉得努力有回报，更有动力接着干。对公司来说，好处也不少。首先能留住人才，那些能干的人在你这儿能拿到满意的工资，干嘛要走？其次还能吸引外部人才，别的公司听说你这儿干得多拿得多，有能力的人自然愿意来。另外，激励性薪酬还能营造好的企业文化，大家都知道努力就有回报，上班时努力工作，下班了还愿意学习提升能力，整个公司的氛围就起来了。我跟大家说，薪酬是铸造企业文化最有效的工具之一，这话一点不假。激励性薪酬还包括正激励和负激励。正激励就是干得好拿得多，负激励就是干得不好拿得少。理想的情况是，让能干的人开心，让不能干的人不开心。那些不能干的人，要是不开心了，有两种选择：要么努力学习、好好工作，让自己业绩提升，收入提高，变得开心；要么就继续躺平，拿低收入，或者离开公司。这其实是好事，能逼着员工进步，把公司的人才结构优化了。（二）缺乏激励性的严重后果：企业走向平庸的催化剂要是薪酬没激励性，会咋样呢？说白了就是“吃大锅饭”，干多干少一个样。这时候，那些摸鱼的人、搭便车的人就开心了，反正不用努力也能拿一样的钱。但能干的人就不开心了，自己辛辛苦苦干，和那些混日子的人拿一样的钱，时间长了，谁还愿意好好干？更严重的是，能干的人往往容易找工作，在你这儿不开心，人家就走了。剩下的都是不能干的、懒的人，企业就成了“庸人、懒人、笨人的天下”，这样的企业哪有竞争力？怎么和别的公司竞争？最后大概率就倒闭了。很多企业为啥干着干着不行了？就是因为分钱没分明白，激励性没做好，把能干的人都赶跑了。三、薪酬激励性的具体体现：结构、单元与关键因素时间：40:46（一）薪酬结构拆解：三大模块的协同作用薪酬一般由三个部分组成：工资、激励薪酬和福利薪酬。工资是每个月固定发的，这是基础，让员工有稳定的收入预期；激励薪酬是和业绩、绩效挂钩的，这是体现激励性的关键；福利薪酬包括社保、公司福利等，体现企业的人性化关怀，也能增强员工的归属感。（二）激励性薪酬单元：激活员工的核心引擎时间：54:491、提成：简单直接的业绩驱动提成是大家最熟悉的激励方式之一，公式是∑（Qi×Ni），Qi是完成的业绩量，Ni是提成比例。业绩量可以是销售额，也可以是销售量。比如卖一台设备提成3000块，卖10台就是3万块，多卖多拿，很直接。提成的基数可以灵活调整。比如有的企业用毛利润作为提成基数，这样员工就会关注成本控制，因为毛利润=销售额-成本，成本高了，毛利润就低，提成也少。还有的企业用销售利润，也就是毛利润再减去销售费用，这样员工不仅要控制成本，还要控制销售费用，避免铺张浪费。不同产品的提成比例不能一刀切。比如新推出的产品，市场难度大，提成比例就该高一点，鼓励员工去开拓；成熟产品，市场稳定，提成比例可以低一点。这体现了企业的战略导向，什么产品重要，就通过提成比例引导员工去做。2、绩效薪酬：全面衡量工作表现绩效薪酬和绩效挂钩，通过绩效系数来实现。对于年薪制的高管，绩效年薪要和公司年度绩效系数、个人年度绩效系数双挂钩。因为高管对公司整体业绩影响大，公司效益好，他们才能拿得多；公司效益不好，他们也得跟着承担责任。所以高管的绩效年薪浮动比例比较高，一般在50%-70%之间。对于中层职能岗位，比如人事、财务部门的经理，他们的绩效薪酬主要和个人绩效系数挂钩，和公司绩效系数挂钩的比例不宜过大，一般不超过30%。为啥呢？因为他们的工作相对稳定，属于战术性、职能性的工作，固定薪酬高一点，能让他们更有安全感，更专注于日常工作。3、专项奖：精准激励特定目标专项奖是针对特定目标设置的奖项，比如质量奖、安全奖、科技创新奖、引进人才奖、全勤奖等。比如质量奖，可以设定不同的等级，达到白金标准奖5000元，黄金标准奖3000元，激励员工提高产品质量。专项奖可以和荣誉体系结合起来，比如发奖状、奖牌，在公司官网公示，让员工既有物质奖励，又有精神满足。4、综合效益奖：共享公司发展成果综合效益奖一般在年终发放，和公司总体效益挂钩。简单的方式就是根据公司业绩发相当于几个月工资的奖金，比如效益好发12个月，效益一般发3个月。也可以结合个人绩效系数，用公式计算：奖金包×（本人年度薪酬基数×本人年度考核系数）/∑（参与分配人员年度薪酬基数×年度考核系数）。这种方式能把公司效益和个人表现结合起来，体现多劳多得。（三）其他激励性因素：细节决定激励效果时间1:09:511、固浮比：平衡稳定与激励固浮比就是固定薪酬和浮动薪酬的比例。对于工作稳定的岗位，比如行政、财务，固定比例可以高一点，一般不低于70%，让员工安心工作；对于项目类岗位，比如咨询公司的项目人员，工作不稳定，闲的时候很闲，忙的时候很忙，就该低固定高浮动，甚至有的企业规定不上项目就只发基本生活费，上了项目再按业绩拿提成。2、绩效系数：拉开差距的关键绩效系数的范围越大，激励性越强。有的企业把绩效系数设定为0-1.5，干得特别好能拿1.5倍绩效薪酬，干得差可能就拿不到。但对于刚开始做激励性薪酬的企业，建议先温和一点，比如设定为0.8-1.2，让员工慢慢适应，等经验丰富了，再把范围拉大到0.6-1.4。3、发放及时性：迟到的激励会贬值激励性薪酬一定要及时发放。比如承诺的奖金，说好了月底发，结果拖到下个月中旬，员工的期待就变成了失望，激励效果大打折扣。所以咱们定了发放时间，就得严格遵守，让员工知道公司说话算数，增强信任感。4、荣誉体系挂钩：精神激励的加码奖金不能光给钱，还得给荣誉。比如给获奖员工发定制的奖牌，在公司大会上公开表扬，把他们的照片和事迹挂在公司宣传栏里，甚至用员工的名字命名奖项。这些精神激励能让员工更有成就感，比单纯的金钱奖励更持久。5、非薪酬激励：新生代员工的刚需现在的90后、00后员工，除了钱，更看重精神激励。比如尊重，老板不能对员工呼来喝去，得学会倾听他们的想法；赞美要具体，不能笼统地说“干得不错”，要说“你这个方案解决了XX问题，特别厉害”；批评也要有技巧，先表扬，再批评，最后鼓励，比如“你这次任务时间把控得很好，要是细节上再注意一点就更完美了，下次肯定能做得更好”。四、利润分享与收益分享时间：1:37:17（一）利润分享利润分享主要适用于利润中心，如销售部门、独立核算的业务单元等，其目标是激励团队创造超额利润。