热门：快消品零售营销老板
2.多进车间，学点技术好压身
4S店的总经理岗位大多是从销售或售后管理岗位晋升上来的，车间管理、维修技术是其先天的短板。有人可能会说了，专业的事让专业的人干，总经理不懂也没什么关系啊。这样说法听起来貌似合理，实则不然。有这样一个案例。有位客户于一年前的8月30日到4S店更换了正时皮带，不过在来年2月11日在市区行驶中发动熄火停摆，之后拖车至4S店检修。经客户同意后拆解发动机，确定活塞破裂，缸体受损，维修费用需要3万多。不过，车主认为，正是一年前8月份更换正时皮带导致发动机受损的，维修费用需要4S店承担。该店的总经理平时就喜欢到维修车间跟师傅交流沟通，对于维修知识有一定的积累。根据维修师傅的反馈，他判断责任不在4S，可能是车主不想自己掏钱而有意赖上4S。有了这种判断，通过与车主有理有据地沟通，最终让车主放弃了不合理的要求，妥善地解决了此事。试想，如果不懂一点技术，与维修师傅没有默契，很难处理这种高难度的技术类维权的事件。多下车间，多跟师傅沟通交流，多看多问多听，日积月累，不仅可以学习很多技术知识，比如发动机总成、变速箱总成大修、大事故车的拆检等，还能与不善沟通的车间员工培养感情，让车间维修师傅也能体会到管理层的关爱，进而以积极正面的心态为客户尽职尽责地修车。
第一节 工业品品牌VS消费品品牌
有人认为：工业品主要是靠中间商去做市场，大件工业品是靠关系拿下大客户，而小件工业品产品本身区别小，与品牌关系不大，不做品牌照样销售……这些是很多工业企业不做品牌的最冠冕堂皇的理由。在瞬息万变的市场中，要想永远抓住有实力的中间商或者大客户是非常困难的。要与它们维持好关系，企业就需要强大的营销实力、研发实力和雄厚的资金投入。而任何一个失误都可能使企业的中间商“移情别恋”，使客户弃企业而去。为了使公司有足够的影响力和抗风险能力，企业就需要一个强大的品牌形象，以维持市场，缓冲压力，化解危机。一、工业品品牌与消费品品牌的差异工业品品牌在品牌主张和品牌塑造路径上与消费品品牌有较大的差异，如图9-1所示。消费品品牌的核心是满足或者引导消费者的需求，在品牌主张上强调功能、利益，特别是情感利益。由于消费品品牌的受众面广，因此塑造路径往往是广告拉动，广而告之。时下惯用的做法是请明星代言、在央视做广告等。而工业品品牌的核心是信任，包括用户的信任、员工的信任、渠道商的信任等。工业品品牌强调的是专业，品在“工”、牌在“业”。“工”是指企业先进的工艺、领先技术和一流的设备等；“业”是指品牌传播往往在业内渠道进行，专业传播，是窄而告之。图9-1工业品品牌与消费品品牌的差异无论是工业品品牌还是消费品品牌，它们都不是短时间能够培育出来的，是长期文化、技术、品质的沉淀与积累的结果。高端品牌的搭建更要靠时间来沉淀，需要企业产品在很长时间内保持超高品质。在文化和品质方面，企业有很多工作要做。长寿的品牌非常注重产品品质，企业一般都具备非常强大的产品制造和品质控制能力。二、工业品品牌的作用工业品品牌对于工业企业来说，可以起到七个方面的作用，如图9-2所示。图9-2工业品品牌的作用1.获得差异化的竞争优势品牌是一种使高度无差异化的产品“与众不同”的有效且引人注目的重要手段。一个强有力的品牌企业，可以为产品赢得差异化的竞争优势，而且这种优势是竞争同行无法模仿的。这种优势还可以使企业在营销传播中受益，与那些完全无名的产品或服务相比，知名企业的营销努力将更容易被接受。通用电气、ABB、上海电气等都是很好的例子。2.创造品牌忠诚品牌可以帮助公司营销从以交易为基础的推销模式，转型为以品牌为基础的长久合作模式。客户永远是最重要的，企业只要始终如一地根据品牌承诺竭力递送品牌价值，就能创造客户对企业的忠诚，从而获得更多的购买机会。同时，品牌对塑造企业员工的忠诚度也是大有裨益的，它使企业更容易招聘和留住人才。一个积极的品牌形象可以吸引所有的利益相关者。3.创造用户的购买偏好品牌偏好能有效地帮助企业对竞争性品牌进行区隔和排斥。品牌偏好在消费品市场已经是司空见惯了，在工业品市场也是如此。一个强势品牌传递的信念、利益、功能、特征等品牌价值，将阻碍用户转向竞争者的产品或服务。大多数电脑爱好者对英特尔CPU的偏爱就是一个很好的证明。4.获得更多的溢价空间企业的最终目标是追求利润最大化，工业企业也是如此。因此，工业企业也应培育品牌，保证中间商能获得合理的利润，也使自己获取最大的利润。据统计，名优品牌和一般品牌价差很大，国外一般是30%-60%，国内一般是10%-30%，据此，我们可以确定，培育名优品牌可以使经销商获得更多的利润，同时也可使工业企业获得合理、稳定的利润。通过企业品牌，把工业企业、商业企业、中间商连接起来，形成一个利益共同体，才能真正实现工业企业、商业企业和中间商的“多赢”和利益共享。而在这个利益共同体中，三者必须达成对品牌关系的共识，必须明白获利的重要手段是有好的品牌。拥有品牌之后，工业企业可以利用品牌对客户的吸引力及品牌的拉动力来获取更大的利润空间。企业在产品价格上升的同时依旧能够具有极强的竞争力，这就是做品牌的魅力。5.获得更多竞争机会随着市场选择的增加，买方无疑更加偏好自己已经知道的公司和品牌，因为这样既节省调研时间又降低了风险，还能更快、更好地完成采购任务。通常，买方没有太多的时间和资源彻底核查和评价所有的潜在供应商。显然，在买方潜在采购来源的名单上，大多数都是著名的企业和品牌。所以，要想在激烈的市场竞争中突围，成为知名的供应商，或者至少挤入买方采购的供应商名单中，企业就要建立一个强势的品牌。6.增加销售建立强势的品牌，不但可以使企业从较高的利润中受益，还可以从较大的销售量中受益。相反，企业往往只能通过降价、折扣等来获得订单，利润大大降低，而且销量还往往上不去。7.增强企业抗风险能力借助强势品牌，利用品牌各利益相关者的忠诚度，企业能比较容易地度过产品质量、营销事件等带来的各种企业危机。由于长期来对品牌形成的偏好和忠诚度，即使企业一时出现了负面问题，客户仍会最大限度地“不离不弃”，这就给了企业解决问题、处理危机的机会和时间。
