【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月24日周六早上10：00

专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。

十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。

清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。

任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。

深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。

相得益彰的工作方式及时间分配：

管理咨询项目：1/3时间

管理顾问、董事及监事：1/3时间

公开课、内训：1/3时间

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：从0到1搭建激励性薪酬体系

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、薪酬管理的底层逻辑与核心原则解析 时间：06:41

（一）价值创造决定价值分配：薪酬管理的底层逻辑

咱们做企业，本质上就两件事 —— 赚钱和分钱，也就是价值创造与价值分配。这两件事是企业运营的核心，所有管理动作都围绕它们展开。这里面有个关键的底层逻辑必须搞清楚：价值创造决定价值分配。啥意思呢？就是你创造多少价值，就该分多少回报，价值创造的形式、地点也决定了分配的方式和位置。

举个例子，公司高管是对全公司的价值创造负责的，那全公司效益好，高管就该直接受益，他们的薪酬就得和公司整体业绩挂钩。再看车间里的工人，他们在具体的生产环节创造价值，干得好、产量高、质量好、成本低，就该多拿钱，所以计件工资制对他们就很合适。营销人员呢，他们的价值创造直接体现在销售额上，所以提成制就是很有效的激励方式。

我记得 2014 年 7 月 15 号，我和任正非在飞机上邻座，聊到分钱的事儿，任总说得特别直接：“做老板要是连分钱都没搞明白，还当什么老板？” 他说在华为二十多年，最正确的一件事就是把分钱的事儿整明白了。所以咱们做企业的，尤其是老板和 HRD，必须把这套逻辑吃透。

（二）薪酬管理八大原则：必须坚守的行业共识

薪酬管理有八大原则，这不是我原创的，是业界学界公认的，任何企业做薪酬管理都得遵守。咱们一个一个来细讲：

1、内部公平性：不患寡而患不均的核心诉求
这是最敏感的原则。员工不怕拿得少，就怕分配不公平。要是看到同事干得没自己多，拿得却比自己多，心里肯定别扭，时间长了肯定没干劲。比如有的企业，老员工辛辛苦苦干了好几年，结果新员工一来，工资比老员工还高，老员工能平衡吗？这就是典型的内部不公平，必须避免。

2、市场竞争性：吸引人才的核心砝码
为啥有的企业能从别的公司挖来优秀人才？为啥你的员工会被别的企业挖走？关键就在薪酬有没有市场竞争力。你想啊，要是同行给的工资比你高 20%，人家凭啥留在你这儿？所以咱们得定期看看市场上的薪酬水平，该调整就调整，尤其是核心岗位，必须得有竞争力。

3、激励性：干多干少必须不一样
激励性就是要让干得多的人拿得多，但关键是怎么计量 “干得多”。比如销售，销售额就是硬指标，提成比例定好了，多卖多拿，很直接。但像职能部门，可能就得靠绩效考核来衡量，绩效好的绩效薪酬就高。要是干多干少一个样，那激励性就没了，员工也就没动力了。

4、战略导向性：把钱花在刀刃上
企业的战略决定了哪些岗位是关键岗位。比如科技企业，研发岗位就是核心，就得在薪酬上倾斜，给得高一点，稳定住这些人才，才能支撑企业的技术竞争力。再比如企业要开拓新市场，那负责新市场的团队，薪酬就得有吸引力，不然没人愿意去啃硬骨头。

5、经济性：算好投入产出比
经济性不是说给员工的工资越低越好，而是要算投入产出比。你看华为，员工工资高吧？但人家产出更高，这就是良性循环。咱们定薪酬的时候，得保证员工薪酬增长幅度不超过企业效益增长幅度，不然企业利润都被工资吃掉了，肯定不行。

6、合法性：不能碰的底线
薪酬涉及每个员工的切身利益，国家有《劳动合同法》，各地还有具体法规，咱们的薪酬方案必须合法。比如社保缴纳、最低工资标准这些，要是违法了，就算方案设计得再好，也是无效的，还得吃官司，犯不上。

7、利益一致化：从双赢到多赢的升级
以前说薪酬得实现公司和员工双赢，现在得扩展到多赢，包括供应商、客户这些利益相关者。比如和供应商合作，你要是压价太狠，人家没利润，质量可能就没法保证，最后影响的还是自己的产品。所以薪酬方案得考虑各方利益，让大家都能受益，这样企业才能长远发展。

