产品管理的整个过程包括产品规划、产品实现、产品生命周期管理三个阶段。该公司的主要薄弱点出现在产品规划阶段，可以考虑将产品经理目前的主要工作定义为产品规划和立项，避免因精力分散、管理跨度过大而出现缺乏重点的问题；待时机成熟后，再考虑实现完整意义的产品管理。如图6-2所示。

图6-2产品管理

在该公司内部建立起产品管理机制，提升产品竞争力的过程并非一蹴而就。针对该公司产品管理薄弱的现状，将“初步建立产品管理机制，有序实现产品规划和研发”作为当前阶段的工作目标。

需要注意的是，这样的目标与该公司最初“实现产品经理负责制，保证产品线获得持续市场成功”的想法并不一致，但是却更加务实，具有可实现性。通过充分沟通，该公司的领导层认同了改进团队的意见，并调整了既定的工作目标。

在该公司的改进方案中，一方面需要建立符合其管理基础的、重点突出的产品管理机制；另一方面需要考虑产品管理人才的培养和招聘，使得产品管理工作质量有实质性的提升。

在组织方面，为公司主要的产品线配备了产品经理和产品管理专员，负责产品规划、产品立项与监督、市场信息管理与响应等例行工作。在开展规划工作时，根据需要组建跨职能团队，对规划质量负责。如图6-3所示。

图6-3公司组织

在流程制度方面，主要是建立产品规划流程，并且强调采取市场细分、组合分析、业务设计等有效的管理工具，注重操作细节，提高产品规划质量。规划流程的框架图如图6-4所示。

图6-4流程制度

在绩效管理方面，考虑到当前是初步建立产品管理体系，重点关注产品规划质量、立项成功率等过程指标，并且有意识地收集新产品占比、销售利润、研发资源负荷等指标信息，适时地向市场成功进行牵引。

以上是该公司研发改进的初步设计成果。限于篇幅，并没有展示方案的细节。