热门：快消品零售营销老板
一、作者经历和背景
（一）人力资源部门在绩效管理中的角色与转型时间：15:28作为人力资源部门，职责是提供绩效管理的工具、方法、政策和流程。在这个过程中，会收到来自管理者的各种反馈，并针对绩效管理中的各个环节进行观察、了解、反馈、纠正和干预。作为人力资源部门的负责人，与业务管理者在绩效管理方面的接触已经持续了十多年。主要研究人力资源转型这一话题，它与绩效管理有着密切的关系。案例：例如，在博世中国区，我们有35间工厂和6万多名员工，在转型过程中，我们对所有与人力资源管理相关的政策、流程和人才组织架构进行了盘点，其中就涉及到了绩效管理的政策、流程是否完整、是否合适。我们发现，在转型前，有些问题并未被提出，但转型后，我们需要对这些问题进行纠正，确保与整个博世集团或博世中国的绩效管理政策保持一致。（二）转型中的绩效管理调整与沟通 时间：18:07在转型过程中，发现有些管理者的绩效管理流程并不规范，因此需要进行沟通，进一步规范流程。例如，在员工绩效访谈前，会发一张表给员工，让员工对自己进行评价，然后再由管理者进行评价，最终形成一个共识。这个流程在某些管理者那里可能并不规范，因此需要沟通，告诉他们如何去做，甚至可能需要与地方的bp或hr负责人进行沟通，以确保整个政策和流程的统一和规范。这个过程可能会遇到一些反弹或不满，但这也是与绩效管理相关的话题。（三）培训咨询中的绩效管理视角拓展时间：20:13在做培训咨询的过程中，接触到了国内千强企业中的近三分之一，包括制造企业、快销、房地产、医药企业和服务企业等。从更广阔的视角去看待绩效管理，不仅仅局限于绩效本身，还会从企业的文化、人才管理、战略、经营、产品、技术和企业文化特点等多个角度去看。同时，也做了不少关于绩效管理的培训和咨询，接触到了很多企业的绩效管理问题和好的做法。这些经历和学习，对绩效管理有了更深入的理解和认识。总结：绩效是一个非常大、非常宽、非常深的话题，希望通过分享，大家能够对绩效管理有更深入的理解和认识
如何正确看待东西方文化
在人类文明中，希腊、印度和中国各有特点，古希腊的智慧与文明聚焦于人与自然的关系，古希腊文明是科学技术的源泉；印度则关注人的内心世界，今天的冥想瑜伽源自于此；五千年的中华文明史让我们更加关注人与人的关系。翻开四书五经，处处跳动着仁、义、忠、信等字眼，它们约定了人们的行为规范及关系准则。悠久的历史，灿烂的文化是中华民族的骄傲。从汉武帝刘彻接受董仲舒的建议——“罢黜百家，独尊儒术”以来，中国农耕社会就构建了“封建等级伦理秩序”。王侯将相在封地上建功立业，黎民百姓在自己的一亩三分地上休养生息，“三纲五常”规范着人们的行为，“修身、齐家、治国、平天下”是人生理想。文人要留名；武将要建功；普通百姓也要耕读传家、光耀门庭；封建帝王更是“普天之下，莫非王土”，以国为家，具有高度的主人翁责任感。传统文化有精华，也夹裹了糟粕，传统文化中的某些部分成了社会前进的包袱。中国的工业化是从洋务运动开始的，即便是张之洞也不敢动“国之根本”，只好提出“中学为体，西学为用”的洋务运动行动纲领，不敢触及根本。只有在新文化运动中才对中国传统文化进行了反思和批判，提出向西方学习“德先生、赛先生”。后来的“文化大革命”真的革了文化的命，成了一场文化劫难。儒家文化是中国人的精神“粮店”，“粮店”关闭了，人们没有了精神食粮，也就空虚了。文化是民族的血脉和精神家园，不能革文化的命，文化只能在改良中一步一步地前进。当下的国学热是对“革文化命”的纠正，也是文化自信的体现，让更多的人热爱国学，从中国传统文化中寻找自信与力量。中庸之道是中华文化的精髓，然而，这个精髓没有被世人领悟。学国学是了古为今用，从国学中汲取仁、义、礼、智、信等精华，坚定人们的价值信仰、规范人们的行为，而不是一头扎进四书五经中，从中学习“治人”的智慧，更不能向“宫廷剧”学习驭人的帝王之术。