38.​ 情绪对管理是伤害，是管理之大忌
管理者要保持情绪的稳定性，这样才能传递给员工稳定一致的管理原则与标准，才能建立团队的确定感。多变、易变、情绪化是管理的大忌，会让人捉摸不准你的工作方向与管理原则，无所适从，团队就很难形成凝聚力。保持情绪的稳定性，喜怒哀乐都不形于色，保持理性思考与决策，会让下属感受到你的静气与定力，并且对团队的理性思考有着很强的牵引作用，对团队管理有着很好的重心下沉的作用。领导者在组织中有两种角色，首先领导者是独立的个人，个人是有各种情绪的，而情绪的宣泄方式取决于个人的自制能力；其次领导者需要管理团队或组织，他的一言一行均被其他人看成是组织的行为。因此，领导者在组织管理活动中对于情绪的掌控就非常重要，积极的情绪可以感召团队正向的力量和主动的态度，消极的情绪则会让团队积聚负能量。林枫所在的Y企业，管理层中的一些人就存在情绪控制不当的问题，比较明显的现象是，当该团队受到客户或者其他团队的质疑时，团队的管理者会狭隘地认为这种质疑是针对其个人的，并且会把个人角色带入组织管理活动中，片面地认为提出问题的人是针对其个人能力的质疑，因此该管理者就会出现如下几种表现：（1）极力辩驳。试图在第一时间点将对方提出来的问题反驳回去，并寻找一切理由告诉其他人对方是错的。（2）只见点不见面。因为其深陷问题争论不能自拔，所以他只能看到眼前的一点问题，而看不到由此一点而反映出的普遍性问题，这样反而会导致问题一再出现、质疑一再出现，没有从根本上解决问题。（3）个人情绪的宣泄。管理者在这种情境下会出现无法稳定控制情绪的情况，语言、行为可能出现过激现象，对于组织产生负面影响，也无益于问题的长久解决。（4）内部竞争。管理者将部门之间的正常对话和沟通，看成了互相之间的比赛和表现，“我是对的，你是错的，我不能够比你差”。从而产生了恶性的内部竞争，而达不成各部门之间的协调配合，最终是整个组织无法提升。绩效下降越快，管理者掌控个人情绪的能力越高，同时需要能够站在圈外看圈内，“站在山外看庐山”，才能够明辨问题所在，找到方向。有一个“踢猫效应”，指管理者对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪，而产生的连锁反应。“踢猫效应”描绘的是一种典型的坏情绪的传染，人的不满情绪和糟糕心情一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递，由金字塔塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最弱小的那一个元素则成为最终受害者。其实，这是一种心理疾病的传染。一般而言，人的情绪会受到环境及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄，受到上司或者强者情绪攻击的人又会去寻找自己的“出气筒”。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，即“猫”，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为会有多个渠道的怒气传递到他这里。在企业中，管理者的工作与生活的压力越来越大，竞争越来越激烈。这种紧张很容易导致管理者情绪不稳定，一点不如意就会使自己烦恼、愤怒，如果不能及时调整这种消极因素带给自己的负面影响，就会身不由己地加入“踢猫”的队伍——被别人“踢”和去“踢”别人。任何管理者都会有情绪，没有例外。不同的是，有的管理者很懂得管理自己的情绪。遵守规则只是职场立身的最基本，也是最低原则。而情绪管理对于管理者是非常重要的，人们常说：“先解决你的情绪，再处理你的事情。”人是一种感性动物，只要有感情，就一定有情绪，而情绪最容易坏事。管理者的智力、技术、果断和有远见等都是成功所需要的，但并不充分，只有情绪智力才是辨别领导力的关键要素。管理者层次越高，情绪智力的重要性在增加，而专业性技能的重要性在减少。明星管理者和平庸管理者相比，90%的差别要归因于情绪智力，而不是知识技能。情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高不见得就能表现出情绪胜任力，只有通过训练才能展现出情绪胜任力。因此，最根本的领导能力，即情绪胜任力。
一、某手机公司流程治理实践案例
案例背景：曾经作为国产手机四大巨头之一的手机制造、销售企业，年销售额最高时达到300亿元。我有幸于2011年—2015年期间加入该企业，在这期间正好经历了该公司从高速发展再到衰落的阶段，也是智能手机市场飞速发展变化的那几年。我从个人的视角来介绍该公司那几年的流程治理实践。当时的市场背景是，智能手机迎来了飞速发展的时代，国产手机纷纷进入智能手机领域，手机更新换代非常快，基本上不超过三个月就会有一款新机问世。作为一家十多年历史的通信制造类企业，主要的优势是同运营商有良好的关系，依托运营商公司取得了高速发展。但是也受制于供应商，导致其品牌效应一直不佳，大家普遍对于该品牌的感受是充话费、装宽带送的手机。为了改变这一状况，公司从战略上构思了四大主营市场：运营商渠道、社会销售渠道、互联网销售渠道、海外销售渠道。在管理上提出了全面对标华为的管理体系建设。