MRP已经是一个成熟的理论，有着成熟的系统，实施MRP计划成功的企业不多，MRP计划是维护每一个零件的工艺路线，工时和期量，然后在ERP中运行MRP计划，这样同一个项目的不同的零件交期/开工日期是不同的。成功实施MRP计划的企业很少，难点在于基础数据准确性。其中最困难的就是期量。

按照SAP公司的逻辑，期量包含加工期量，排队时间，移动时间。期量中的加工时间及标准工时，特别是大件的标准工时是很准确的，一根轴在精车上加工几天，各部门是有共识的，差异点在于对排队时间的争议。即LT/CT系数，生产计划部肯定是希望降低这个系数，最好是1才好，而生产车间有自己的困难，希望能放大这个系数。到底什么是合理的系数？ 按照笔者在过去几年项目中的实际数据分析，大件按照1.5倍，中等件按照3倍周期可能是最符合装备企业需求的周期管控方式。这个系数是假定需求均衡，不超产能情况下的系数。由于大件加工很多部件的生产使用专用设备，这些关键工序在全国范围内可能都找不到外协企业，只能自身内部加工。客户需求是不均衡的，制造部只能提前投产，但这个又和设计部门的出图计划；采购部的采购计划有冲突。

对于大件的交期还有一个影响因素，就是设备可用天数。笔者见过的一些企业每个月按照28天安排，假定2~3天是设备保养或设备故障。另外一些企业只给出设备保养时间，不考虑设备故障来进行排产，最终发生设备故障影响项目交期再临时解决。

笔者辅导的一家企业直接用同样的系数×蓝本工时进行模拟排产，也就是说当1个零件生产周期是1天，那么期量给3天。发现计算出来的期量远远超过实际期量。因此认为公式法期量走不通，这里面主要是生产部缺少决策能力，对所有部件取同样的宽放系数，看似公平对待所有分厂，其实是主计划部控制力差的体现。

笔者辅导过的一家成功运行MRP的企业的期量设置是采用：对于关键件和次关键件可以采用历史数据法分析期量，将产品整个实际期量按工序分解，每个部件取5~10个历史数据，然后去掉异常值，将剩余的工序期量取平均值就可以得到相对准确的期量数据。

对于金工小件，直接按照工序数×交接周期来确定交付周期就可以了。

对于小件计划管控，由于种类多，工艺路线差异大，工时和期量难以确定，一个火电项目有上万种零件，其中的金工小件都是专用件，每种小件的工艺路线都不一致，工序组织复杂。标准工时很难测定，无法进行工序产能平衡分析。对于小件，由于单件单工序的加工时间可能只有几分钟到几小时，交付周期主要是受交接频次的影响。在大型装备行业，一些小件分厂里面每周都有上万个订单号在车间流转，如果没有MES执行系统而是靠手工工单及电子表格台账，计调组根本不可能即时管控零件生产进度，每周一次才能进行一次台账登记及派工，因此只要有一个工序，就要耗时一周。

所以，这家企业干脆在ERP中开发了一个程序自动计算期量，从工序表中提取每个零件的工序，对于小件只要有1个工序就增加一周的期量。