“古为今用，洋为中用”应是我国文化建设的基本路径。我们不需要“文化大革命”，但我们需要文化大变革，将“中学为体，西学为用”变成“西学为体，中学为用”。古老、灿烂的中华文化孕育了中华儿女，我们不必妄自菲薄，也不能夜郎自大，需要海纳百川、兼容并蓄。东方的智慧属于人类，西方的文明也同样是人类的文明，正如中国台湾歌手组合S.H.E在《中国话》中唱的：孔夫子的话，越来越国际化。不论是“东风西进”，还是“西风东进”，东西方文化融合趋势越来越明显。一方面，要大力弘扬中华文化的精华，从浩瀚、厚重的中华文化中汲取养分，推动社会的进步；另一方面，要广泛学习、借鉴外国的科技文化，特别是欧美发达国家的文明成果。
12.3设备故障数据管理
12.3.1建立设备故障数据库的作用通常企业在设备管理过程中，设备出现故障就组织人员修理，一般不会重视维修结束后维修报表的填写，以及最终由过去较长一段时间的维修报表形成维修数据库。这项工作的缺失会导致以下后果：​ 设备故障是否处理彻底缺乏历史数据佐证，也缺乏数据来反思现有设备点检维护制度是否科学。​ 购买设备时，缺乏同样或类似设备故障数据做参照来决策判断该设备是否符合需求。​ 对于各种设备零备件选型，以及使用寿命是否合理缺乏数据判定；反应设备管理工作绩效的各种指标，如设备时间利用率、OEE等缺乏数据支持。​ 而推广设备故障数据库的建立就是为了解决以上问题，并便于定期回顾设备管理状况，不断进行设备管理经验累计。12.3.2设备故障数据库的建立过程说明因为设备故障数据库基础数据来源于设备维修报表，所以设备维修报表的数据格式是否完备，以及各设备负责人员是否依要求完整填写决定了设备数据库运作的成败。（1）维修报表一个完善的设备维修报表，应包含故障发生日期、时间、车间及生产线别、申请时间、故障现象、处理措施、故障原因、维修完成时间（或维修时间）、故障判定类别、故障涉及的部件名称/厂商/型号、更换备件名称/厂商/型号、故障损失估算、维修人员姓名，具体可参照表12-3。表12-3维修日报表（2）维修故障统计表表12-4设备故障统计表（3）分类设备故障统计图12-5设备故障柏拉图（4）设备故障分类表图12-6设备故障分类表（5）设备故障改善对策表表12-4抓斗降低维修故障频次对策表序号根本原因控制措施（对策）负责人计划完成时间1行车工误操作、野蛮操作对行车安装防错改进，车间有效开展闭环监督检查车间责任人长期开展2维修人员技能水平参差不齐对维修人员加强技能培训，快速构建维修标准化维修车间11月20日3航空插座故障率居高不下更换新型磁性插座，减少插座晃动导致触点烧毁项目组10月20日（6）设备故障数据库的使用设备故障数据库建立后，现场管理者需要对当前主要故障、各型设备存在的问题点、各零配件品质状况进行统计分析，并制定改善对策，保证设备正常运行。
附件一：××地块可行性研究报告案例
编制地块可行性研究报告是确定建设项目之前具有决定性意义的工作，是在投资决策上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件上的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据。
二、eHR系统设计概述与运维
第三节XYZ分类：行云流水，任意所至