8、兼顾非薪酬激励：金钱不是万能的
现在的员工，尤其是新生代，除了钱，还需要精神激励。比如成就感、被认可、成长机会这些。我曾经开发过一个非薪酬激励的课程，能讲一天到两天，里面内容很多，比如怎么赞美员工、怎么批评才有效。举个例子，有的老板总觉得给钱就行，对员工态度不好，不尊重人，结果员工就算工资高，也干得不开心，早晚得走。

这八大原则里，其实大部分都和激励性有关。比如内部公平性是激励性的基础，不公平就没激励；市场竞争性强，员工觉得自己的工资有面子，也是一种激励。所以咱们在设计薪酬时，得把这些原则综合起来考虑，缺一不可。

二、薪酬激励性的深度剖析：好处、后果与实现路径 时间：26:18

（一）激励性薪酬的显著好处：让企业和员工双向奔赴

咱们先说说激励性薪酬对员工的好处。首先，能干的人、有资源的人、肯吃苦的人，通过激励性薪酬能拿到更高的收入，收入高了，在社会上更受尊重，自己也更有成就感。你想啊，同样在一个公司，别人干得一般，你干得好，工资比别人高一大截，别人肯定觉得你厉害，你自己也会觉得努力有回报，更有动力接着干。

对公司来说，好处也不少。首先能留住人才，那些能干的人在你这儿能拿到满意的工资，干嘛要走？其次还能吸引外部人才，别的公司听说你这儿干得多拿得多，有能力的人自然愿意来。另外，激励性薪酬还能营造好的企业文化，大家都知道努力就有回报，上班时努力工作，下班了还愿意学习提升能力，整个公司的氛围就起来了。我跟大家说，薪酬是铸造企业文化最有效的工具之一，这话一点不假。

激励性薪酬还包括正激励和负激励。正激励就是干得好拿得多，负激励就是干得不好拿得少。理想的情况是，让能干的人开心，让不能干的人不开心。那些不能干的人，要是不开心了，有两种选择：要么努力学习、好好工作，让自己业绩提升，收入提高，变得开心；要么就继续躺平，拿低收入，或者离开公司。这其实是好事，能逼着员工进步，把公司的人才结构优化了。

（二）缺乏激励性的严重后果：企业走向平庸的催化剂

要是薪酬没激励性，会咋样呢？说白了就是 “吃大锅饭”，干多干少一个样。这时候，那些摸鱼的人、搭便车的人就开心了，反正不用努力也能拿一样的钱。但能干的人就不开心了，自己辛辛苦苦干，和那些混日子的人拿一样的钱，时间长了，谁还愿意好好干？

更严重的是，能干的人往往容易找工作，在你这儿不开心，人家就走了。剩下的都是不能干的、懒的人，企业就成了 “庸人、懒人、笨人的天下”，这样的企业哪有竞争力？怎么和别的公司竞争？最后大概率就倒闭了。很多企业为啥干着干着不行了？就是因为分钱没分明白，激励性没做好，把能干的人都赶跑了。

三、薪酬激励性的具体体现：结构、单元与关键因素 时间：40:46

（一）薪酬结构拆解：三大模块的协同作用

薪酬一般由三个部分组成：工资、激励薪酬和福利薪酬。工资是每个月固定发的，这是基础，让员工有稳定的收入预期；激励薪酬是和业绩、绩效挂钩的，这是体现激励性的关键；福利薪酬包括社保、公司福利等，体现企业的人性化关怀，也能增强员工的归属感。

（二）激励性薪酬单元：激活员工的核心引擎 时间：54:49

1、提成：简单直接的业绩驱动
提成是大家最熟悉的激励方式之一，公式是∑（Qi×Ni），Qi 是完成的业绩量，Ni 是提成比例。业绩量可以是销售额，也可以是销售量。比如卖一台设备提成 3000 块，卖 10 台就是 3 万块，多卖多拿，很直接。

提成的基数可以灵活调整。比如有的企业用毛利润作为提成基数，这样员工就会关注成本控制，因为毛利润 = 销售额 - 成本，成本高了，毛利润就低，提成也少。还有的企业用销售利润，也就是毛利润再减去销售费用，这样员工不仅要控制成本，还要控制销售费用，避免铺张浪费。