在此背景下，开始导入流程管理体系。由于当时还没有流程治理的概念，现在我来进行总结，可以将这些措施理解为流程治理体系建设。案例详述：为了快速有效的构建流程治理体系，公司采取了自上而下的方式，流程治理导入方式。主要实施了以下措施：首先，在集团层面成立了一级部门--企管部，作为流程治理团队的主体单位，在各分公司，业务模块设立了流程管理接口人，在分公司之下的各部门设置了流程管理代表。这样便快速有效的构建了流程治理的组织。这一组织快速有效，以最快速度展开了具体的流程建设工作。然后，从顶层设计开始，做好流程架构，直到各业务模块的分级架构。根据架构，各分公司、业务模块开展了流程建设，企管部对流程建设计划进行考核，在一两年的时间内，流程对业务的覆盖率达到了90%以上，并通过公司内网中单独的流程管理模块进行展示，并构建了流程发布与改进的审批流程。最后是流程治理的长效机制的建立与维护。在流程建设计划达到一定阶段后，企管部通过流程稽查，流程审计，定期对流程运行情况进行评价，并依据评价对流程持续优化改进提出要求，确保流程能有效支撑业务运转。实施效果：这些措施非常简单，但是非常有效，该企业能在两年时间快速有效的建立流程治理体系，不得不说，这些措施发挥了非常重要的作用。然而，在两年后，企管部被同样是一级部门的信息部兼并，企管部仅仅作为信息部下的一个二级部门而存在，主要职能也转变为支撑IT系统有效运行。产生这样的结果，主要原因是：第一，企管部只搭了流程治理的架子，并没有完全同业务紧密结合。由于过度追求快速搭建流程治理体系，而失去了流程治理体系建设的质量。流程治理体系的基础建设工作并不完善，比如流程文化氛围不足，整个公司内大家还是习惯于权力驱动工作，并没有养成依靠流程来规范业务操作的习惯。还有专业人才不足，特别是流程领域的专业人才不足，很多流程管理代表、流程接口人都是强行摊派，部门随便指定一个人来完成流程建设相关工作，虽然内部有一些专业的辅导和培训，但是他们的成长比较慢，意愿也不足，所以流程治理的成果质量并不高，仅仅是完成任务而已。第二，没有建立从战略到流程治理的衔接通道。这家企业的战略其实是非常正确的，在当时手机市场风云突变的时代，能够快速细分市场，确定四大市场战略（运营商渠道、社会渠道、互联网渠道、海外渠道），这是非常好的战略决策。但是这样的战略决策却没有通过流程来衔接落地，因为无论哪个市场策略，最终都是依托原有的运营商渠道的研发、生产管理架构和流程在运作，并没有单独去构建三大市场渠道的运营管理、操作流程、作业标准。因此，非运营商渠道的战略，最终只能通过运营商渠道的运营来实现，公司的四大战略没能有效落地。第三，流程治理的各项措施都缺乏企业文化来支撑。该企业一直以来的权力文化，人治文化根深蒂固，人际关系非常复杂，在里面工作的人普遍感到如履薄冰，小心翼翼。在这样的文化下，流程治理的管理基础、环境氛围都是非常不利的。流程治理梳理的任何成果，敌不过高层领导的一个指示。当这样的情况反复出现的时候，流程治理体系基本上就是失败的。案例总结：对照我们前文梳理的流程治理体系内容和实施步骤，我认为该企业流程治理体系不成功的主要原因有：第一，企业高层对流程治理的使命和价值定位不清晰。企业之所以导入流程治理，引进流程治理团队，其核心思想是对标华为的企业管理体系建设。因此，整个高层团队对流程治理的使命和价值理解不足，仅仅当成一种管理工具，觉得华为用的好的，我们也应该要用，这样的背景下，该企业的流程治理体系建设带有先天不足，为后面的失败埋下了隐患；第二，流程治理团队能力不足。整个流程治理团队，基本都是从华为引进的优秀人才，但是离开华为这个平台后，他们仍然沿用了很多华为的管理思路和方法，当这些方法不成功的时候又迫于压力，为了快速取得流程治理成果，快速构建了流程治理体系。虽然，这种应对暂时解除了企管部的生存危机，但是基于整个公司流程治理基础薄弱的情况，仓促应对的流程治理体系，难以发挥出实际效果；第三，流程治理文化建设是一项非常重要且必须要长期坚持的工作，而这家企业忽视了流程治理文化建设。我们都知道一家企业的文化要改变是非常困难的，但是我们却可以不断深入的进行影响，比如培训、辅导、宣传、激励等方式结合，尽量让所有接触到或者感受到流程治理的领导、员工能充分理解并尊重流程治理，需要流程治理团队坚持不断的输出流程文化影响力，水滴石穿，持续不断的坚持下去，流程治理环境才会慢慢改变。否则，如果我们认为改变很难而不去改变的话，流程治理终究是空中楼阁，黄粱一梦，永远不可能实现。第四，同实践相结合不足。该公司从各个行业，管理领域都引进了非常优秀的人才，这些人对于过去的经历和阅历都非常自信，流程治理难以充分融合这些人才的要求，而这些人才大部分都是核心领导岗位的关键人员。因此，流程治理很容易受影响而丧失专业性，最好的解决方案是以实践为准，尽量多通过一些实践案例来影响决策层。流程治理也不一定非要坚持理论的专业度，多转换为内部可接受的描述、导入方式也是可以接受的。该公司中，无论是流程治理的专业团队还是其他领域的专业人才，大家的冲突矛盾太多，导致流程治理的各项措施都未能有效实施。综合以上分析，我给流程治理从业人士的建议：第一，如果可以选择的话，尽量不要选择这样的公司。对于这类公司，可以说是基因问题，先天不足，注定难以取得流程治理体系的成功。对流程治理来说，先天不足表现在以下几个方面：1.高层领导重视不足；流程治理的导入首要要素是要取得高层领导的认可和重视，如果高层仅仅将流程治理作为一种管理工具，那么流程治理的推行将难以取得高层认可的成果，流程治理体系很可能半途而废；2.公司权力文化盛行，体系基础薄弱。