XYZ分类方法并不复杂，根据平均值和标准差计算出变异系数，再根据变异系数划分XYZ三个不同的区间。一般是以0.5和1为界限，以此划分三等份，即0.5以下是X类，0.5到1是Y类，1以上是Z类。不过这个界限标准只是一个普遍选择，并非必然，因此也有一种界定方法，就是把1平分三等份来确立XYZ，即0.33以下是X类，0.33到0.66为Y类，0.66以上为Z类。实际上，无论怎么界定划分都是可以的，这个没有一个特定的限制标准，不过Z类的界限最好在1以上，因为当变异系数是1，意味着平均值和标准差是相等的，而当标准差大于平均值的时候，就是变异系数大于1的时候，那么可以认为它的波动是激烈的，因此适合被划分为Z类。图2-11不同标准下的XYZ分类XYZ分类的目的是在于认识不同波动特征的货物特性。因此不管怎么划分，都是为了区别出不同特征以作对应的安排。金庸名著《笑傲江湖》里描述了风清扬教导令狐冲剑法时，提出了一个观点：行云流水，任意所至。在传授独孤九剑之前，风清扬可以说是并没有教令狐冲太多东西，只是提出了剑术之道。但这区区八个字，让令狐冲一下子进入了另外一个境界。这八字的剑术之道，同样也是适用在XYZ分类上。并非一定要把三个类别的区分点定在0.5和1上。当全部货物变异系数都是在1之下，这个时候就要活用，不必拘泥，尝试把区分点设在0.4和0.8上。通过不断调整，对货物做出适当的特征区分。一个好的方法就是计算所有SKU的变异系数后，根据系数排序，然后观察各个SKU变异的特征，再选择适合的划分线来指定分类标准。必须在排序后，可以参照ABC分类的二八法则。甚至可以通过散点图观测各变异系数分布的位置，从而划分出适合的区间分类的系数不是重点，分出特征才是重点。XYZ分类是根据一定时期的数据表现来划分区域的，但是这个一定时期是一个怎么选择和计算的标准呢？应该是按日，按周，还是按月，甚至按年？首先这个计算并没有约束，不管是选择日，周，月，季，哪怕是年，都可以，最重要的是匹配好自身运营的模式。同时这个计算的标准必须要求统一，总不能这一堆SKU选择的以周来计算，另外一堆SKU则选择以月来计算。然而不同的时间颗粒度选择，带来的效果却由此不同的。如某材料按照周数和月份分别试算变异系数如下。表2-8不同时间颗粒度下的计算结果按周来计算的话，这个材料的销售波动具备一定的起伏特性，可以认为是Y类，但是如果按月来计算的话，这个材料就是相当平稳，是典型的X类货物。尽管每周的销售有所起伏，但是在同一个月里各周的起伏导致削峰填谷，造成月份的数据表现平稳。至于如何选择适合的时间颗粒度，那么就要根据自身行业特征，补货策略和销售策略等结合，假如说每月定期补充货物，库存是用以支持销售，至少是以月度为单位的，那么不妨选择以月计算的XYZ分类。因为不管这个月内，月头销售需求剧烈，还是月末才出现剧烈起伏，只要前一个月备货相应的库存能够应对便可以。如图2-14例中，一月的销售是1750，其中第1和第2周需求强大，均超过500，而3和4周则销售下滑，不过要是以月为备货单位，那么只要备货足够1750就可以了。反之，则可以选择诸如以周为单位等作为计算依据。例如在时尚快消产品中，以周数为计算基础，一般时尚产品销售以季度来计划，春夏和秋冬两季甚至春夏秋冬四季来安排计划，这个时候引入周数的值来作为XYZ分类会比较适合。同样作为分类依据，时间长度选择也是没有必然的标准。以月为计算标准的时候，选择过去的12个月，还是24个月，抑或是以周为单位，选择过去52周，抑或是过去13周呢？这个是和时间颗粒度一样的，根据自身行业特征，补货策略和销售策略等结合。比如某些快消行业，是以春夏和秋冬两季作为销售周期，那么可以考虑选择过去13周，即一个季度作为计算依据来判断特征，又或者以近期30日或14日的销售作为依据，因为不同的特性，销售灵敏度是不尽相同的，因此是否足够反应销售货物特征的时间长度是选择的首要考虑点。又比如一些相对需求稳定的行业，如汽车产业，则可以选择过去的12个月等作为计算依据。并且XYZ分类是依据过去历史数据特征的划分，但是受到季节性影响的货物，某些近期的数据不足以反映，假如现在是非应节时期，那么销售可能是平淡，当突然转入对应季节特征的销售期时，货物因此可能会迎来大幅变化，分类的特征在未来不一定适应。除了相对近期的数据来判断划分，还可以根据不同时间长度来对比检视，比如过去1年的该货物波动和近期30天的波动。
11.从战略到经营计划c