具体操作逻辑如下：1.设定利润目标：确定一个具有挑战性的利润目标，例如设定净利润率为15%。2.分享超额利润：对于超过目标的利润部分，按照约定比例由团队和公司进行分享。3.关注利润创造：引导员工不仅关注销售额，还要注重成本控制，可根据实际情况选择以毛利润或销售利润等作为计算口径，避免出现只追求销售额而忽视成本，导致公司不盈利的情况。（二）收益分享收益分享主要针对成本中心/费用中心，如行政部门、生产部门等，旨在通过“降本增效”来激励员工优化流程、提升效率。具体操作逻辑如下：1.设定优化目标：设定成本或效率优化目标，例如生产流程优化以降低损耗率，或职能部门合并以减少编制等。2.分享收益：将节省的成本或提升效率所转化的收益，按照既定规则分配给相关团队。3.常见形式：包括成本节省分享，如生产能耗降低所节省的成本；效率提升分享，如项目周期缩短所带来的收益。（三）分红（利润分享的特殊形式）分红本质上是利润分享的特殊形式，是股东对员工的额外让利，需要通过股东会决议。其适用场景和操作要点如下：1.适用岗位：主要用于不可替代性强的核心人才，如高管、核心技术骨干等，旨在通过“股权收益”绑定员工的长期利益。2.操作要点：分红仅限利润分配范畴，不涉及企业控制权；需明确分红条件，如服务年限、业绩达标等，以及分红比例，通常与岗位价值、战略贡献挂钩。五、薪酬设计的两大核心要素时间：1:47:29（一）薪酬结构设计薪酬结构设计是指薪酬的组成模块及比例关系，是激励性的直接载体，主要包括以下三大模块：1.工资（固定薪酬）：每月固定发放，为员工提供基本生活保障，体现岗位的稳定性，如月薪。2.激励薪酬：与绩效、业绩挂钩的浮动部分，是核心激励单元。3.福利薪酬：包括法定福利，如社保、公积金；公司福利，如餐补、交通补；特殊福利，如配车、购房优惠等，体现企业的人性化关怀。设计原则：对于激励性岗位，如销售岗位，采用高浮动比例，固浮比可设置为3:7或4:6；对于稳定性岗位，如行政岗位，采用高固定比例，固浮比可设置为7:3或8:2。（二）薪酬水平设计薪酬水平设计指各岗位薪酬的绝对数值，决定激励的“力度”和市场竞争力，需考虑以下四维模型：1.岗位维度：通过岗位评价确定不同岗位的价值，一般来说，高管岗位的价值高于中层岗位，中层岗位的价值高于基层岗位。2.个人维度：考虑人岗匹配度，同一岗位上，资深员工的薪酬通常高于新手员工。3.企业维度：结合企业战略导向，向核心岗位倾斜；考虑企业经济效益，确保薪酬增长幅度不高于企业效益增长幅度；同时关注行业特性，如IT行业薪酬通常高于传统制造业。4.外部环境维度：考虑地域差异，一线城市薪酬一般高于二三线城市；关注市场竞争情况，通过薪酬调查，参考招聘网站、行业报告、同行交流等获取市场数据，避免人才流失。六、从0到1构建激励性薪酬体系：实操流程与关键要点时间:1:50:01（一）构建主体：多方协同确保方案科学激励性薪酬体系不是某一个部门能单独搞定的，需要老板、人力资源部门、财务部门、各级管理者和标杆员工一起参与。大公司可以由人力资源总监牵头，薪酬经理带着团队设计方案，小公司如果自身能力不够，可以找咨询公司帮忙。方案设计好后，得经过层层审核。首先是人力资源部门内部审核，然后提交给分管副总、总经理等领导班子审核，接着报到董事会，董事会下面一般有薪酬与考核委员会，先由他们专业审核，没问题了再提交董事会审批。在这个过程中，财务部要负责核算薪酬成本，各级管理者要参与讨论，提出不同部门的需求，确保方案合理可行。（二）构建流程：四步走确保落地可行1、设计方案：明确目标与框架根据企业战略和业务特征，确定薪酬战略，比如是向研发团队倾斜，还是向销售团队倾斜。然后设计薪酬结构，确定各薪酬单元的比例和计算方式，比如提成比例、绩效系数范围等。2、测算：验证方案的可行性财务部和人力资源部门一起，根据历史数据和未来预测，测算不同情况下的薪酬成本和激励效果。比如假设销售额增长20%，按设计的提成比例，销售团队的薪酬会增加多少，公司利润是否能承受。3、试运行：在实践中调整优化选一个部门或者子公司进行试运行，收集员工反馈，观察激励效果。比如看看绩效薪酬的计算是否准确，员工对提成比例是否认可，发现问题及时调整，比如调整绩效指标、提成比例等。4、正式实施：制度落地与持续改进试运行没问题后，正式发布薪酬制度，组织员工学习宣贯，确保大家理解制度内容。实施过程中，定期收集数据，分析激励效果，根据企业战略调整和市场变化，及时对制度进行升级迭代。（三）关键要点：打造高效激励体系的核心1、制度化与迭代：避免人治的长效机制薪酬方案必须形成制度，用正式文件发布，体现公司的法人意志，不能随老板的个人意志随意变动。比如有的民企老板今天觉得这个员工不错，多给点钱，明天又觉得那个员工不顺眼，少给点，这样员工没有安全感，激励性也会大打折扣。制度还要定期迭代，比如每年根据市场情况和企业战略调整一次，保持先进性。2、战略与业务挂钩：激励要对准企业目标薪酬方案必须和企业战略、业务特征挂钩。比如制造业，生产流程稳定，薪酬就该强调规则和稳定性，计件工资、绩效薪酬的比例可以适当调整；建筑行业，项目周期长，人员流动性大，就该用低固定高浮动的薪酬结构，项目提成比例可以设置得高一点。3、兼顾正激励与负激励：奖惩分明才有力度激励不能只奖不罚，干得好的要奖励，干得不好的也要有惩罚措施。比如绩效系数低于0.6的，不发绩效薪酬，连续两年绩效排名靠后的，调岗或者降薪。这样才能让员工有危机感，真正起到激励作用。4、充分沟通：让制度赢得认可在方案设计和实施过程中，要充分和员工沟通。设计时让员工代表参与讨论，听取他们的意见；实施前组织宣贯会，详细讲解制度内容；实施后及时解答员工疑问。只有员工理解和认可了制度，才能更好地执行，发挥制度的激励作用。七、读者提问与专家解答精选（一）企业薪酬激励性标准如何界定？这个问题涉及内部公平和外部竞争。内部公平就是要让价值创造多的人拿得多，通过岗位评价确定不同岗位的价值，再根据个人能力和业绩调整薪酬。