文化是一个公司的大环境，如果大环境不适合导入流程治理体系，那么无论流程治理团队本身多么优秀，流程治理这项工作都将举步维艰，难以取得突破性成果；第二，如果已经进入了这样的公司，又不想放弃的话，那么就需要一些变通措施。首先要做到的是，调整心态，不要一味强调流程治理领域的专业性，而忽略了所在公司的环境和领导的重视程度。比如某些从华为公司出来的，到了其他公司仍然言必称华为，势必会引起别人的反感，本来就难以接受流程治理的相关措施，这下就更难接受了。最好的办法是先融入其中，跟业务打成一片，循序渐进，侧面迂回的推进流程治理的相关措施。当然，这样做需要更多时间，更多耐心，也需要付出更多的心思。其次是必要的妥协和让步。由于高层支持不足，因此需要我们付出更多的代价，比如业务部门不会撰写流程文件，我们可以当面辅导，帮助修改，这样可以更多体现我们的服务态度。但是，不能一直这样服务，还是要尽可能的让业务部门自己写文件，流程治理团队要更多的帮助，必要时牺牲一些原则也是可以的。最后是结合其他管理要素，不仅局限在流程治理领域。一般在这样的公司，不仅流程治理基础薄弱，整个管理体系都是薄弱得。那么就有必要联合其他管理要素，如组织、绩效、IT、内控审计等管理要素一起，做好管理协同，综合各类管理要素融入业务中，这样才好产生实际效果。以上三条是我基于本案例而给出的总给，实际工作中，可能会更复杂。现实是，没有问题的公司是不存在的，所以我们必须适应各种环境，各种文化的公司，只有先生存下来了，才有机会去推行标准的流程治理体系。
第十七节沉稳的控制者
控制者小故事老管是某外资企业的研发部资深专家，在他的带领下，公司研发出了不少深获客户好评的产品。他喜欢做计划，并将所有的任务安排制作成一个表格，每天监督工作完成情况。他特别喜欢钻研，有时为了解决某个技术难题，他能够一两天不睡觉，而且他在工作中不会忽略任何一个细节，因为他认为99%的成功就等于0%的成功。由于他在行业领域内的地位，今年一家民营企业找到他，希望他能够加入公司，并且开出了非常优渥的条件。他非常动心，因为该公司开出的条件可以让他解决很多正在面临的难题。但是，当他了解到该企业还是一个初创企业，盈利模式还没探索清楚时，他内心踌躇了。多年在外企的工作，他已经习惯了清晰的组织架构、工作方法和模式，如果进入民企，他不知道如何开展工作。于是，最终他拒绝了这个机会，仍然在他现在的外资企业当一名专家。内心独白我喜欢呆在熟悉的地方，做着稳定的工作，如果要冒很大的风险去做一件事，我会非常纠结，就像这次的offer，相对来说，他们开出的条件是非常好的，而且我身边很多人去了民营公司，发展得都非常好。但是这个公司的组织架构太不清晰了，公司前途也不是很明朗，我担心自己没有办法适应这样的环境。性格特点详解控制者在尽责性维度处于高分，而宜人性、外向性和进取性维度上则均处于低分区间，他们的性格主要特点是：控制者，是喜欢控制事情发展节奏、心思缜密的一群人。他们喜欢在组织运作的系统内尽职地工作，只要是被要求做到的事情，他们绝对都能够做到位，而且会确保工作质量属于最高水平。他们做事非常小心谨慎，不能够容忍低级错误。他们一般看起来比较传统保守、保持缄默，对人际和外界变化不是非常关心，容易被人认为疏远和冷漠。他们的这种“本位主义”也会使他们缺乏主动性，且不愿意帮助别人。他们对任何事情都需要有清晰的指导方针和议程，偏向于呆在组织架构明确的企业里。他们很难接受频繁变化的环境，不喜欢风险，通常他们会是组织实行变革时反对声最大的人之一。思维方式控制者是出了名的谨慎，他们所有的决策都要基于大量的研究和资料分析。他们喜欢用数据说话，考虑各种可能出现的后果，并小心详尽地对比分析各种替代方案。但是他们的这种谨慎会使整个决策过程非常缓慢，太过于系统化，无法适应一些需要快速决策的环境。在工作中控制者会聚焦于满足实际的业务需求，小心地贯彻计划，坚决按照规则办事。他们对外界不太关注，而且每次只会聚焦在一些事情上，这使他们很难加入业务之外的其他活动。沟通风格在与人打交道的过程中，控制者仍然会保持务实、谨慎的作风。他们在沟通中会比较慎重，字字斟酌，力求清晰准确地传达出自己的期待和要求。在提意见前，他们会做足准备，所有提出来的观点都是经过小心研究的，而且除非意见能为团体增值，不然是不会提出来的。控制者都是非常务实的，他们喜欢用规则说话，公事公办。在工作中，他们很少会参与到别人的八卦聊天中，只谈工作问题。控制者经常一个人做事，他们欣赏那些真正有才干的人，而不太喜欢与人搞关系、参加同事们的聚会活动，交际圈子会较窄。其他人可能觉得控制者有点孤僻，喜欢躲避别人。因为他们内心里面不太相信别人，使得他们会难以接近，控制者需要注意避免对那些比较激进的人过于抗拒。工作中的他作为团队的领导，控制者喜欢精确地定义目标，给团队成员树立清楚的工作指导方针，在发展下属的时候会先给每个人制定不同的发展计划。他们能够提供例常的工作进度报告，喜欢用有效的工作系统和程序来监督属下的工作绩效，让下属集中于务实的活动。不过有时候控制者会太拘泥于程序和规则，抑制了别人的创造力。仍然是因为控制者的谨慎心理，他们不太放心把事情交给下属办理，很多时候，他们宁愿自己去做。作为团队的成员，控制者始终坚持高标准和高质量，对细节和质量非常关注，有时候会达到苛刻的程度。他们也喜欢提前计划事情发展的动态，促使团队变得聚焦和系统化。如果时间充裕，最好给控制者充足时间来聚焦。但是他们在人际方面不太擅长，在交往过程中，可能会有些僵硬，感情不外漏。对一些人来说，控制者的作风会有点太过于正式。工作环境偏好大多数时候，控制者都是一个人在自己的岗位上默默耕耘，他们很少会参与一些任务之外的活动，也不太喜欢与很多人打交道。