我在给再起飞公司提供服务时，经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？可以简单地理解为一对多的关系，比如，销售目标是30亿元，这家公司有三大业务，每个业务的销售目标是多少？另外，目标转换的关系，比如，销售目标是30亿元，这个目标可以分解为多个重要举措，举措之一可能是增加callin线索的数量，针对这个举措的衡量指标显然无法直接用金额表达，可以用callin线索的数量作为衡量指标。        在分解OGSM时，营销部门的OGSM要先于生产部门和职能部门完成（如图4-2所示），因为这是龙头，营销部门的OGSM对产能、人力等方面提出了要求。 图4-2 各部门OGSM分解逻辑在给再起飞公司做辅导的过程中，大家疑惑的问题还有：之前每个部门的工作计划都是各个部门自己制订的，但现在需要横向协同，不明白如何做到。各部门制订OGSM并不是闭门造车，是需要各部门针对核心问题召开专题研讨会才能确定的，比如，营销部门的OGSM首先要考虑产品规划的结果。所以，在经营计划的初期，公司就会召开由总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会。这个研讨会的结果会给每个部门提供帮助，比如，营销部门可以制订产品导向的业务计划和策略、研发部门可以制订具体的研发计划、生产部门可以制订生产规划和生产线调整计划等。所以，虽然各部门在制订OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制订过程中会有很多workshop针对核心跨部门目标进行研讨，各部门最终完成的OGSM如表4-2所示。
4.自然环境
仓库周边的自然环境，是住宅区还是林地，周边有没有河流，等等。从而判断有没有扰民的风险，失盗的风险高不高，有没有火情隐患，有没有内涝风险，这些都需要一一看到，一一评估到。
五、通讯员队伍的管理
在大型企业中，通讯员往往分散在不同地域，不能定期地面对面沟通交流。通讯员队伍的管理历来是文化工作的难点。根据笔者经验，与其说要对通讯员队伍进行管理，不如说要对通讯员的企业文化工作给予相应支持，让其文化工作能够被同事、部门主管认可，在进行文化传递、文化活动的同时，提高自身的素质和能力，获得同事好评。只有这样，通讯员才能主动支持企业文化部门工作，达到双赢的目的。通讯员队伍不仅要有一定的津贴奖励，还要配合荣誉奖励、培训奖励等多种形式进行管理。（一）津贴奖励指明通讯员工作内容，体现了对通讯员工作的基本认可。通讯员队伍有四项基本职责，我们可以按照基本职责考核通讯员。评分标准按照时间和质量两个维度进行设置，时间积分加质量积分是本项工作的总分。每一项工作可设置时间积分，按时提交获得满分、未按时提交0分、未提交需要扣分；每一项工作可设置质量积分，达到质量要求获得满分，未达到质量要求则扣除一定分数。最后，由企业文化部对通讯员进行季度考核，根据每次考评结果，将考核分数60分（含）以上的划分为3个等级：A级、B级和C级，占比分别为20%、60%、20%，60分以下D级为不合格。每个等级对应一定金额的职务津贴。（二）荣誉奖励对通讯员年度工作的褒奖，体现对优秀人才的重视。可由企业文化部门组织“年度优秀企业文化通讯员”评选活动。根据通讯员的考核情况，评选出“年度优秀企业文化通讯员”，颁发荣誉证书并给予一定的物质奖励。（三）培训奖励对通讯员能力素质的拓展，体现了对通讯员能力的要求。企业文化部门根据通讯员的培训需求，制订年度培训计划，并负责具体实施；编写通讯员培训教材，有计划、有针对性地进行通讯员队伍的专业技能培训；建立常规性的日常交流机制，如企业QQ群、微信工作群等信息交流平台。
二、当前中国制造业企业有四个主要发展瓶颈