外部竞争方面，要是招不到人或者员工被挖走，就说明薪酬低了，得参考市场数据调整。另外，合法、合情、合理也是标准，合法是底线，合情就是员工能接受，合理就是符合薪酬管理的理论和方法。（二）制造业细分领域薪酬调研有啥好方法？很多企业买薪酬调查报告，发现数据偏高，不太可信。其实可以自己设计表格，纵向列岗位名称，横向列不同渠道的数据，比如同行聚会、招聘网站、员工流动时了解到的信息，然后汇总分析，做加权平均。这种方法不用花太多钱，但需要花心思，让人力资源部门的人定期收集数据，慢慢就能形成可靠的参考。（三）毛利润用于绩效考核与提成有啥不同？提成其实是一种特殊的考核，只不过把毛利润作为唯一指标，考核结果直接和提成挂钩。绩效考核可以综合多个指标，比如质量、效率等。实际选择时，要是想简单直接激励员工关注利润，就用提成；要是想全面评估员工表现，就用绩效考核。关键是看哪种方式投入产出比高，管理成本低。八、专家著作推荐：《曹子祥教你做激励性薪酬设计》及新版动态曹子祥老师的《曹子祥教你做激励性薪酬设计》是一本实战性极强的薪酬管理工具书。书中从薪酬管理的底层逻辑出发，详细讲解了激励性薪酬体系的设计流程、方法和技巧，还包含大量实际案例，手把手教读者如何解决薪酬设计中的常见问题。目前，该书正在进行再版修订。曹老师花费一年多时间，结合最新的行业趋势和自己近年来的咨询案例，对内容进行了全面补充和升级。预计新版不久后将正式出版，感兴趣的读者可以持续关注，相信这本书会成为企业管理者和HR的案头必备参考书。九、专家理念分享1、需求是对经营和管理的源头，这个世界上的所有商业机会都是由于需求带来的。2、价值创造，决定价格分配是经营和管理的基础。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
一、区域——每个区域的主攻战场
区域就是市场。每个市场的整体容量、消费类型、发展潜力和竞争强度等因素都将直接决定着我们的业绩达成和生意发展。要知道选择市场是所有计划的源头，如何找到适合品牌发展阶段、客户能力匹配、自身团队适配，并且有成长空间的目标市场是一件非常关键的事情，而这件事情必须由团队负责人带领团队做决策。如图2-14所示。图2-14区域就是市场对于五百强企业的全球CEO而言，中国是一个区域；对于中国区的领导团队而言，江苏省是一个区域；对于一名省级销售经理而言，苏州是一个区域；对于管理一个城市市场的经理而言，昆山是一个区域；对于管理片区业务的主管而言，张浦镇就是一个区域。图2-15找到你的管辖区域删掉地图在“快消品销售主管城市开发策略体系”的第二大模块将专门拆解“区域”，也就是“定战场”！目标战场选错了，后面的一切努力都会事倍功半。
第五节 案例：网络独立商城项目计划书
第五节 案例：网络独立商城项目计划书一、综述基于OP淘宝商城（www.××××.taobao.com）2009年的运营经验，结合整个B2C业务在全年发展趋势，从坚持自建平台和利用已有平并行的方式出发，计划2010年OP独立商城（www.××××shop.com）正式上线。作为独立商城的辅助渠道，OP淘宝商城从运行之日起，截至2009年12月31日，累计销售OP各类产品（吸顶灯、护眼灯、浴霸、节能灯、电工）共计175.4119万元（含京东商城销量）。依据电商行业的发展趋势，经过测算2010年整个网购市场，家居照明灯具的市场容量大约在103.8亿元左右（搜索量前80位的关键词—搜索指数—2%转化率—220元的均单价—市场总容量），为进一步拓展渠道和网购模式，2010年将建立OP独立商城作为OP产品展示和直接售卖的主要窗口，摆脱寄生于淘宝平台的种种局限，推出淘宝商城服务标准之上的服务水平，突出公司服务的口碑，培养和积累消费者信心。二、运营模式支付—配送—服务—促销—品牌。（一）支付模式——支付易对于消费来说，网上交易的瓶颈在于支付方式，支付系统不便会直接影响交易达成，因此OP独立商城支持多种支付方式，包括银行转账、支付宝、财付通、快钱、网银在线（银联）等多种较成熟和便利的方式，同时支持上海、深圳、成都、西安4城市主城区的货到付款服务。（二）供应模式——配送快OP独立商城仍沿用总部接单，目标区域所属的网购经销商分仓发货的配送供应方式来操作。新开发的独立商城订单系统具有根据消费者订单地址自动分拨订单的功能，配送商工作员登录网站管理后台即可自行完成接单、打单、发货完反馈物流信息等一系列工作，解决了订单全人工操作导致的时滞问题，保证生成的订单在24小时内完成配送流程，并实时反馈至消费者订单中心。（三）售后模式——服务优OP独立商城作为OP品牌官方在线商城，主推服务这一增值卖点来吸引和留住消费者，提供高于传统渠道以及其他网络销售终端的售后服务政策，包括：①退换货：一个月无理由退换货；②保质期服务：“0”费用官方售后服务，网店消费者售后费用全免；③配件服务：推广期提供“+1元”配件活动，作为主要卖点。其余时间可以通过各种促销模式来实现配件服务。同时，OP独立网店可以将各项增值服务作为产品进行搭配销售，消费者可以自行选择延长或享受更多服务。（四）营销模式——促销活因为是公司独立建设的网店系统，因此各类创新的促销活动都可以通过自我开发来完成并实施，而不受其他平台限制。目前支持的促销方式有以下4种：①买赠促销；②限时抢购、特价秒杀促销；③组合套装；④线上＋线下联动促销。（五）推广模式——品牌强（1）OP照明经过十多年的累积，在中国照明品牌中已排在前列，在目标消费群体中有较广泛的认知度；（2）在过去一年的运营当中，我司产品得到了众多网购客户积极正面的反馈，证明OP产品有良好的口碑基础；（3）广告推广集中在专业门户网站、目标消费群体虚拟社区进行投放；（4）大品牌的会员关怀系统，在会员注册日、生日等纪念日发送相关邮件，维系良好的客情关系；（5）广告联盟方式进行推广，通过技术手段实现扣点及返利形式的广告方式，是让参与广告联盟的各大网站主自行推广产品的有效方式。三、OP照明网络渠道竞争力分析（一）现状分析OP作为照明行业的领头企业，在照明网购渠道中处于领跑位置。