案例背景：

曾经作为国产手机四大巨头之一的手机制造、销售企业，年销售额最高时达到300亿元。我有幸于2011年—2015年期间加入该企业，在这期间正好经历了该公司从高速发展再到衰落的阶段，也是智能手机市场飞速发展变化的那几年。我从个人的视角来介绍该公司那几年的流程治理实践。

当时的市场背景是，智能手机迎来了飞速发展的时代，国产手机纷纷进入智能手机领域，手机更新换代非常快，基本上不超过三个月就会有一款新机问世。作为一家十多年历史的通信制造类企业，主要的优势是同运营商有良好的关系，依托运营商公司取得了高速发展。但是也受制于供应商，导致其品牌效应一直不佳，大家普遍对于该品牌的感受是充话费、装宽带送的手机。

为了改变这一状况，公司从战略上构思了四大主营市场：运营商渠道、社会销售渠道、互联网销售渠道、海外销售渠道。在管理上提出了全面对标华为的管理体系建设。在此背景下，开始导入流程管理体系。由于当时还没有流程治理的概念，现在我来进行总结，可以将这些措施理解为流程治理体系建设。

案例详述：

为了快速有效的构建流程治理体系，公司采取了自上而下的方式，流程治理导入方式。

主要实施了以下措施：

首先，在集团层面成立了一级部门--企管部，作为流程治理团队的主体单位，在各分公司，业务模块设立了流程管理接口人，在分公司之下的各部门设置了流程管理代表。这样便快速有效的构建了流程治理的组织。这一组织快速有效，以最快速度展开了具体的流程建设工作。

然后，从顶层设计开始，做好流程架构，直到各业务模块的分级架构。根据架构，各分公司、业务模块开展了流程建设，企管部对流程建设计划进行考核，在一两年的时间内，流程对业务的覆盖率达到了90%以上，并通过公司内网中单独的流程管理模块进行展示，并构建了流程发布与改进的审批流程。

最后是流程治理的长效机制的建立与维护。在流程建设计划达到一定阶段后，企管部通过流程稽查，流程审计，定期对流程运行情况进行评价，并依据评价对流程持续优化改进提出要求，确保流程能有效支撑业务运转。

实施效果：

这些措施非常简单，但是非常有效，该企业能在两年时间快速有效的建立流程治理体系，不得不说，这些措施发挥了非常重要的作用。

然而，在两年后，企管部被同样是一级部门的信息部兼并，企管部仅仅作为信息部下的一个二级部门而存在，主要职能也转变为支撑IT系统有效运行。产生这样的结果，主要原因是：

第一，企管部只搭了流程治理的架子，并没有完全同业务紧密结合。由于过度追求快速搭建流程治理体系，而失去了流程治理体系建设的质量。流程治理体系的基础建设工作并不完善，比如流程文化氛围不足，整个公司内大家还是习惯于权力驱动工作，并没有养成依靠流程来规范业务操作的习惯。还有专业人才不足，特别是流程领域的专业人才不足，很多流程管理代表、流程接口人都是强行摊派，部门随便指定一个人来完成流程建设相关工作，虽然内部有一些专业的辅导和培训，但是他们的成长比较慢，意愿也不足，所以流程治理的成果质量并不高，仅仅是完成任务而已。

第二，没有建立从战略到流程治理的衔接通道。这家企业的战略其实是非常正确的，在当时手机市场风云突变的时代，能够快速细分市场，确定四大市场战略（运营商渠道、社会渠道、互联网渠道、海外渠道），这是非常好的战略决策。但是这样的战略决策却没有通过流程来衔接落地，因为无论哪个市场策略，最终都是依托原有的运营商渠道的研发、生产管理架构和流程在运作，并没有单独去构建三大市场渠道的运营管理、操作流程、作业标准。因此，非运营商渠道的战略，最终只能通过运营商渠道的运营来实现，公司的四大战略没能有效落地。

第三，流程治理的各项措施都缺乏企业文化来支撑。该企业一直以来的权力文化，人治文化根深蒂固，人际关系非常复杂，在里面工作的人普遍感到如履薄冰，小心翼翼。在这样的文化下，流程治理的管理基础、环境氛围都是非常不利的。流程治理梳理的任何成果，敌不过高层领导的一个指示。当这样的情况反复出现的时候，流程治理体系基本上就是失败的。