（1）装备化基础薄弱。设备自动化、信息化平均水平低，设计、工艺、制造、管理等知识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理的装备化还未实现。（2）流程管理缺位。流程管理的理念文化缺失，流程动态信息难以采集，流程的固化都较难实现，更勿论规范化和优化重组。（3）企业管理与信息化两张皮。重技术、轻管理，旧管理体制、思维模式难以支撑信息化务实推进和成效发挥。（4）两化融合环境下的企业关键能力不足。两化融合总体处于单项覆盖向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略和竞争优势的需求快速形成信息化环境下的新型能力。截至2018年3月月底，2017年中国企业的生产设备数字化率45%，而数字化设备联网率仅为39.2%，ERP普及率58.2%，PDM普及率31.3%，MES普及率21.8%。仅少数企业创新能力提升迅速，实现创新驱动的可持续发展模式，成效显著。知识产权保护机制有待完善，创新人才仍难以满足快速增长的需要。亟须破除一切不合时宜的思想观念和管理机制弊端，突破利益固化的樊篱，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。
第2节绩效考核在股权激励中运用
某民营企业老板比较开明，喜欢到处学习新知识，在学习了股权激励课程后，立即跟他的管理团队沟通，想给他们一些股份。但是他的管理团队对股份分配根本不感兴趣，反而说:“老板，假设你真想给我们分点东西，只要我们今年业绩做得好，绩效考核分数高，在年底就多给我们发点红包，多给我们发点奖金，我们就感谢你了。”弄得老板很郁闷:“我胸怀宽广，一片好心，想与你们分享企业成长的果实，你们居然还不想要！”在这里，老板讲的是股权激励，而他的管理团队追求的是论功行赏式奖励，这是两个不同的概念，因大家的认知不同而产生误解。一、股权激励的额度企业在设计股权激励方案时必须考虑股权激励额度。股权激励额度包括激励总额度和个人额度。总额度是指个人额度总和与预留部分之和，个人额度是指每位激励对象可获得的额度。（一）总额度的规划股权激励总额度的确定除了考虑现有激励对象的总额度，还要考虑到为未来人才引进预留部分股权，作为后续股权激励来源储备。比如采用岗位分红为激励模式的公司，分红基金根据公司当年经营情况，在利润中提取比例，以上一年的奖金在公司净利润中所占比例为参考，本着调剂盈亏、平衡收入的原则，制定一个合适的调整系数，通常控制在1~1.5之间。假设，公司在实行分红制度的上一年度的净利润为500万元，上年年终奖金总额为20万元，则公司提取的分红基金的比例基准=（上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1~1.5）=（20/500）×（1~1.5）=4%×（1~1.5），可以计算出：最高线：4%×1.5=6%中间线：4%×1.25=5%最低线：4%×1=4%假设该公司当年实现利润600万元，则分红基金=当年公司利润×分红基金提取比例，分别对应如下:最高线：600×6%=36万元中间线：600×5%=30万元最低线：600×4%=24万元（二）个人额度的计算在确定完股权激励总额度之后，需要再具体到岗位额度和个人额度的确定。1确定岗位层级额度结合公司组织架构，根据岗位职级可以把激励对象划分为5个层级：高级管理层、中级管理层、核心技术员工层、核心营销员工层、基层员工。表4-4激励对象的层级划分表级数层级人数职级权重一级高级管理层5副总裁、总经理、副总经理等30%二级中级管理层9各部门总监、高级经理等20%三级核心技术员工层12高级工程师、关键专业与技术人才、重要项目负责人等20%四级核心营销员工层16核心运营、业务骨干等20%五级基层员工8优秀员工等10%合计50100%假设公司拿出200万股做股权激励，那么，中级管理层分配的总额度为40万股（=200×20%）。