不同产品的提成比例不能一刀切。比如新推出的产品，市场难度大，提成比例就该高一点，鼓励员工去开拓；成熟产品，市场稳定，提成比例可以低一点。这体现了企业的战略导向，什么产品重要，就通过提成比例引导员工去做。

2、绩效薪酬：全面衡量工作表现
绩效薪酬和绩效挂钩，通过绩效系数来实现。对于年薪制的高管，绩效年薪要和公司年度绩效系数、个人年度绩效系数双挂钩。因为高管对公司整体业绩影响大，公司效益好，他们才能拿得多；公司效益不好，他们也得跟着承担责任。所以高管的绩效年薪浮动比例比较高，一般在 50% - 70% 之间。

对于中层职能岗位，比如人事、财务部门的经理，他们的绩效薪酬主要和个人绩效系数挂钩，和公司绩效系数挂钩的比例不宜过大，一般不超过 30%。为啥呢？因为他们的工作相对稳定，属于战术性、职能性的工作，固定薪酬高一点，能让他们更有安全感，更专注于日常工作。

3、专项奖：精准激励特定目标
专项奖是针对特定目标设置的奖项，比如质量奖、安全奖、科技创新奖、引进人才奖、全勤奖等。比如质量奖，可以设定不同的等级，达到白金标准奖 5000 元，黄金标准奖 3000 元，激励员工提高产品质量。专项奖可以和荣誉体系结合起来，比如发奖状、奖牌，在公司官网公示，让员工既有物质奖励，又有精神满足。

4、综合效益奖：共享公司发展成果
综合效益奖一般在年终发放，和公司总体效益挂钩。简单的方式就是根据公司业绩发相当于几个月工资的奖金，比如效益好发 12 个月，效益一般发 3 个月。也可以结合个人绩效系数，用公式计算：奖金包 ×（本人年度薪酬基数 × 本人年度考核系数）/∑（参与分配人员年度薪酬基数 × 年度考核系数）。这种方式能把公司效益和个人表现结合起来，体现多劳多得。

（三）其他激励性因素：细节决定激励效果 时间1:09:51

1、固浮比：平衡稳定与激励
固浮比就是固定薪酬和浮动薪酬的比例。对于工作稳定的岗位，比如行政、财务，固定比例可以高一点，一般不低于 70%，让员工安心工作；对于项目类岗位，比如咨询公司的项目人员，工作不稳定，闲的时候很闲，忙的时候很忙，就该低固定高浮动，甚至有的企业规定不上项目就只发基本生活费，上了项目再按业绩拿提成。

2、绩效系数：拉开差距的关键
绩效系数的范围越大，激励性越强。有的企业把绩效系数设定为 0 - 1.5，干得特别好能拿 1.5 倍绩效薪酬，干得差可能就拿不到。但对于刚开始做激励性薪酬的企业，建议先温和一点，比如设定为 0.8 - 1.2，让员工慢慢适应，等经验丰富了，再把范围拉大到 0.6 - 1.4。

3、发放及时性：迟到的激励会贬值
激励性薪酬一定要及时发放。比如承诺的奖金，说好了月底发，结果拖到下个月中旬，员工的期待就变成了失望，激励效果大打折扣。所以咱们定了发放时间，就得严格遵守，让员工知道公司说话算数，增强信任感。

4、荣誉体系挂钩：精神激励的加码
奖金不能光给钱，还得给荣誉。比如给获奖员工发定制的奖牌，在公司大会上公开表扬，把他们的照片和事迹挂在公司宣传栏里，甚至用员工的名字命名奖项。这些精神激励能让员工更有成就感，比单纯的金钱奖励更持久。

5、非薪酬激励：新生代员工的刚需
现在的 90 后、00 后员工，除了钱，更看重精神激励。比如尊重，老板不能对员工呼来喝去，得学会倾听他们的想法；赞美要具体，不能笼统地说 “干得不错”，要说 “你这个方案解决了 XX 问题，特别厉害”；批评也要有技巧，先表扬，再批评，最后鼓励，比如 “你这次任务时间把控得很好，要是细节上再注意一点就更完美了，下次肯定能做得更好”。

四、利润分享与收益分享 时间：1:37:17

（一）利润分享

利润分享主要适用于利润中心，如销售部门、独立核算的业务单元等，其目标是激励团队创造超额利润。具体操作逻辑如下：

1.设定利润目标：确定一个具有挑战性的利润目标，例如设定净利润率为 15%。

2.分享超额利润：对于超过目标的利润部分，按照约定比例由团队和公司进行分享。

3.关注利润创造：引导员工不仅关注销售额，还要注重成本控制，可根据实际情况选择以毛利润或销售利润等作为计算口径，避免出现只追求销售额而忽视成本，导致公司不盈利的情况。