目前OP传统渠道的竞争对手，如飞利浦、雷士等还没有在这个渠道上有所动作，有也只是在淘宝上，被一些灯饰产品店铺作为一个品类进行配搭售卖，没有形成系统和规模，整体管理比较混乱。目前在该渠道比较活跃的几个厂商，如“光艺印象”、“广州闪炫”淘宝商城旗舰店，都以色彩艳丽、造型多变的现代灯具为主，实施低价策略，预计2009年“光艺印象”年营业额在500万元左右，“广州闪炫”年营业额在100万元左右，通过网购来实现格局再分配，成为现代灯饰类小企业突围的主要机会。 企业B2C成功案例李宁2008年1月，李宁电子商务部正式成立。由于在淘宝上开店有低成本、见效快的优势，企业不需要自主建立强大的IT平台作支持，出于这样的考虑，李宁公司将B2C电子商务的第一步踏在了淘宝上。在李宁的B2C平台尚未建立时，网上早就有了大量的李宁产品卖家，淘宝数据显示2007年仅在淘宝上李宁商品就已经有近5000万元的销售额，对原有的淘宝C2C卖家，李宁没有一棍子打死，而是结合网络用户的购物习惯，聪明地采用了“先招安，后整治”的办法，因此网民对网络上的李宁也已经习惯，为李宁的官方淘宝店及独立网店打好了基础。2008年4月，李宁网络旗舰店在淘宝商城B2C平台开张。几个月下来，销售情况超出了预期。证明李宁的B2C电子商务模式是受网络消费者欢迎的。基于这样的良好基础，李宁公司迈开了涉足电子商务的第二步，开始全力筹备打造“E-Lining商城”，专门为B2C模式的电子商务，量身打造一个新平台来提供服务。2008年6月18日，官方网上商城正式开张营业。至2009年底，李宁网上销售已经取得了2亿多元的成绩。（二）OP竞争力分析1.后台运营OP网店总部接单、分仓发货的运营模式已实行一年多，通过不断解决运营过程中遇到的各种问题，总部及配送商对整个网购后台工作收获不少经验，现在开发独立网店，在此基础上进一步优化工作，将机械劳动转化为自动化，将人力转到提升服务和细节操作上来。2.品牌产品定位（1）借助OP照明传统渠道的优势，良好的品牌效应以及产品口碑已经深入广大目标消费群体。（2）OP产品大众化程度较高，便于更多消费者接受，较个性化产品，单品能产生更大的销售额，减少运营成本。（3）OP网络渠道将主推服务品牌，在网络上将OP的优质增值服务实现，树立基于并高于灯饰行业传统渠道的服务口碑，通过厂家信誉及高质量服务，减少消费者对于网购的担心。3.有效的营销通过一年多的摸索，已经掌握网络促销及推广的各种方式，可以借助有效的手段吸引消费者购买。4.现有网络非授权卖家目前网络上售卖OP产品的卖家有上百家，其中不乏销量很高的商家，通过供货、产品服务以及培训等手段，对其逐步加强管理和授权，规范他们的网络市场行为，并与独立商城形成合力。四、项目要求2009年第一轮投资运营费用20.4331万元。实现销售收入175.4119万元，收入管理费7.0412万元。本期资金需求数额：2010年淘宝商城＋独立商城运营费用：65.2万元。独立商城服务器费用：10万元。相应收益：2010年整体销售收入达996.5万元，预计收取管理费用51.3万元。表3-4未来三年融资和盈利计划注：盈利收入不含厂家成本价与进货价的差额。五、业务描述作为OP自建的网购运营平台，主要通过渠道职责和利益的再次分配，提高OP产品与消费者的见面度，并利用网购渠道这个直接面对消费者的平台，由过去的渠道管理逐步过渡到消费者管理。独立商城面对的消费者主要分三类：（1）有过成功的网购经验，尤其是在OP淘宝商城有成功购买经验的消费群；（2）25～40岁之间，有上网习惯且不愿为买建材产品在实体店舟车劳顿的人群；（3）仅仅是家庭局部产品替换，且灯具不属于急需产品，对价格不太敏感的人群。OP独立商城推行相对于淘宝商城在网购便捷性和服务满意度上的优势竞争策略，主要体现如表3-5所示：表3-5独立商城与淘宝商城的优势对比过独立商城的搭建，计划利用三年的时间，实现网购渠道销售收入近1亿元，年管理收益达到500万元以上，具体如表3-6、表3-7所示。表3-6年六、产品及服务  网购渠道是新兴渠道，作为传统渠道的主要补充，在OP销售体系上表现出三大优势：第一，目前照明行业的企业较少涉足网购业务，尤其是雷士、阳光等较大的品牌在网购业务上，尚属空白或未成体系，及早投入将有较好的先发优势。第二，网购将直接面对消费者，对消费者行为和轨迹分析，有利于从渠道管理逐步转型到消费者管理，加大渠道的话语权。第三，一部分优质渠道客户的职能转型，从以售卖为主到配送服务为主，将重组渠道价值，降低渠道的运营成本，从而实现渠道的增值。从长远来看，OP作为网购业务模式的主导者，资源和资金主要放在产品进步、品牌建设以及优化配送与服务体系。产品作为核心竞争力，无论在传统渠道还是在网购渠道，都是评价品牌生命力的第一标准，在产品上的持续创新和改进，迟早都会得到市场的回报；在品牌建设上，除了线上线下的广告投放外，终端体验店的建设标准制定和费用投入也是OP资源的投向之一；在配送和服务体系中，除了配送和服务网点建设外，连接OP、消费者、配送商以及服务商信息系统的建立，也是未来费用投入的方向。从渠道管理的便利性上来看，服务商和配送商将合二为一，并逐步将分布在全国各地的服务商、配送商纳入全国联保体系，实现化零为整，相互依托。未来OP网购渠道有三个定位：一是泛区域品牌的建立和持有者；二是产品的持续创新和改良者；三是制度与体系的制定和管理者。以售卖为主导的终端逐步转变为以体验为主导的终端，这是OP终端未来发展的主要趋势之一，尤其在一二级市场。当终端不再成为售卖专家，而是展示专区后，渠道客户的销售功能必然会被弱化，这种情况在三、四级市场会更加明显。消耗大量终端注意力的销售功能被弱化后，终端的主要精力转为区域配送能力和网络的优化，以及售后服务体系的完善，必要时可成立单独的服务外包公司，成为区域售后服务中心的盈利中心，这是网购未来发展最重要的基础。销售效率提高以后，销售的重心应该向服务转移，而不是仅仅关注销售达成，换句话说，渠道客户的主要功能应该转向配送和服务，而不是直接销售。