2确定个人额度公司初步拟定各个层级的股权激励分配额度总量后，考虑个人绩效贡献度、岗位、任职年限（工龄）、职级、工资系数等要素，每个要素设置不同的权重，计算激励对象分配的数量。通常按以下步骤计算：第一步，计算个人系数计算个人系数=绩效贡献度×权重1+任职年限系数×权重2+职级系数×权重3+岗位系数×权重4+工资系数×权重5其中，权重1+权重2+权重3+权重4+权重5=100%。第二步，计算个人总系数总系数=∑个人系数第三步，计算个人获授权益份额个人获授权益份额=本岗位层级激励总量×个人分配系数÷总分配系数事实上，每个公司都会根据实际情况设定符合管理要求的评价要素与系数。假设A公司本次股权激励的授予范围为职级数6级（含）以上，绩效考评为B（含）以上的员工。个人分配系数=职级系数×40%+工龄系数×10%+绩效考评等级系数×50%表4-5个人系数评要素对照表职级工龄绩效考评等级职级数职级系数工龄工龄系数考评等级等级系数L131.310年以上（包括10年）1.2A+1.5L121.15~10年（包括5年）1.0A1.2L110.93~5年（包括3年）0.8A-1.0L100.71~3年（包括1年）0.6B+0.8L90.61年以下0.4B0.4L80.5L70.4L60.3销售总监王某的职级为L11，工龄为8年，绩效考评等级系数为A，则个人系数为=0.9×40%+1.0×10%+1.2×50%=1.06。假设中级管理层分配的总额度为40万股，总分配系数为8，则销售总监王某分配额度为5.3万股（=40×1.06÷8）。事实上，在股权激励额度分配过程中，由于公司和激励对象个性化因素多且复杂，很难以用一种方法或一次测算来保证分配的合理性，这就需要在第一次确定个人分配额度之后，由公司管理层根据激励对象的实际情况进行多次测算和调整，才能最终确定一个恰当的额度。在调整和测算的过程中需要考虑的因素有：职级高低、实际薪酬水平、工作年限、业绩表现、激励对象的心理预期、公平与效率、人才的不可替代性等因素，使得员工的权、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。二、股权激励的考核指标员工的股权激励常用的考核指标包括价值观、公司业绩、部门业绩、自律、品德、客户服务意识等内容，一旦出现指标不达标的情况就可能自动丧失激励资格。表4-6有条件分红股权激励考核指标表（示例）序号考核项目考核标准考核结果1被考核对象2担任职位3职级工龄职级XX，入职满足XX年以上4应激励额度XX股（由公司根据岗位价值评估、可分配股份资源、业绩贡献、工龄、职级等因素确定员工的应激励额度）5考核日期6价值观1.要求价值观要与公司保持一致2.一票否决制7公司指标考核指标:1.财务指标权重50%2.客户指标权重20%3.运营指标权重10%4.员工指标权重20%评分标准:1.公司指标完成率>85%，系数为12.70%≤公司指标完成率<85%，系数为0.73.公司指标完成率<70%，系数为08部门指标评分标准:1.部门指标完成率>85%，系数为12.70%≤部门指标完成率<85%，系数为0.73.部门指标完成率<70%，系数为09自律项1.违纪次数不超过规定次数2.一票否决制10品德项1.全员支持率不得低于85%2.一票否决制11内部客户申诉1.申诉不得超过规定次数，以败诉为准2.一票否决制12实际激励额度在没有违反一票否决制的前提下；实际激励额度=应激励额度×价值观系数×公司指标系数×部门指标系数×自律项系数×品德项系数×内部客户投诉系数说明:上述内容仅供参考，激励额度由各企业应根据管理需求增加或删减考核项目。三、案例：股权激励实现公司与员工的“双赢”1公司背景M公司是一家知名的餐饮企业，至今已经有10多年的历史，50家门店分别由50名店长负责一线经营，5名区域主管与1名运营经理整体协调管理。