案例总结：

对照我们前文梳理的流程治理体系内容和实施步骤，我认为该企业流程治理体系不成功的主要原因有：

第一，企业高层对流程治理的使命和价值定位不清晰。企业之所以导入流程治理，引进流程治理团队，其核心思想是对标华为的企业管理体系建设。因此，整个高层团队对流程治理的使命和价值理解不足，仅仅当成一种管理工具，觉得华为用的好的，我们也应该要用，这样的背景下，该企业的流程治理体系建设带有先天不足，为后面的失败埋下了隐患；

第二，流程治理团队能力不足。整个流程治理团队，基本都是从华为引进的优秀人才，但是离开华为这个平台后，他们仍然沿用了很多华为的管理思路和方法，当这些方法不成功的时候又迫于压力，为了快速取得流程治理成果，快速构建了流程治理体系。虽然，这种应对暂时解除了企管部的生存危机，但是基于整个公司流程治理基础薄弱的情况，仓促应对的流程治理体系，难以发挥出实际效果；

第三，流程治理文化建设是一项非常重要且必须要长期坚持的工作，而这家企业忽视了流程治理文化建设。我们都知道一家企业的文化要改变是非常困难的，但是我们却可以不断深入的进行影响，比如培训、辅导、宣传、激励等方式结合，尽量让所有接触到或者感受到流程治理的领导、员工能充分理解并尊重流程治理，需要流程治理团队坚持不断的输出流程文化影响力，水滴石穿，持续不断的坚持下去，流程治理环境才会慢慢改变。否则，如果我们认为改变很难而不去改变的话，流程治理终究是空中楼阁，黄粱一梦，永远不可能实现。

第四，同实践相结合不足。该公司从各个行业，管理领域都引进了非常优秀的人才，这些人对于过去的经历和阅历都非常自信，流程治理难以充分融合这些人才的要求，而这些人才大部分都是核心领导岗位的关键人员。因此，流程治理很容易受影响而丧失专业性，最好的解决方案是以实践为准，尽量多通过一些实践案例来影响决策层。流程治理也不一定非要坚持理论的专业度，多转换为内部可接受的描述、导入方式也是可以接受的。该公司中，无论是流程治理的专业团队还是其他领域的专业人才，大家的冲突矛盾太多，导致流程治理的各项措施都未能有效实施。

综合以上分析，我给流程治理从业人士的建议：

第一，如果可以选择的话，尽量不要选择这样的公司。对于这类公司，可以说是基因问题，先天不足，注定难以取得流程治理体系的成功。对流程治理来说，先天不足表现在以下几个方面：

1.高层领导重视不足；流程治理的导入首要要素是要取得高层领导的认可和重视，如果高层仅仅将流程治理作为一种管理工具，那么流程治理的推行将难以取得高层认可的成果，流程治理体系很可能半途而废；

2.公司权力文化盛行，体系基础薄弱。文化是一个公司的大环境，如果大环境不适合导入流程治理体系，那么无论流程治理团队本身多么优秀，流程治理这项工作都将举步维艰，难以取得突破性成果；

第二，如果已经进入了这样的公司，又不想放弃的话，那么就需要一些变通措施。

首先要做到的是，调整心态，不要一味强调流程治理领域的专业性，而忽略了所在公司的环境和领导的重视程度。比如某些从华为公司出来的，到了其他公司仍然言必称华为，势必会引起别人的反感，本来就难以接受流程治理的相关措施，这下就更难接受了。最好的办法是先融入其中，跟业务打成一片，循序渐进，侧面迂回的推进流程治理的相关措施。当然，这样做需要更多时间，更多耐心，也需要付出更多的心思。

其次是必要的妥协和让步。由于高层支持不足，因此需要我们付出更多的代价，比如业务部门不会撰写流程文件，我们可以当面辅导，帮助修改，这样可以更多体现我们的服务态度。但是，不能一直这样 服务，还是要尽可能的让业务部门自己写文件，流程治理团队要更多的帮助，必要时牺牲一些原则也是可以的。

最后是结合其他管理要素，不仅局限在流程治理领域。一般在这样的公司，不仅流程治理基础薄弱，整个管理体系都是薄弱得。那么就有必要联合其他管理要素，如组织、绩效、IT、内控审计等管理要素一起，做好管理协同，综合各类管理要素融入业务中，这样才好产生实际效果。

以上三条是我基于本案例而给出的总给，实际工作中，可能会更复杂。现实是，没有问题的公司是不存在的，所以我们必须适应各种环境，各种文化的公司，只有先生存下来了，才有机会去推行标准的流程治理体系。