网购业务对渠道客户的价值：一是无须在黄金地段购买或租赁店铺，而只需在市郊租赁配送仓库，减少店租成本；二是终端装修费用的大量节省；三是配送人员的管理相较于导购人员的管理标准化程度更高，也更容易管理。七、营销策略根据艾瑞咨询推出的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》研究显示，2009年中国网络购物交易额占社会消费品零售总额的比重持续上升，初步统计有望达到1.98%。未来5年内，网络购物交易额规模占社会消费品零售总额的比重将突破5%，网络购物对于传统零售市场的贡献将会日趋加大，如图3-5所示。 图3-52007-2013年中国网络购物占社会消费品零售比例如图3-5所示，企业电子商务应用是当前以及未来的亮点，零售业正逐步由线下拓展至线上，线上与线下的相互渗透与结合逐渐加大。随着网上购物平台的发展壮大，网络购物用户规模的持续增长，网上销售额规模会快速持续的增长，网上零售将成为传统零售市场日趋重要的组成部分。网络购物的重要性已经得到政府部门的充分认可，根据2009年11月底商务部最新发布的《关于加快流通领域电子商务发展的意见》，未来政府部门对于电子商务的扶持力度将持续加大，力图通过创造更加规范的网上交易环境、并扶持一批规范的网购企业，力争到“十二五”（2011～2015）期末，网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5%以上。依据目前网络上销量较高的产品品类信息收集情况，在网购产品的区分上，采用以新品为主，尤其以彩风系列为主，同时采用处于衰退期的老品作为主要流量型产品提升人气，逐步开发以造型和色彩系列为主的产品。价格策略采用双价格策略，即以OP照明官方商城标注的市场价为参考价（参考各大区办事处反馈的定价标准，按95%的置信度确定的市场价格为出厂价的220%）。以与淘宝商城旗舰店的商品售价保持一致的售价为OP照明官方商城的实际售卖价。预计通过五年的运作，实现网购营业额占传统渠道营业额的5%。以2009年主流电子商务平台的用户拓展重点向线下、更偏远地区转移的特点来看，通过广播、电视、杂志等传统媒体的营销推广，以及类似淘1站等线下联结店的展开，购物平台已经开始培养非网民群体、三四线区域的消费者网络消费的理念和习惯。同时，随着互联网向西部、农村等区域的渗透持续加大，未来网络购物将会覆盖更广的人群。所以，我们有着足够的理由相信，随着网购人员的进一步增多和网络技术的发展，网购渠道的销售占比将进一步提高（如图3-6所示）。  图3-62007-2013中国网络购物用户占网民比例基于目前网购渠道的迅速发展，以及独立商城处于起步阶段，2010年的推广资源采取向独立商城倾斜的方式投放，所有外部广告资源均链接到独立商城网址（www.×××shop.com），淘宝商城主要采用淘宝客、直通车的广告方式和呆滞品处理的特价支持进行推广。（一）独立商城支持的主要推广方式专业门户网站广告：搜房、焦点、新浪房产、雅虎房产、和讯房产、中国照明等专业门户网站的广告。虚拟社区广告：各房产论坛、业主论坛、照明论坛的广告及团购会。广告联盟：按照网络广告的实际效果（如销售额、引导数等）向给打广告的网站支付合理的广告费用（按设定的点数扣点等方式），节约营销开支，提高营销质量。（二）辅助的推广方式E-mail广告：基于官方商城的注册用户和淘宝商城旗舰店消费者的邮件地址，以E-mail形式向该类客户群不定期投放官方商城专场优惠活动的预告。传统广告：各大传统门户网站的广告。结合2009年淘宝商城上促销效果的评估，2010年，拟定针对独立商城的促销方式主要集中在以下4种方式：（1）买满赠现金。促销规则——客户购买商品达到指定的金额，即可直接抵扣指定优惠的货款。（2）限时抢购、特价秒杀。促销规则——在指定的时间段内，客户以低于日常售价的形式抢购指定商品。（3）组合套装。促销规则——将多件货品捆绑作为套装商品，成套购买可享受低于多件单独购买的优惠。（4）线上＋线下联动促销。促销规则——以同步实体店终端促销的在线优惠，线下网友见面会组合的方式开展联动促销。八、团队构成具体如表3-8、表3-9所示。表3-8 现有人员构成表3-9 招聘岗位表九、风险分析风险一：有着上网经验的消费者主要为一线城市的年轻人群，而目前OP传统渠道的主力市场为县级城市，目标客户群与实际消费者存在一定的错位。网购的目标消费者与传统渠道的消费者存在一定的差异，这正好在一定程度上弥补在地级市，尤其是一线城市的销售软肋。网购的目标不是和传统渠道抢消费者，尤其不会通过价格竞争的方式抢夺消费者（目前的网购价格，除掉运费、包装、税费、各类扣点等费用后，可以保证渠道客户利润在30%～50%，即使是促销，扣掉各类费用后，也可以保证客户的利润在20%左右）。OP网购的目标消费者是：地级市以上有网购经验的人群，现代意义上的“宅男宅女”，以及由于消费习惯改变、从传统渠道流失的部分客户。风险二：OP产品以白色亚克力材料为主，在图片展示上不占优势。以白色亚克力为主的产品风格，确实在展示上有较大劣势，“光艺印象”及“广州闪炫”等非知名品牌在网上的热卖，就是一个例子。为解决以上问题，从以下两个方面着手：在产品上，采用以下办法：（1）选取以彩风系列为主的新品和产品，作为主要推广品类；（2）选取部分KA专供产品；（3）开发部分以造型和色彩为主的网购专供产品；（4）淘宝商城上的呆滞品专项处理。在展示方式上，采取以情景和互动展示为主的交互方式，让消费者通过情景和互动，加深对产品的认知。风险三：独立网站的流量可能不及淘宝商城的流量。为解决独立网站的流量问题，拟采用以下三个方法：（1）独立商城开业之初，将对淘宝商城上积累的5000名消费者发放DM邮件，传达开业推广信息，将部分淘宝消费者转移到独立商城；（2）2010年所有的付费网络广告均指向独立商城，利用成熟平台的资源，嫁接消费者流量；（3）独立商城相比于淘宝商城，在售后政策的优惠性和购买的便捷性上大幅提高，同时实行的会员制，能够将进入的流量转化为实际消费，并进行沉淀。风险四：网购渠道对现有渠道可能存在的影响。我们认为，目前网购渠道对传统渠道没有影响，理由如下：（1）目前网购渠道采取的总部接单，区域配单的订单模式，网购配送商均为传统渠道各区域的销售大户，并没有新增客户，导致分割或减少现有客户的利益。（2）网购渠道的价格策略，实施高于传统渠道10%以上的定价策略，不存在低价竞争的威胁；其中新品售卖均以出厂价的2倍作为实际售卖价；（3）目前网购渠道的产品仅展示了200多款产品，其中以传统渠道占比较小的浴霸、护眼灯为主，还包括呆滞品14款；2010年将逐步开发以造型和色彩为主的网购专供产品，以区别于现有渠道。从最坏的结果来看，即使该渠道最终运行失败，由于采用的是寄生在传统渠道的策略，与渠道客户的交易关系并没有发生改变，保证金制度和产品库存均可沿用传统渠道政策，不会对现有渠道产生任何影响。所以，目前的网购渠道是绿色渠道，是没有二次污染的渠道。