公司员工1,000多人，总部管理者一共40人（包括人事、运营、采购、物流等部门），经营情况一直很好。2管理现状虽然公司经营情况良好，但老板心里还是有一些困惑：一是老板个人的精力已经不可能管理好这么多的门店；二是如何通过合理的方式，既能留住员工，又能让员工实现自己当老板的梦想；三是传统的薪酬方式逐步转变为股权激励是必然趋势。为了解决这个问题，老板想到了身股方案。3身股激励方案的设计与实施效果2020年初，老板正式开始在自己的50家门店实施超额身股激励方案，将50家门店根据不同情况，制定了不同的利润考核目标。比如以上年度利润为基数，超出利润目标部分根据门店的不同情况，可以获得35%~70%的分红，其中店长占团队分红的50%。虽然方案简单，但落地仅仅5个月时间，门店销售额同比增长18%~22%，对客户服务态度一再提高，门店业绩也不断攀升。由于身股方案的实施效果很好，2020年9月开始，董事长在12家表现优秀的门店进一步深化身股激励方案（又称银股方案）：一是鼓励店长出资购买所在门店股权；二是区域经理可以挑选下属的任意门店进行投资；三是总部相关部门管理者可以挑选任意门店进行投资。方案如下：门店店长方面：年度总利润和管理水平的综合考核得分在公司排名前十名者，可以购买店铺10%的股权，购买后可以参与门店银股分红，并享有相应的银股权益。银股购买价：前一年店铺总利润×1.5×10%（投资回收期1~1.5年）。例如某门店上一年总利润30万元，则10%银股购买价格=300,000×1.5×10%=45,000元。区域经理方面：根据职务与工作年限等综合评定结果，设置不同的投资上限，区域经理可以挑选自己所管辖的任意门店进行投资，但投资总额不得高于公司设定的投资上限。投资价格为门店前一年店铺总利润×1.5×10%。比如某区域经理投资上限为10万元，则可以将10万元全额投资到一家店铺，也可以按照自己比例投入所管辖的任意店铺。总部高管方面：公司同样设定投资上限，高管可以根据自己意愿挑选公司任意门店进行投资。在银股方案实施之后，拥有了门店股份的12名优秀店长，不但持有门店的超额身股，同时还持有了所在门店10%的股份，成了真正的门店老板，积极性再一次被调动起来。“不用扬鞭自奋蹄”，门店销售收入同比增长25%，净利润同比增长30%，扣除对员工激励所花费的分红之外，原股东收入也大幅度增长，真正实现“双赢”的目标。
第八节匹配相应的商业模式及核心能力
企业在对市场边界进行重新定义的时候，一定要注意并不是定义完之后就可以了，市场边界的调整是一个战略行为，是一个系统工程。当企业的市场边界发生了变化，就意味着其整体商业模式也需要进行相应的调整，否则就会落入“刻舟求剑”式的陷阱，用过去的商业模式来应对全新市场边界，只会导致企业战略的失败。商业模式是企业整体运营价值链的组合形式，当企业选择了一种市场边界，那么就要围绕此构建一套与之相适应的价值链，即价值选择—价值传递—价值实现，从而形成能够在这个市场边界中获取竞争优势的商业模式，并建立自己的核心能力。当市场边界发生改变，企业的核心价值也会发生改变，这就要求企业也要相应调整价值链，否则改变后的核心价值将无法有效实现传递，更无法转化为最终的商业价值。广东华美食品是一家知名的烘焙食品企业，其核心产品是月饼，通过多年的经营，华美已成为国内领先的广式月饼品牌。虽然华美在月饼市场构建了领先优势，但是由于月饼整体市场容量有限，也导致华美的成长空间有限。因此，华美同时也在大力拓展饼干及糕点市场，希望以此来扩大企业的经营规模。然而多年以来，华美食品的饼干糕点业务始终没有做大，远远没有达到企业的战略目标。根本原因就在于华美食品在转换了市场边界之后，并没有及时调整相应的商业模式，还是用月饼的商业模式来经营饼干糕点，这就不符合饼干糕点市场的经营要求。