（二）收益分享

收益分享主要针对成本中心 / 费用中心，如行政部门、生产部门等，旨在通过 “降本增效” 来激励员工优化流程、提升效率。具体操作逻辑如下：

1.设定优化目标：设定成本或效率优化目标，例如生产流程优化以降低损耗率，或职能部门合并以减少编制等。

2.分享收益：将节省的成本或提升效率所转化的收益，按照既定规则分配给相关团队。

3.常见形式：包括成本节省分享，如生产能耗降低所节省的成本；效率提升分享，如项目周期缩短所带来的收益。

（三）分红（利润分享的特殊形式）

分红本质上是利润分享的特殊形式，是股东对员工的额外让利，需要通过股东会决议。其适用场景和操作要点如下：

1.适用岗位：主要用于不可替代性强的核心人才，如高管、核心技术骨干等，旨在通过 “股权收益” 绑定员工的长期利益。

2.操作要点：分红仅限利润分配范畴，不涉及企业控制权；需明确分红条件，如服务年限、业绩达标等，以及分红比例，通常与岗位价值、战略贡献挂钩。

五、薪酬设计的两大核心要素 时间：1:47:29

（一）薪酬结构设计

薪酬结构设计是指薪酬的组成模块及比例关系，是激励性的直接载体，主要包括以下三大模块：

1.工资（固定薪酬）：每月固定发放，为员工提供基本生活保障，体现岗位的稳定性，如月薪。

2.激励薪酬：与绩效、业绩挂钩的浮动部分，是核心激励单元。

3.福利薪酬：包括法定福利，如社保、公积金；公司福利，如餐补、交通补；特殊福利，如配车、购房优惠等，体现企业的人性化关怀。

设计原则：对于激励性岗位，如销售岗位，采用高浮动比例，固浮比可设置为 3:7 或 4:6；对于稳定性岗位，如行政岗位，采用高固定比例，固浮比可设置为 7:3 或 8:2。

（二）薪酬水平设计

薪酬水平设计指各岗位薪酬的绝对数值，决定激励的 “力度” 和市场竞争力，需考虑以下四维模型：

1.岗位维度：通过岗位评价确定不同岗位的价值，一般来说，高管岗位的价值高于中层岗位，中层岗位的价值高于基层岗位。

2.个人维度：考虑人岗匹配度，同一岗位上，资深员工的薪酬通常高于新手员工。

3.企业维度：结合企业战略导向，向核心岗位倾斜；考虑企业经济效益，确保薪酬增长幅度不高于企业效益增长幅度；同时关注行业特性，如 IT 行业薪酬通常高于传统制造业。

4.外部环境维度：考虑地域差异，一线城市薪酬一般高于二三线城市；关注市场竞争情况，通过薪酬调查，参考招聘网站、行业报告、同行交流等获取市场数据，避免人才流失。

六、从 0 到 1 构建激励性薪酬体系：实操流程与关键要点 时间:1:50:01

（一）构建主体：多方协同确保方案科学

激励性薪酬体系不是某一个部门能单独搞定的，需要老板、人力资源部门、财务部门、各级管理者和标杆员工一起参与。大公司可以由人力资源总监牵头，薪酬经理带着团队设计方案，小公司如果自身能力不够，可以找咨询公司帮忙。

方案设计好后，得经过层层审核。首先是人力资源部门内部审核，然后提交给分管副总、总经理等领导班子审核，接着报到董事会，董事会下面一般有薪酬与考核委员会，先由他们专业审核，没问题了再提交董事会审批。在这个过程中，财务部要负责核算薪酬成本，各级管理者要参与讨论，提出不同部门的需求，确保方案合理可行。

（二）构建流程：四步走确保落地可行

1、设计方案：明确目标与框架
根据企业战略和业务特征，确定薪酬战略，比如是向研发团队倾斜，还是向销售团队倾斜。然后设计薪酬结构，确定各薪酬单元的比例和计算方式，比如提成比例、绩效系数范围等。

2、测算：验证方案的可行性
财务部和人力资源部门一起，根据历史数据和未来预测，测算不同情况下的薪酬成本和激励效果。比如假设销售额增长 20%，按设计的提成比例，销售团队的薪酬会增加多少，公司利润是否能承受。