工作中他们喜欢对事不对人，并且他们希望与他们合作的对象也是这样子。他们在人际方面不太敏感，因此他们不太适合在一个吵闹，需要花费精力建立良好人际关系的工作环境。他们不喜欢去影响他人，在他们的眼中，每个人只要做好自己的本职工作就好了。为了更好地激发控制者的工作热情，你需要让他们有机会展示自己的专长，为他们分派定义清楚的目标。他们在工作中希望能够得到个人的，并且是实质性的回报，你还需要让他们感觉自己的工作有保障，能够正常上下班。控制者比较传统，非常关注流程，希望任何事情都能规矩地，详尽地办好，喜欢职责明确的岗位、循规蹈矩地办事。如果控制者此时正在进行的工作程序没有常规化，或者接受了一个完全不能应付的挑战会极大地削弱他们的工作动力。管理建议控制者喜欢做一些标准、规则、考核明确的事情，他们一般是非常专业、尽责的人。在向他们提出愿景时，你要专业、严肃，逻辑清晰地描绘愿景。你可以迎合控制者自学上进的特点，指出愿景可以给他们带来的潜在机遇，有建设性的提议会引起他们的兴趣。另外，你不仅要强调小心谨慎的办事方法，也要强调效率和质量的提高。为了使你为他们制定的目标更加合理和容易被接受，制定的目标要具体、易于衡量，且让他们知道你的期待是什么。可以创造机会让他们承担责任重大、有系统、有框架、能够得到高度表扬的任务。他们也会乐意接受那些有机会解决疑难杂症的项目。在监督他们绩效方面，你只需要对他们的工作进程做例常性的监督，在关键节点让他们为向你报告重要事项的最新情况，因为他们非常可靠、尽职、而且是完美主义者。他们不会轻易请求帮助，因为这在他们看来等于失败。如果计划改变或有意外发生，他们会非常懊恼和生气，所以这种情况下你得很有耐心地、得当地向他们解释清楚原因，而且要让其有足够的时间去调整。控制者很乐意努力工作，面对任何困难，他们都有能力达成目标，对这些你要加以表扬。控制者待人比较严肃，感情不流露，你不应该因为这样就认为他们不好管理。要和他们开会之前，你得事先做好准备并先明确议程，他们不喜欢突如其来的场面。你可以在会议中多鼓励他们提供意见，并随时准备澄清和回答他们任何的问题。他们有时候不喜欢太快做决定，你要给他们足够的时间全面思考，然后才向你作承诺。一般他们提交的方案很系统、很详细，你必须认真地一一考虑，在实施的时候他们也一定会很努力，届时你一定要给予奖励。在提供反馈的时候，你要让他们知道公司内别人对其所作的评语，特别强调他们的专业性。表示对其见解的深度和建设性的欣赏，同时也可以指出他个别的成就。如果有必要批评，则需提出对他们有改进帮助的建设性意见，且确保有事实根据，并要让他们明白你是对事不对人。在开发控制者的职业生涯时，首先要清楚他们对别人和对整体社会有很强的责任感，对自己的事业前程有一定的规划并作稳健迈进。你可以让控制者去监督别人的工作，也可以让他们负责需要信息和高精度的工作。也需要让他们知道对事要有适度的伸缩性，与别人的互动可以更为轻松而不必太过严肃。
推荐序二心理测评技术的“中国梦”
党的十八大以来，习近平总书记多次提出并阐释了实现中华民族的伟大复兴的“中国梦”，这在国内外引起强烈反响和高度关注，成为社会科学界的研究重点和热点。“中国梦”内涵丰富，涉及多个学科领域，我个人以为，中华民族伟大复兴的社会心理促进机制是进一步深化和拓展对“中国梦”专题研究重要问题之一。在实现中国梦的过程中，建立健康型社会（HealthySociety）是一个探索社会心理促进机制的重要途径。开展健康型社会的建设主要包括身心健康、胜任发展和科技创新三个方面的探索。以如何激励我国民众实现中华民族伟大复兴的社会心理促进机制为主线，从历史、哲学和历代民众社会心理发展历程的视角，联合学术界管理、信息、民族、教育和科技创新专家进行跨学科的联合探讨，完全可以为中华民族的伟大复兴提供心理科学的理论基础、研究方法及其应用成果的支撑。本书作者邢雷博士，是一位健康型组织的研究学者。记得2007年的时候，他已经是华夏基石管理咨询公司的业务骨干，在咨询界的组织文化建设、胜任特征评价领域已经有了较深厚的积累，为了解决管理咨询实践中的一些心理学焦点问题，他通过艰苦的努力成为我在中国科学院课题组里的一名脱产博士生。在攻读博士期间，他把管理学和心理学在科研工作中进行了很好的跨领域结合，先后参加了我主持的“国家航天员二期选拔”项目、国家自然科学基金委员会重大项目《非常规突发事件的应急管理》和教育部人文社会基地重大项目《企业并购中组织文化的评估及干预模式》研究。他还积极推进我带领的科研团队和华夏基石管理咨询集团联合成立了健康型组织研究院，并协助我顺利完成国家员工援助师进入国家职业大典的申请工作。没有想到的是，他在多年致力于应用基础研究之余，最近和他领导的咨询团队又推出了这样一本独具特色的图书，试图通过漫画这种生动活泼的形式来推广心理测评技术，这应该是在应用心理学领域一个非常有价值的尝试！马克思曾经说过：“现代社会是打开的一本心理学。”作为企业的管理人员，学习一些心理学知识、技能来提高自身的管理水平，应该是我们健康型社会建设，特别是“胜任发展”方面的一个独具匠心的创造！大家知道，评价中心技术诞生于第二次世界大战期间，当时的军事作战和人才选拔苦于缺乏直观、综合型手段和方法来测评被试在各测试目标上的表现。但经过军队、企业组织的大量实践与心理学家的研究探索发现，无论在内容结构维度，还是操作性行为描述上，评价中心技术均能较好地测评出被试的胜任特征模型。我多年从事胜任特征模型研究的经历中时常遇到，一些实践部门的管理者虽然认可评价中心技术的价值与功用，但在实际的人才评价工作中往往感到无从下手或难以驾驭。于是，在取舍和权衡后，多半放弃使用这一技术，未免可惜与遗憾。