三、有效的推进办法：问题票活动
三、有效的推进办法：问题票活动“问题票”活动是成功推进初期清扫活动或5S活动最有效的办法之一。为了让读者具体了解和学会运用这个方法，现将这项活动介绍如下。“问题票”活动就是发动大家一起找问题，并由相关部门对问题积极采取对策的活动。活动的推进方法共分为以下六个环节：(1)活动的准备；(2)教育和动员；(3)贴“问题票”；(4)问题票登录管理；(5)解决问题后揭问题票；(6)发生源和困难源登录管理。（一）活动的准备公司活动推进部门可以印制如表2-6所示的“问题票”，大小约相当于一张扑克牌，“问题票”上的项目有区域或设备名、日期、管理编号、发行人、问题描述等内容。为了使问题票更加醒目和有更强的提示作用，通常建议采用红色的纸张来印制问题票。 表2-6问题票样本问题票管理编号：                发行人： 区域或设备名 发行日期  问题点描述（事实情况）：     对策（改善）结果记录：    改善人 验收人 验收结果：合格         不合格注：改善完毕后请将问题票返发行人请其确认结果 （二）教育和动员教育的目的主要是让员工认识推动这项活动的意义和方法（活动流程说明）。由于人性的弱点，自己部门被指出问题难免会造成不必要的心理负担。因此，让员工用积极开放的心态去接受大家提出的问题也是教育的主要目的之一。同时，还要制定对员工改善的成果实施奖励的有关措施。（三）贴“问题票”活动推进部门召集各部门负责人或主要活动成员深入各个管理部门和管理现场，找问题点，贴“问题票”。一旦发现某个地方存在需要加以改善的问题，就填写一张“问题票”贴在问题发生处。（四）问题点的登录管理所属部门及时做好记录工作，并制成部门的问题点清单（如表2-7所示），以便部门长进行跟踪管理，督促相关人员进行及时的对策活动。 表2-7问题点管理清单 （五）解决问题或整改后，揭问题票区域或设备管理的责任人发现问题票后，原则上应立即就问题票所描述的问题进行整改，并要求在规定的时限内完成。对已解决的问题，可以从现场揭下问题票，并在问题清单上进行记录。及时统计出问题的整改完成情况，有效督促各部门的改善工作。某位有心的管理者还把揭下来的问题票长期保存，封装在一个精致的容器内，外面赫然写着“我们的财富”。
严守中道的好处
前面我们说了那么多，“中庸”这两个字到底是什么意思呢？下面我们就翻开书，看看宋代大儒程颐，也就是二程子中的弟弟，看他是怎样来解释这个“中庸”的：子程子曰：“不偏之谓中，不易之谓庸。中者，天下之正道；庸者，天下之定理。”此篇乃孔门传授心法，子思恐其久而差也，故笔之于书，以授孟子。其书始言一理，中散为万事，末复合为一理，“放之则弥六合，卷之则退藏于密”，其味无穷，皆实学也。善读者玩索而有得焉，则终身用之，有不能尽者矣。这是对《中庸》全篇所做的一个提纲挈领的导读。这里插一个读古书的小常识，把一个人称为“子”，比如孔子、孟子、孙子、朱子这些，大家都知道是一种尊称，不管你跟他有没有关系，只要你尊敬这个人的才学品德，都可以在姓后面加上“子”来称呼。但是，在姓的前面再加一个“子”，就像这里的“子程子”，就表明作者跟这个人是有师承关系的。我们用的这个版本，是经过南宋大儒朱熹先生分章、标题、评述过的，朱子一生的学问以二程嫡传自居，所以他尊之为“子程子”。这个导读非常简洁。什么是“中”？不偏就是中；什么是“庸”？不易就是庸。“中”，就是要求人们行天下之正道；“庸”，就是要求人们要遵守的天下之定理。这个很好理解，按照我们现在的经验来说，站在中间，处于中立的地位，不偏向任何一方，就能够全面地判断一个事情。现在有很多中介机构、公证机构，当甲乙双方各执己见、争执不下的时候，中介机构、公证机构就出场了，他站在中间做出一个合情合理的判断，或者作一个公证，往往就能解决很多麻烦。所以，中立的感觉是很不错的。就像二战的时候，瑞士作为中立国，整个欧洲诸国一下子打过来，又一下子打过去，战火燃遍，满目疮痍，但瑞士境内照样是蓝天白云、雪山草地，照样是田园牧歌、安居乐业，完全没有遭到战火的蹂躏。这个就是中立的好处、严守中道的好处。作为一个现代人，如果我们处在一种纷繁复杂的人事圈子当中，有很多是非、很多得失搅不清楚，这个时候，如果你能够迅速抽身事外，保持一种中立、独立的思考，那做出的判断就会很准确，做人做事就会不偏不倚，你为人处事的功夫就很高了。所以，从简单的字面意思理解，所谓的“中”，它的基本意思就是中立、独立，还带有公平、公正，乃至于正义的意思在内。
28.看人要看价值点
