某民营企业老板比较开明，喜欢到处学习新知识，在学习了股权激励课程后，立即跟他的管理团队沟通，想给他们一些股份。但是他的管理团队对股份分配根本不感兴趣，反而说:“老板，假设你真想给我们分点东西，只要我们今年业绩做得好，绩效考核分数高，在年底就多给我们发点红包，多给我们发点奖金，我们就感谢你了。”弄得老板很郁闷:“我胸怀宽广，一片好心，想与你们分享企业成长的果实，你们居然还不想要！”在这里，老板讲的是股权激励，而他的管理团队追求的是论功行赏式奖励，这是两个不同的概念，因大家的认知不同而产生误解。

一、股权激励的额度

企业在设计股权激励方案时必须考虑股权激励额度。股权激励额度包括激励总额度和个人额度。总额度是指个人额度总和与预留部分之和，个人额度是指每位激励对象可获得的额度。

（一）总额度的规划

股权激励总额度的确定除了考虑现有激励对象的总额度，还要考虑到为未来人才引进预留部分股权，作为后续股权激励来源储备。比如采用岗位分红为激励模式的公司，分红基金根据公司当年经营情况，在利润中提取比例，以上一年的奖金在公司净利润中所占比例为参考，本着调剂盈亏、平衡收入的原则，制定一个合适的调整系数，通常控制在1~1.5之间。假设，公司在实行分红制度的上一年度的净利润为500万元，上年年终奖金总额为20万元，则公司提取的分红基金的比例基准=（上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1~1.5）=（20/500）×（1~1.5）=4%×（1~1.5），可以计算出：

最高线：4%×1.5=6%

中间线：4%×1.25=5%

最低线：4%×1=4%

假设该公司当年实现利润600万元，则分红基金=当年公司利润×分红基金提取比例，分别对应如下:

最高线：600×6%=36万元

中间线：600×5%=30万元

最低线：600×4%=24万元

（二）个人额度的计算

在确定完股权激励总额度之后，需要再具体到岗位额度和个人额度的确定。

1确定岗位层级额度

结合公司组织架构，根据岗位职级可以把激励对象划分为5个层级：高级管理层、中级管理层、核心技术员工层、核心营销员工层、基层员工。

表4-4 激励对象的层级划分表

假设公司拿出200万股做股权激励，那么，中级管理层分配的总额度为40万股（=200×20%）。

2确定个人额度

公司初步拟定各个层级的股权激励分配额度总量后，考虑个人绩效贡献度、岗位、任职年限（工龄）、职级、工资系数等要素，每个要素设置不同的权重，计算激励对象分配的数量。通常按以下步骤计算：

第一步，计算个人系数

计算个人系数=绩效贡献度×权重1+任职年限系数×权重2+职级系数×权重3+岗位系数×权重4+工资系数×权重5

其中，权重1+权重2+权重3+权重4+权重5=100%。

第二步，计算个人总系数

总系数=∑个人系数

第三步，计算个人获授权益份额

个人获授权益份额=本岗位层级激励总量×个人分配系数÷总分配系数

事实上，每个公司都会根据实际情况设定符合管理要求的评价要素与系数。假设A公司本次股权激励的授予范围为职级数6级（含）以上，绩效考评为B（含）以上的员工。

个人分配系数=职级系数×40%+工龄系数×10%+绩效考评等级系数×50%

表4-5 个人系数评要素对照表

销售总监王某的职级为L11，工龄为8年，绩效考评等级系数为A，则个人系数为=0.9×40%+1.0×10%+1.2×50%=1.06。假设中级管理层分配的总额度为40万股，总分配系数为8，则销售总监王某分配额度为5.3万股（=40×1.06÷8）。

事实上，在股权激励额度分配过程中，由于公司和激励对象个性化因素多且复杂，很难以用一种方法或一次测算来保证分配的合理性，这就需要在第一次确定个人分配额度之后，由公司管理层根据激励对象的实际情况进行多次测算和调整，才能最终确定一个恰当的额度。在调整和测算的过程中需要考虑的因素有：职级高低、实际薪酬水平、工作年限、业绩表现、激励对象的心理预期、公平与效率、人才的不可替代性等因素，使得员工的权、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。

二、股权激励的考核指标

员工的股权激励常用的考核指标包括价值观、公司业绩、部门业绩、自律、品德、客户服务意识等内容，一旦出现指标不达标的情况就可能自动丧失激励资格。

表4-6 有条件分红股权激励考核指标表（示例）

三、案例：股权激励实现公司与员工的“双赢”

1公司背景

M公司是一家知名的餐饮企业，至今已经有10多年的历史，50家门店分别由50名店长负责一线经营，5名区域主管与1名运营经理整体协调管理。公司员工1,000多人，总部管理者一共40人（包括人事、运营、采购、物流等部门），经营情况一直很好。

2管理现状

虽然公司经营情况良好，但老板心里还是有一些困惑：一是老板个人的精力已经不可能管理好这么多的门店；二是如何通过合理的方式，既能留住员工，又能让员工实现自己当老板的梦想；三是传统的薪酬方式逐步转变为股权激励是必然趋势。为了解决这个问题，老板想到了身股方案。

3身股激励方案的设计与实施效果

2020年初，老板正式开始在自己的50家门店实施超额身股激励方案，将50家门店根据不同情况，制定了不同的利润考核目标。比如以上年度利润为基数，超出利润目标部分根据门店的不同情况，可以获得35%~70%的分红，其中店长占团队分红的50%。虽然方案简单，但落地仅仅5个月时间，门店销售额同比增长18%~22%，对客户服务态度一再提高，门店业绩也不断攀升。

由于身股方案的实施效果很好，2020年9月开始，董事长在12家表现优秀的门店进一步深化身股激励方案（又称银股方案）：一是鼓励店长出资购买所在门店股权；二是区域经理可以挑选下属的任意门店进行投资；三是总部相关部门管理者可以挑选任意门店进行投资。方案如下：

门店店长方面：年度总利润和管理水平的综合考核得分在公司排名前十名者，可以购买店铺10%的股权，购买后可以参与门店银股分红，并享有相应的银股权益。银股购买价：前一年店铺总利润×1.5×10%（投资回收期1~1.5年）。例如某门店上一年总利润30万元，则10%银股购买价格=300,000×1.5×10%=45,000元。

区域经理方面：根据职务与工作年限等综合评定结果，设置不同的投资上限，区域经理可以挑选自己所管辖的任意门店进行投资，但投资总额不得高于公司设定的投资上限。投资价格为门店前一年店铺总利润×1.5×10%。比如某区域经理投资上限为10万元，则可以将10万元全额投资到一家店铺，也可以按照自己比例投入所管辖的任意店铺。

总部高管方面：公司同样设定投资上限，高管可以根据自己意愿挑选公司任意门店进行投资。

在银股方案实施之后，拥有了门店股份的12名优秀店长，不但持有门店的超额身股，同时还持有了所在门店10%的股份，成了真正的门店老板，积极性再一次被调动起来。“不用扬鞭自奋蹄”，门店销售收入同比增长25%，净利润同比增长30%，扣除对员工激励所花费的分红之外，原股东收入也大幅度增长，真正实现“双赢”的目标。