我在给再起飞公司提供服务时，经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？可以简单地理解为一对多的关系，比如，销售目标是30亿元，这家公司有三大业务，每个业务的销售目标是多少？另外，目标转换的关系，比如，销售目标是30亿元，这个目标可以分解为多个重要举措，举措之一可能是增加call in线索的数量，针对这个举措的衡量指标显然无法直接用金额表达，可以用call in线索的数量作为衡量指标。

在分解OGSM时，营销部门的OGSM要先于生产部门和职能部门完成（如图4-2所示），因为这是龙头，营销部门的OGSM对产能、人力等方面提出了要求。

图4-2 各部门OGSM分解逻辑

在给再起飞公司做辅导的过程中，大家疑惑的问题还有：之前每个部门的工作计划都是各个部门自己制订的，但现在需要横向协同，不明白如何做到。

各部门制订OGSM并不是闭门造车，是需要各部门针对核心问题召开专题研讨会才能确定的，比如，营销部门的OGSM首先要考虑产品规划的结果。所以，在经营计划的初期，公司就会召开由总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会。这个研讨会的结果会给每个部门提供帮助，比如，营销部门可以制订产品导向的业务计划和策略、研发部门可以制订具体的研发计划、生产部门可以制订生产规划和生产线调整计划等。

所以，虽然各部门在制订OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制订过程中会有很多workshop针对核心跨部门目标进行研讨，各部门最终完成的OGSM如表4-2所示。