这是一个炎热的夏日，徐亮到地产事业部开会，在有些场合，事业部的HRBP韵诗有机会和徐亮一起，可以近距离看看人力资源总监是如何工作的。因为涉及各项会议及交流，韵诗需要介绍不少同事给徐亮认识，每介绍一个新人，徐亮都要多问几句，问清楚对方的岗位、现在的工作职责或在做的项目、以前的背景是什么（比如在什么地方工作过、是什么岗位、参与过什么项目）。然后徐亮会思考这和现阶段公司及事业部在开展的重点工作有什么关系，这些人员从中可以发挥什么价值。在与事业部总经理、HRBP及员工本人沟通过程中，徐亮会有意无意的提到这些人身上的价值点，让其他主管与员工本人清楚地知道这些价值点，然后请主管做好员工的工作定位、分工及工作规划，也让员工做好自我定位，聚焦核心工作，更好地发挥自己的价值，为公司做出贡献。比如徐亮知道韵诗以前在外企参与过薪酬体系变革项目，便主动与韵诗沟通，提出她可以作为项目成员参与集团的薪酬体系变革项目，并现场与韵诗达成意向。韵诗发现徐亮对人非常关注，特别是关注人的价值点，以及这个价值点如何与组织的需求相结合。韵诗很受启发，觉得自己作为HRBP也要有这样的思维，在与业务主管沟通的过程中，也要用这种思维去引导业务主管，让他们关注、了解员工的价值在哪里，如何发挥员工的价值。除了对人的关注外，徐亮还花了不少时间了解业务的进展、痛点，以及业务部门对人力资源的需求。另外，徐亮还走到工厂的车间，走近基层员工，听一线员工的声音、听一线员工的故事，从这些最真实的故事讲述中，他捕捉最真实的员工工作、生活、心理状态，了解组织的氛围情况，从而思考公司人力资源政策方向是否正确、是否有效果、后续应该如何发展。在离开事业部的时候，徐亮对韵诗说：“我最喜欢到员工中去，去听一线员工的故事，就像你能够闻到土地、草木的气息，这就是‘接地气’。作为HRBP，你更要和员工打成一片，要了解他们的所思所想、所喜所悲，这样你才能从正确的出发点提出人力资源解决方案。下次我见到你的时候，希望你能够给我讲讲员工的故事，以及你从中得到的启发。”“好的，保证完成任务！”韵诗做了个俏皮的敬礼动作，两人相视而笑。在韵诗心中，这一天收获满满。
三、优秀企业的高绩效文化
其实从实践的角度看，我们可以得出同样的结论，企业文化是企业员工队伍中与绩效相关的习惯。我们看看世界著名企业的文化与绩效的关联性。首先我们看看IBM的企业文化。IBM的企业文化简单来讲主要有三条：尊重个人、服务客户、追求卓越。托马斯沃森曾经把这三条用一本书（《一个企业的信念》）的篇幅来解释，我们来看看沃森对于这三条价值观的解释。IBM的企业文化第一条准则：尊重个人沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他企业一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。IBM成功的安排方式是再培训，而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作，大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅。总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。第二条准则：服务顾客为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。第三条准则：追求卓越无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。IBM的三条价值观是IBM文化的精髓，其中每一条都是与企业家关注的绩效或效率密切相关：尊重个人，表达了IBM对于企业中人的要素的重视，这种重视是相对于财与物的。沃森认为，在IBM，最重要的资产是人才，人才是最具创造力的因素，也是保持企业高绩效的关键，这种看法与IBM所在的行业是极其吻合的；服务顾客，是市场经济中所有企业都必须遵循的，除非是特权或垄断性企业。因为顾客是企业的衣食父母，为企业提供最重要的财务资源，企业的经营管理活动只有符合顾客需求的方向，企业的绩效才可能为正；追求卓越，就不用讲了，其字面上的意思就表达了一种对于高标准、高绩效的追求，每个员工如果都做到追求卓越，IBM自然会是高绩效的企业。其次，我们看看著名的《惠普之道》的基本内容：惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功，其必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务。特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划，并在各个层次都鼓励高度的创新热情。为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性（如惠普实行灵活的上班时间），帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。惠普之道作为惠普公司多年来宣传的核心企业文化，其实就是惠普的企业家对于如何获得最大限度的效率和成功的必要条件的思考。惠普认为，只有挑选现有最能干的人负责组织内的每一项任务，并相信他们，支持他们按照自己认为有效的方式进行工作。图5-1《一个企业的信念》（左）及《惠普之道》（右）我们再来看看国内最负盛名的华为公司的企业文化。在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观。华为2012年总结的“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，具体可以简单阐述为以下6条：1.成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2.艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。3.自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。4.开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。5.至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。6.团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为的两条核心文化“以客户为中心、以奋斗者为本”和六条具体的文化理念每一条都与绩效直接关联，都会强烈地影响华为的绩效，其中“以客户为中心”和IBM的“服务顾客”是一个意思；“以奋斗者为本”和IBM的尊重个人一样；“自我批判、开放进取”和IBM的“追求卓越”相似。至诚守信和团队合作是关于内外协同效率的取得，后面会详细说明其与效率之间的机理。再看看作为新型企业代表的京东商城的企业文化。京东商城新发布的企业文化核心理念有五条：客户为先、学习创新、激情工作、团队合作、诚实守信。按照刘强东的话讲，这五条核心价值观的每一条都关系到京东商城的整体效率和企业竞争力，为说明企业文化对于企业绩效的重要性，刘强东还专门发明了一个管理模型——“刘三角”作为支撑。图5-2刘三角管理模型