市面上关于人才测评的书籍中，评价中心技术往往仅作为其中一部分章节，鲜有专著对其进行专门介绍；而评价中心的研究文献虽有不少，但这大多又是专业学术文章，让一些实践管理者望而生畏。今晚是农历八月十五，当本书的样稿摆在我办公桌前时，不禁令人眼睛一亮，这难道不是让我们实践管理者和心理测评专业人员实现相互了解的一个途径，并让我们找到了促进人们实现职业梦的可贵尝试吗？心理学是一门介于自然科学和社会科学的交叉学科，从心理学角度看，本书力求体现出心理学研究的科学性和严谨性，并注重测评技术介绍的规范化和标准化流程。本书是邢雷博士所带领的团队在人才测评领域探索的阶段性成果，匠心独运，内容周详，形式新颖。为了满足实践管理者的需求，本书又采用了问题导向、理论提升、实际操作的书写途径，力图让读者学习后，能运用于工作实践。希望这种尝试在实践中不断完善，并能获得理论验证的结果。也希望该书能成为一本有效的教学参考和培训用书。始生之物，难免有瑕疵纰漏。但是，对于这些一直奋斗在咨询实践一线的咨询专业人员，我们应该予以肯定，包容和支持这些可贵的探索。同时，我也希望他和他的团队成员，保持清醒的头脑，秉持科学严谨的精神而不懈怠，越走越好！中国人民大学心理学系博士生导师教授中国科学院学部社会心理学调研中心主任国家员工援助计划（EAP）课程发展中心主任2013年中秋节，北京奥林匹克花园
6.7 建立具备专业指导及强大服务能力的大市场部
前瞻性思维、持续创新、系统营销是构成企业核心竞争力的决定因素，也是打赢现代化市场战役的关键！但是，如果不能建立现代化的营销导向的管理体系，一切都是空谈！营销导向的管理体系，首先是“营”“销”分离。“营”本意为筹划管理，侧重全局统筹和未来发展；“销”本意为卖出，侧重销售回款和短期效益。这是两种截然不同的职能，必然由不同的职能部门完成，很多企业以“销”代“营”，或者重“销”轻“营”，造成营销近视现象！为了适应全国市场的发展，五芳斋建立了强大的市场部，并形成了科学的市场研究系统和市场管理系统，对销售部门形成强有力的指导和支持，成为营销管理的真正中心，使销售公司的执行职能更加单纯，执行力大幅度提高。计划职能是市场部的核心职能，也是市场部指导销售部工作的主要手段。市场部通过周密的市场研究，制定年度营销目标和营销策略，明确营销目标和工作重心，针对区域市场布局、产品线调整、通路管理、价格管理、促销管理、业务队伍管理制定详细的执行方案，并广泛与销售部沟通，达成共识，报总经理审批后，作为集团公司市场运作的行动指南，坚持科学的营销规划，保证五芳斋清晰战略思路和规范战术动作。市场管理是市场部调控市场的重要手段。市场运作其实也是一门花钱的艺术，市场部根据整体营销规划和区域市场特点，制定科学的市场投入预算和市场投入方案，并严格审核每一笔市场投入。科学的市场投资管理保证五芳斋投资回报最大化，确保重点战略市场的投资，是企业高速增长的重要原因。市场监督是保证全国统一政策的重要职能，跨区销售、价格混乱是快消品市场的顽疾，极难治愈。为了保证区域管理、刚性价格等政策得到实施，市场部成立了专门的市场监督小组，通畅的信息反馈及高效的市场监控方法使跨区销售、违反价格政策等问题均能在24小时内查处，而且针对区域市场的促销管理实地监督，确保促销政策落实到位，预防促销投入对市场产生负面影响。良好的市场秩序，坚定了经销商的信心，促进了全国市场的良性发展。信息管理是科学决策和管理市场的重要工具。只有翔实的信息资讯才能保证决策科学，五芳斋建立了强大的信息平台，通过信息平台，每天可以随时随地了解全国各地市场的销售量和库存量的变化！出现异常情况，市场部立即调研分析，如果发现新的市场机会就加大投入力度，如果是违规销售就立即查处！高效的信息管理，使决策层与一线良性沟通，这也是五芳斋紧贴市场、快速反应的关键！专业指导是市场部协助重点市场启动增强影响力的重要措施。市场部如果不具备丰富的实战经验和专业知识，就不能让销售部信服，就不能与销售部高度协调。五芳斋的市场部直接负责战略市场的启动工作，全程参与直销公司建设、业务队伍管理、终端启动、促销方案的制定，保证了重点市场的资源配置，保证了战略市场的成功，提高了市场部人员的综合素质。市场部总结操作经验、定期对全体业务人员的培训，提高了全体业务人员的素质。 据五芳斋实业公司常务副总经理周吉锋介绍：“2010年，五芳斋集团实现销售额28.35亿元，同比增长52.63%。”两年多的时间，五芳斋已经初步建立起全国性的营销网络和市场管理体系，华东、西南、华南、华中和华北五大区域市场核心已经初步成型，已经建立了3个食品生产基地，构建了数以百计的经销商网络。    将传统的粽子店开到江南地区的加油站，同时让单纯的服务业转变为“产品+服务”，每个粽子店既是餐饮店，又是业绩很好的销售终端。就像中秋的时候，酒店会卖月饼一样，五芳斋利用酒店的渠道将自己的产品，尤其是礼盒产品进入酒店渠道，不同的是，中秋的月饼都是各个酒店的品牌，而端午的粽子基本上都是五芳斋的品牌。在同类型企业中，我们率先做了电视购物，取得了成功；率先运作了电商渠道，也取得了成功。类似的多渠道销售创新的方式还有很多，主力渠道和多样化渠道一起发力，端午的动销取得了成功。

6.1.2 ​ 设计解决方案