3、试运行：在实践中调整优化
选一个部门或者子公司进行试运行，收集员工反馈，观察激励效果。比如看看绩效薪酬的计算是否准确，员工对提成比例是否认可，发现问题及时调整，比如调整绩效指标、提成比例等。

4、正式实施：制度落地与持续改进
试运行没问题后，正式发布薪酬制度，组织员工学习宣贯，确保大家理解制度内容。实施过程中，定期收集数据，分析激励效果，根据企业战略调整和市场变化，及时对制度进行升级迭代。

（三）关键要点：打造高效激励体系的核心

1、制度化与迭代：避免人治的长效机制
薪酬方案必须形成制度，用正式文件发布，体现公司的法人意志，不能随老板的个人意志随意变动。比如有的民企老板今天觉得这个员工不错，多给点钱，明天又觉得那个员工不顺眼，少给点，这样员工没有安全感，激励性也会大打折扣。制度还要定期迭代，比如每年根据市场情况和企业战略调整一次，保持先进性。

2、战略与业务挂钩：激励要对准企业目标
薪酬方案必须和企业战略、业务特征挂钩。比如制造业，生产流程稳定，薪酬就该强调规则和稳定性，计件工资、绩效薪酬的比例可以适当调整；建筑行业，项目周期长，人员流动性大，就该用低固定高浮动的薪酬结构，项目提成比例可以设置得高一点。

3、兼顾正激励与负激励：奖惩分明才有力度
激励不能只奖不罚，干得好的要奖励，干得不好的也要有惩罚措施。比如绩效系数低于 0.6 的，不发绩效薪酬，连续两年绩效排名靠后的，调岗或者降薪。这样才能让员工有危机感，真正起到激励作用。

4、充分沟通：让制度赢得认可
在方案设计和实施过程中，要充分和员工沟通。设计时让员工代表参与讨论，听取他们的意见；实施前组织宣贯会，详细讲解制度内容；实施后及时解答员工疑问。只有员工理解和认可了制度，才能更好地执行，发挥制度的激励作用。

七、读者提问与专家解答精选

（一）企业薪酬激励性标准如何界定？

这个问题涉及内部公平和外部竞争。内部公平就是要让价值创造多的人拿得多，通过岗位评价确定不同岗位的价值，再根据个人能力和业绩调整薪酬。外部竞争方面，要是招不到人或者员工被挖走，就说明薪酬低了，得参考市场数据调整。另外，合法、合情、合理也是标准，合法是底线，合情就是员工能接受，合理就是符合薪酬管理的理论和方法。

（二）制造业细分领域薪酬调研有啥好方法？

很多企业买薪酬调查报告，发现数据偏高，不太可信。其实可以自己设计表格，纵向列岗位名称，横向列不同渠道的数据，比如同行聚会、招聘网站、员工流动时了解到的信息，然后汇总分析，做加权平均。这种方法不用花太多钱，但需要花心思，让人力资源部门的人定期收集数据，慢慢就能形成可靠的参考。

（三）毛利润用于绩效考核与提成有啥不同？

提成其实是一种特殊的考核，只不过把毛利润作为唯一指标，考核结果直接和提成挂钩。绩效考核可以综合多个指标，比如质量、效率等。实际选择时，要是想简单直接激励员工关注利润，就用提成；要是想全面评估员工表现，就用绩效考核。关键是看哪种方式投入产出比高，管理成本低。

八、专家著作推荐：《曹子祥教你做激励性薪酬设计》及新版动态

曹子祥老师的《曹子祥教你做激励性薪酬设计》是一本实战性极强的薪酬管理工具书。书中从薪酬管理的底层逻辑出发，详细讲解了激励性薪酬体系的设计流程、方法和技巧，还包含大量实际案例，手把手教读者如何解决薪酬设计中的常见问题。

目前，该书正在进行再版修订。曹老师花费一年多时间，结合最新的行业趋势和自己近年来的咨询案例，对内容进行了全面补充和升级。预计新版不久后将正式出版，感兴趣的读者可以持续关注，相信这本书会成为企业管理者和 HR 的案头必备参考书。

九、专家理念分享

1、需求是对经营和管理的源头，这个世界上的所有商业机会都是由于需求带来的。

2、价值创造，决定价格分配是经营和管理的基础。

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