劣币驱逐良币
“产品非常棒！但我听说销量一直都不理想？您能具体说说吗？客户都有什么样的反馈？”说起这个，对面的公司管理者眼神暗淡下来。“销售不理想，客户反馈的内容让人感到无奈。你知道，我们的产品销售是依赖非洲的经销商。这个市场和需求不是现在才有的，而是很早就有了。之前，这些经销商购买来自中国的相关产品，然后再转卖到自己熟悉的地方，获取利润。因为很多产品都是粗制滥造的，质量不过关，终端消费者要求维修、退货。“经销商自然会要求供货商提供相关服务。但很多供货商根本无法解决问题，所以拒之不理。长此以往，在这个产品类型中，来自中国的产品品质不过关的印象在经销商中传播。“这就导致经销商对任何中国的相关产品都不信任，不愿意下单订货。我们下了大力气研发生产的产品，也因此受到了巨大的影响。”这是典型的“劣币驱逐良币”现象：粗制滥造的产品毁坏了品牌的市场声誉之后，使得整个市场对于来自中国的产品都不信任，使得真正优质的产品无法进入市场销售。“同时，对于终端消费者来说，一套设备要支付400~1000美金，这对于非洲地区来说，是一笔不菲的支出。如果产品质量不过关，用不到几个月就毁坏不能使用，他们宁愿支付更高的价格购买欧美那些品质过关的产品。“所以，市场对我们产品的反应，还是可以理解的。同时，这也让品质优良的欧美品牌在非洲大行其道。“我们提供的产品要比欧美品牌价格便宜一半，使用寿命也差不多，因此应该有市场竞争力。”“为了解决这个问题，我们采取了什么措施？”“常规上，我们可以为有渠道优势的经销商提供样机测试。他们甚至可以获得一些免费的产品自己使用，通过真实的使用感知产品的质量。“我们这样做了，所以很多经销商开始意识到我们的产品性价比高，利润空间大。但他们很难用同样的方式来说服深受劣质产品所害的终端消费者。“有些经销商试用过我们的产品之后，采购了小批量的产品。但因为销路不好，这些经销商很少有返单的。“开始，我们为了改变这一状况，还大力在非洲地区投入广告，试图以营销手段来培养品牌知名度和美誉度。为此，公司支付了高昂的营销费用。因为广告持续时间短，效果并不好，入不敷出。公司常年投入研发，产品销路又不好，资金储备也不多，很难持续投入营销费用。“我们陷入了恶性循环，感觉有点倒霉！”说完，他有些沮丧。
11.2.2 实施MRP计划的难点：期量设置
MRP已经是一个成熟的理论，有着成熟的系统，实施MRP计划成功的企业不多，MRP计划是维护每一个零件的工艺路线，工时和期量，然后在ERP中运行MRP计划，这样同一个项目的不同的零件交期/开工日期是不同的。成功实施MRP计划的企业很少，难点在于基础数据准确性。其中最困难的就是期量。按照SAP公司的逻辑，期量包含加工期量，排队时间，移动时间。期量中的加工时间及标准工时，特别是大件的标准工时是很准确的，一根轴在精车上加工几天，各部门是有共识的，差异点在于对排队时间的争议。即LT/CT系数，生产计划部肯定是希望降低这个系数，最好是1才好，而生产车间有自己的困难，希望能放大这个系数。到底什么是合理的系数？按照笔者在过去几年项目中的实际数据分析，大件按照1.5倍，中等件按照3倍周期可能是最符合装备企业需求的周期管控方式。这个系数是假定需求均衡，不超产能情况下的系数。由于大件加工很多部件的生产使用专用设备，这些关键工序在全国范围内可能都找不到外协企业，只能自身内部加工。客户需求是不均衡的，制造部只能提前投产，但这个又和设计部门的出图计划；采购部的采购计划有冲突。对于大件的交期还有一个影响因素，就是设备可用天数。笔者见过的一些企业每个月按照28天安排，假定2~3天是设备保养或设备故障。另外一些企业只给出设备保养时间，不考虑设备故障来进行排产，最终发生设备故障影响项目交期再临时解决。笔者辅导的一家企业直接用同样的系数×蓝本工时进行模拟排产，也就是说当1个零件生产周期是1天，那么期量给3天。发现计算出来的期量远远超过实际期量。因此认为公式法期量走不通，这里面主要是生产部缺少决策能力，对所有部件取同样的宽放系数，看似公平对待所有分厂，其实是主计划部控制力差的体现。笔者辅导过的一家成功运行MRP的企业的期量设置是采用：对于关键件和次关键件可以采用历史数据法分析期量，将产品整个实际期量按工序分解，每个部件取5~10个历史数据，然后去掉异常值，将剩余的工序期量取平均值就可以得到相对准确的期量数据。对于金工小件，直接按照工序数×交接周期来确定交付周期就可以了。对于小件计划管控，由于种类多，工艺路线差异大，工时和期量难以确定，一个火电项目有上万种零件，其中的金工小件都是专用件，每种小件的工艺路线都不一致，工序组织复杂。标准工时很难测定，无法进行工序产能平衡分析。对于小件，由于单件单工序的加工时间可能只有几分钟到几小时，交付周期主要是受交接频次的影响。在大型装备行业，一些小件分厂里面每周都有上万个订单号在车间流转，如果没有MES执行系统而是靠手工工单及电子表格台账，计调组根本不可能即时管控零件生产进度，每周一次才能进行一次台账登记及派工，因此只要有一个工序，就要耗时一周。所以，这家企业干脆在ERP中开发了一个程序自动计算期量，从工序表中提取每个零件的工序，对于小件只要有1个工序就增加一周的期量。
第二节股权有哪些作用
  
    
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