产品管理的整个过程包括产品规划、产品实现、产品生命周期管理三个阶段。该公司的主要薄弱点出现在产品规划阶段，可以考虑将产品经理目前的主要工作定义为产品规划和立项，避免因精力分散、管理跨度过大而出现缺乏重点的问题；待时机成熟后，再考虑实现完整意义的产品管理。如图6-2所示。图6-2产品管理在该公司内部建立起产品管理机制，提升产品竞争力的过程并非一蹴而就。针对该公司产品管理薄弱的现状，将“初步建立产品管理机制，有序实现产品规划和研发”作为当前阶段的工作目标。需要注意的是，这样的目标与该公司最初“实现产品经理负责制，保证产品线获得持续市场成功”的想法并不一致，但是却更加务实，具有可实现性。通过充分沟通，该公司的领导层认同了改进团队的意见，并调整了既定的工作目标。在该公司的改进方案中，一方面需要建立符合其管理基础的、重点突出的产品管理机制；另一方面需要考虑产品管理人才的培养和招聘，使得产品管理工作质量有实质性的提升。在组织方面，为公司主要的产品线配备了产品经理和产品管理专员，负责产品规划、产品立项与监督、市场信息管理与响应等例行工作。在开展规划工作时，根据需要组建跨职能团队，对规划质量负责。如图6-3所示。图6-3公司组织在流程制度方面，主要是建立产品规划流程，并且强调采取市场细分、组合分析、业务设计等有效的管理工具，注重操作细节，提高产品规划质量。规划流程的框架图如图6-4所示。图6-4流程制度在绩效管理方面，考虑到当前是初步建立产品管理体系，重点关注产品规划质量、立项成功率等过程指标，并且有意识地收集新产品占比、销售利润、研发资源负荷等指标信息，适时地向市场成功进行牵引。以上是该公司研发改进的初步设计成果。限于篇幅，并没有展示方案的细节。
第四节 实践的“黑白”与“灰度”
对人对事的看法是黑白分明还是保持一定的灰度？黑白分明就是给人“贴标签”，好人什么地方都好，坏人什么地方都坏；灰度就是认识到人是具体的，人无完人，有优点也有缺点，体现一种包容和妥协。前面提到中国主流文化都是“黑白分明”文化。一旦认为这个人有问题，他就一无是处。假如有好事者做一个“小小梳理”，把领导者没犯事之前对他的评价，与这个领导犯事之后对他的评价罗列在一起进行对比，就会发现完全是两个世界的人：没犯事之前的评价“全白”，犯事之后的评价“全黑”，这是一种典型的“黑白分明”。我在咨询实践中，常遇到企业老板同我谈论某个经理人的情况。老板经常说，这个人不行，哪里哪里有问题。我总是打断老板的谈话，提问说，请你先告诉我这个经理人哪些方面能行。谁都有不行的方面。我们谈论人不能一上来就定性，关键是发现人的长处。每个人都有不足，但重点不是发现不足而是发现优势。针对人的不足，我们首先要量才使用，发挥优势；其次是组建团队，或采取其他的方式让人的缺点不发挥作用、少发挥作用，或中和一下。我们对待人一定要宽容。华为管理哲学的真谛目前无论从哪个角度来讲，华为公司都是中国最优秀的企业代表，从某种意义上讲，它创造了中国的商业史。通过自己艰苦奋斗，华为成为了一家具有十几万员工的全球性企业。华为的成功经验对中国企业发展极具借鉴意义。这个借鉴意义在于中国人（具有中华文化底蕴）如何建立一个十几万人的真正的商业组织。华为管理哲学的真谛是什么？其中最主要就是“灰度”理念。这个核心理念是指：任何人都有缺点，管理者一定要宽容别人。在中国提倡灰度，具有很重要的现实意义。因为，中国的主流文化长期以来就是黑白分明、非此即彼，对事物采取二元分法。现实中的人总是综合的、多方面的，在某些地方有长处，而在另外一些地方有不足。近几年出了不少好的影视作品，其中有一部电视连续剧叫《潜伏》，剧中人物的刻画比较到位，人物没有“脸谱化”，没有“贴标签”。所以，看起来比较真实可信，能从多方面进行解读，能引起观众共鸣。作品对人的看法就采用了灰度的观点。管理实践中把人性看成是灰度的，用人之长，宽容别人的不足。彭剑锋教授有个观点是，如果没挣过大钱的人说自己不喜欢钱，你一定不要相信。我对此观点深表认同。君子不是不可以爱财，可以爱财，但要取之有道。老板提供平台和机会，让你通过努力和付出去挣钱。这种机制非常好，与你喜不喜欢钱没有关系或关系不大。谈钱不是关键，关键是如何挣钱，如何看待钱。很多管理制度执行不下去，就是对制度执行者要求太高，将他假设成一个完人。生活常识告诉我们，对唱高调的人一定要留心，这类人往往靠不住。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。一个组织的领导一定要包容别人，不能用自己的标准去要求别人。有一位我非常佩服的老板，一次我与他讨论企业的核心价值，他说了一句话，我至今记忆深刻。他说，文化这个东西，我必须先做到，我做不到的，一定不能要求别人做到。顺着这句话延伸下去，有些时候即使老板做到了，也不一定要求别人做到。因为老板是领导，应该严于律己、宽以待人。希望也来自灰度灰度的思维也可以用在思考问题的方式上：灰度就是在黑暗中寻找光明，善于在问题中寻找机会点。任何事物都有多样性，有好的一面，肯定就有不好的一面，不能全盘否定一个事物。在所有不好的方面，也有相对好的方面，好与不好是相对的。关键的不是有多少问题，关键是机会在哪里。我曾与一家老板做沟通，这个老板认为，凡是成功人士，不是解决了多少了问题，而是抓住了什么样的机会。这真是非常精辟的见解，也是灰度理论的另外一种内涵。本章谈论的是一些实践中的纠结的问题，例如，激进与渐进、设计与沉淀、理论与现实和黑白与灰度。我们应该秉持的理念是包容和妥协，这是大智慧。但必须指出：不是无原则的包容，不是无原则的妥协。这个原则就是核心价值观，是底线。没有底线换来就是“进退失据”和“混乱”，最终就会“衰竭而亡”。
四、从销售与服务方面看
在企业创业期，一般来说，销售与服务都是老板亲自在做，或者说亲自在管理。效率与质量都有保证。在企业发展期，一般来说，销售与服务都是一线员工在做，通过中高层管理者来管理，老板监督。这对一线员工及中高层管理者在销售与服务方面提出了更高的要求。
三、认识其他的价格特征