月饼作为季节性的礼品，其采用的是高附加值、提前订货买断式销售，而饼干糕点则是日常性食品，其采用的是渠道广泛布局、终端陈列展示、消费者互动沟通等日常维护。而华美食品并没有构建专门的饼干糕点的销售团队及运营模式，造成饼干糕点的渠道运作非常粗放，市场根基薄弱，只是与月饼一样成了一种送礼产品，在日常消费市场的表现始终较差。上海至汇战略咨询机构在为味精大王阜丰集团提供服务的时候，也着重帮助其针对不同业务的市场边界来分别设计相应的商业模式，并且构建各自的组织体系。具体来说，阜丰集团的味精业务具有两种市场边界。针对大包装味精业务，其市场边界是工业用户市场，在该业务板块阜丰的角色是原料提供商，所以其商业模式特性是：直接销售、成本导向、产品单一、专业客户、价格灵活、注重关系。针对小包装品牌味精业务，其市场边界是餐饮用户市场，在该业务板块阜丰的角色是品牌运营商，其商业模式特性应该是：间接销售、价值导向、产品丰富、价格稳定、注重品牌、管控渠道。所以，至汇咨询帮助阜丰针对品牌业务重新调整了商业模式，否则用原料业务的商业模式去运作品牌味精业务一定会失败。需要强调的是，企业必须清晰地认知自身的核心经营能力到底是什么，然后再将这种能力与可能存在机会的市场边界进行关联分析。如果企业的核心能力能够同时适用于多个市场边界，就可以基于自身核心能力来扩展市场边界，将表面看起来不相关的市场融合在一起，成为一个全新的市场边界。比如不少餐饮企业都在向调味品市场边界扩展，之所以如此，是餐饮企业的经营能力中包含一个关键元素，即“创造美味”的能力，而这个核心能力，本质上与调味品行业是完全一致的。因此，餐饮企业可以自然地利用这个核心能力进行市场边界扩张。海底捞凭借在火锅餐饮打造的强势影响力，利用这个品牌背书成功进入调味品行业，成功地在火锅调料和中式复合调料市场中占据了领先地位。不但如此，还利用在调料领域形成的核心能力，将“创造美味”再度扩张到方便速食行业，同样获得了成功，短短四年就实现了15亿元的营收规模。还有一个类似的案例是主板上市公司“广州酒家”，其最早的市场边界在餐饮行业，后来逐步扩张到月饼、速冻食品、腊味等行业，表面上看起来这几个行业各不相关，但从广州酒家自身核心经营能力来看却有着合理的逻辑。实际上，月饼、速冻食品、腊味几项业务，还是脱胎于广州酒家的餐饮业务，说白了就是从餐饮店的“后厨”发展起来的，月饼和速冻食品就是来源于广式点心（包点），腊味就是来源于粤菜中传统的烧腊。广州酒家之所以形成这样的业务结构，是由其在餐饮市场构建的核心能力延展而来，最终将餐饮、月饼、速冻、腊味这几样从物理属性上看完全不搭的业务，重新融合成了一项“广式美味食品”的市场边界，其营收规模从2012年的13亿元增长到2020年的32.97亿元。如果企业原有的核心能力与新的市场边界不适应，就需要企业对核心能力进行重建。有两种方式，一种是企业通过自我学习提升或聘请外部专业机构协助来形成新的核心能力，比如现在不少企业遇到重大问题都会聘请咨询公司，就可以起到这样的作用；另一种则是企业采用资本的纽带，通过并购或者融资的方式来形成新的核心能力。其中，并购可以利用被收购方的资源和核心能力，将其整合为企业自身的核心能力，比如雀巢并购了上海太太乐，从而具备了在中国鸡精复合调料市场展开灵活竞争的能力，并成了鸡精行业的领导者。而融资可以利用战略投资方的资源来提供帮助，比如四川幺麻子食品（核心业务为藤椒油）通过引入绝味食品旗下网聚资本，利用绝味在酱卤及餐饮行业的资源，为自身业务扩展更广泛的销售渠道（包括餐饮用户及工业用户），近几年实现了快速发展。不过，企业需要注意一点，由于核心经营能力的视角来自企业内部，在定义市场边界时需要将其转换为外部视角，即品类、人群、地理、消费属性、消费心理等要素，这样才可以避免企业因局限内部而忽视外部产业结构的重大变化。
  
    
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