1、涨价也是存在的当一碗面从一块钱涨到五块钱，当一瓶矿泉水都涨到两块钱的时候，CPI（居民消费价格指数）都涨的这么高了，人们的生活成本在大幅度的提高，难道说药品只能降价吗？答案是否定的。价格是降了，但是药企不愿意销售了，赔本的买卖不做了。近几年出现了一种现象就是老百姓买不到常见的便宜药了，因为一直以来招标唯低价政策的影响。导致医院和药店药品断货现象不断，低价药“中标死”屡屡曝光，一些药企在药品招标采购中恶性竞争，导致低价药招标价远低于生产成本，从而出现短缺甚至消失，最后患者无药可用或只能选高价药。因此，国家层面为了解决老百姓想买买不到，企业不愿意生产的矛盾，开始放松对低价药品价格控制。为鼓励药企生产低价药的积极性，减轻患者使用高价药的负担，国家取消530种药物的最高零售价，生产企业可在西药费用日均不超过3元、中成药日均费用不超过5元的前提下自主定价。同时，督促地方政府建立低价药品清单进入和退出机制，对于涨价幅度过大和涨价依然不供货的药品或者企业实行退出机制。最引人注目的涨价案例当然是阿胶。东阿阿胶经历了多轮提价，自2016年11月出厂价上调14%后，春节后又将启动新一轮提价，零售价将从2300元左右提升至2700余元。福胶、同仁堂阿胶等也会随之跟进调整价格。如果说自我定位为“药中茅台”的东阿阿胶有其特殊性，那么2017年涨价的药品范围确确实实涵盖了大量品种，在此不逐一介绍。无论中西成药均面临原材料的价格上涨问题，原材料的涨价是本轮药品价格上涨的主要因素之一，上涨幅度最大的是原料药成本和包装材料成本。其中原料药的涨价动机，一方面由于近年医药行业原料药垄断现象较为严重；另一方面，国家在环境治理上日趋严厉的举措给企业带来高昂的环保成本，导致原料药行业供给收缩，供应紧张，从而致使原料药价格上涨。大家在业内都了解的石家庄的几家药企，为了顺应政府防治环境污染的需要，一到冬天就停产，是为了减少雾霾而不得已为之。2、合理定价针对不同价格的药品，在连锁药店的分类不同，根据价格因素我们分为以下几类：负（零）毛利药品，低毛利药品，常规品种，高毛利品种。逐一分析如下：负（零）毛利药品：部分药品由于库存积压，临近效期，以及零差率导致零售门店的价格出现了这种情况，但是这种药品又是药店的必须品，药店不得不销售。通常情况下，零售药店把毛利低于5%的药品列为负毛利药品，当然这里面也真正包含了卖家低于进价的部分药品。低毛利药品：毛利相对较低的药品，基本上许多的处方药就在此范畴。一般的毛利空间会在5%-15%这个毛利水平。常规品种：也称优先品类，是指能使患者想起药店、就能满足患者的大部分需要的药品。比如感冒，腹泻，蚊虫叮咬，跌打损伤等，家庭日常用到的常备药品。高毛利药品：在零售市场，一般把毛利率按照倒扣计算30%以上的药品，称为高毛利药品，因为这类药品是能够给药店带来利润的药品。最后，不是某一个种类的药品越多越好，而是要提高综合的毛利率，具体的方法是：通过负（零）毛利药品来吸引顾客，通过常规品种和低毛利品种来留住稳定的顾客，通过持续不断的做好服务的同时给患者提供高毛利药品，从而达到提高企业药品综合毛利率的目的。3、设置价格带价格带(PriceZone)是指一种同类药品或一种药品类别中的最低价格和最高价格的差别。价格带的宽度决定了门店所面对的消费者的受众层次和数量。不同的患者可以接受的价格水平不同，经济水平好的患者当然愿意购买品牌药，而对价格敏感的患者希望能够买到质优价廉的药品。同时，由于门店位置的定位不同而可以分为以下几种：商业型，社区型，医院型，工厂型，乡镇型等不同的定位。也由于门店周围的人群组成不同，比如中老年人，青年人，儿童的比例，导致了消费人群，消费习惯，消费能力之间存在着较大的区别。因此，通过合理的设置价格带可以发现潜在的消费者。价格点是决定顾客心目中品类定位的基点，而价格带是决定顾客购买空间的范围。药店的管理目标是提升销售，促进患者购物，价格带的管理与顾客的销售分析密切关联，一方面，品类的销售业绩会影响价格带的调整，另一方面，价格带的变更也会影响到该品类药品的单价水平，两者是相辅相成，相互影响的变量。价格带管理当然要以顾客为中心，但并不能完全立足于目前的顾客群体，要注意引导培养明天的顾客。我们在思考上比顾客超前一大步,才能在实践中比顾客超前半步。4、价格适中：是符合零售和第三终端主流消费者的需求。根据居民消费水平，做终端零售的处方药药品价格应该在10—30元之间，结合具体的治疗病种，不同病种、不同患者人群，价格接受度不一、敏感度不同。一般来说，价格太低没有市场运作的空间，即便是在零售市场也无法做大；价格太高会自动将消费者人群细分化，市场容量比较小，也很难有大作为。当然，还是回归到核心前提：医院终端强势，有一定的患者认知基础；同时，必须是大品类，常用药。一般来说，市场需求大、见效快速、使用方便、消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病药品，比较容易在零售市场取得成功。据某个调研表明，居民患病后自我药疗的前四位症状分别是感冒和呼吸道疾病（占89.6%），消化道疾病（占55.7%），各类疼痛（占33.9%），皮肤病（占17.5%）。

十四、对HRVP的新型能力要求

林枫在工作过程中，总结了有几项能力是做HR高管所需要的，这些能力在一般的领导力书籍中很少提及，可以说是新型的领导力，但林枫认为是非常重要的，特别是在VUCA时代（VUCA是Volatility-易变性、Uncertainty-不确定性、Complexity-复杂性、Ambiguity-模糊性的缩写），在创业型企业中，尤其需要这些能力。
  
    
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