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第一节基层销售代表的发展路径
即使你买了这本书，翻开了第一页，你还是在想：这个卖药的活儿还能不能干？还能不能挣钱？还能干多久？为什么现在都不好干了？我该如何转型？未来这碗饭该怎么吃？难道一辈子就做个县总、OTC代表？我的未来在哪里？……其实，从2019年开始，医药销售行业进入了一个新时期，传统的野蛮式打法（各种形式的压货）不再奏效，加上新冠疫情的影响，终端生意不好，再加上医药互联网的影响，价格透明化，信息差越来越小，传统的卖药方式（压货+消费者促销）越来越难，所以想挣快钱、挣懒钱的人渐渐离开了这个行业。说到底，大家对自己的职业没有做好规划。因为没有规划，自己往哪条路上走不清晰，换到别的行业，最后发现别的行业也难干。其实，难干的不是医药行业或者别的行业，而是你自己。你不会游泳，总是换游泳池也是徒劳。做销售只看业绩，凭业绩说话，是改变自己命运最快的方式。医药终端销售的职业规划怎么做，或者未来的路在哪里？1.营销路线OTC代表→OTC主管→OTC经理→省区经历/区域合伙人/事业部经理/分线经理→营销副总（股东）这条线路中，从“OTC代表（县总）”到“OTC主管（地总）”的过程中，不仅需要提升销售技巧，也要提升管理技能，从销售精英到销售管理者的转变，对很多人来说也是一个难点。从“OTC主管”到“OTC经理”的转变中，不仅是提升OTC代表的能力，更是要求OTC经理要有简单的市场策划的能力，产品策划、市场营销活动策划、业务员的绩效考核、规章管理制度的建立、团队的管理等都是OTC经理必须具备的能力。如果你把某一个区域做好做透了，有自己的团队，就有可能成为该公司的区域合伙人，你的资本是终端客户资源和团队成员，你也可能成为事业部经理；你的公司可能根据公司的发展情况，成立事业部自负盈亏；公司也有可能进行精细化管理、分线操作。简单来说，就是你专门负责单店、连锁、诊所中的某一条线分得更细致的时候，可能连锁分为百强连锁和中小连锁，诊所分为城市诊所或者基层医疗，这跟公司规划有很大的关系。2.培训路线OTC代表→培训讲师→培训经理→市场部经理/自由培训师→营销副总在终端医药销售的形势下，即终端对药品专业化的要求越来越高，产品专员或者说是推广专员越来越重要。如果有当培训师的想法，就可以在这条道路上有所突破。结合专业的药品知识，加上我们从基层代表干起，了解终端客户和终端店员的想法，培训就会更接近实践。我也是从OTC代表做起，从给店员培训开始做起，后来给自己的销售团队培训，后来因为写实战文章和实战图书被广大药界朋友熟知，走上了培训的道路，又通过培训结识了药业的董事长，获得操盘的机会。当然，这个活不是你想干就能干好的。必须愿意学习产品知识，有一定的表达能力和写作能力，才能在这条路上走下去。当然，不一定有了这些能力才去干，我们可以在平日的工作中积累、练习，通过培训和自我学习争取。3.跨界路线OTC代表→OTC经理→药房管理者/大健康产业因为在销售过程中经常接触药店、诊所，所以有机会成为他们的管理者和合伙人。广西百色的一个朋友之前是做修正唯达宁的地总，后来成了连锁药店的合伙人。4.自主创业这条线路主要有三大方向：第一大方向是继续做医药销售，在资源丰富的条件下，个人作为常说的CSO公司进行产品代理、推广或者推广外包。一个地县总把自己的一亩三分地耕好，守好地盘，至少小康生活没问题，做点医药销售比起干点别的活，还是容易赚钱的。把自己的一亩三分地搞好了，也可以往地总省总上晋升，拓宽自己的眼界和认知，事业也可以更进一步。第二大方向是自己开药房。跑业务，只要留心。我们见了太多经营好或者经营不好的药房案例，把开得好的药房的长处记下来为自己开药房做准备。说到底，我们还要干好手头的活，为以后的发展做铺垫。其实，有很多地县总和药店合伙，或者独自开药房的例子。第三大方向是往培训方向转。自己成立培训公司或者培训工作要自己开办或者承接外包培训服务，也不失是一种活法。把自己跑药真真实实的案例和经验总结出来，找机会分享出来，让新入行的朋友借鉴。看到这里，不知道你对未来清晰了没有，不管选择什么道路，都需要做好当下的工作，做好铺垫和积累。俗话说：“没有规划的人生叫拼图，有规划的人生叫蓝图；没有目标的人生叫流浪，有目标的人生叫航行。”想好自己想过什么样的生活，想走什么样的路，才有可能在这个行业有动荡、销售困难的时候坚持下去。【案例】OTC代表也能干成董事长或总裁2022年1月10日晚间，东阿阿胶接连披露两则公告，宣布新的人事任命，高登锋担任公司董事会董事长、程杰被任命为公司总裁。接任董事长一职的则是现任东阿阿胶股份有限公司党委书记、总裁高登锋，程杰则接任总裁的职务。而接棒的高登锋，1995年9月在东阿阿胶参加工作，历任东阿阿胶销售代表、销售主管、办事处经理、市场部经理/总监等职务，在东阿阿胶任职二十多年，十分熟悉东阿阿胶内部状况及外部市场环境，拥有丰富的营销专业经验。值得一提的是，本次接任公司总裁一职的程杰同样在营销岗位磨砺多年。履历显示，程杰2003年9月加入华润三九，历任华润三九OTC终端代表、处方药管理专员、产品助理、产品专员、助理经理、999感冒灵产品经理、产品总监、OTC销售市场部总监、营销中心副总经理、专业品牌事业部党总支书记、总经理，澳诺（中国）制药有限公司党支部书记、执行董事，三九赛诺菲（深圳）健康产业有限公司董事、总经理。要在医药行业取得成就，选择一个好的平台坚持下去，在不同的岗位历练，终有一天会成功。我们发现很多优秀的职业经理人，都是从基层销售做起，都在基层中有过历练。
7.项目办公室主任在管理体系建设中的作用
项目办公室主任是在企业规范化管理体系建设领导小组下临时设置的项目进度跟进总负责人，使命至项目设计阶段完成后结束。项目办公室主任是企业除了项目领导小组成员（往往由企业高层管理人员组成）外，责任最大的岗位角色，其作用发挥好坏直接影响项目进度快慢，甚至影响项目质量。同时，也是项目受益最大的岗位角色，因其有最多的时间陪伴项目专家左右，有最多的时间参加项目方案的设计、修改、讨论，而且更重要的是作为将来企业规范化管理体系运作的主要推动者和引导者，其在企业的发展前途广阔。不论谁成为项目办公室主任，一定要有强烈的使命感和责任感，在企业转型升级的历史时刻，勇于负责、敢于担当、不辱使命、建功立业。项目办公室主任在企业规范化管理体系建设项目设计阶段的作用如下：​ 负责项目领导小组会议的召集。​ 负责项目领导小组决定的拟订。​ 负责项目领导小组决定的发布与执行跟踪。​ 负责项目专家的日程联络与工作服务管理。​ 负责项目秘书和系统设计师管理。​ 负责项目领导小组成员与系统设计师的考勤记录及奖惩管理。​ 负责将项目专家的阶段计划转化为各系统设计师的工作计划。​ 负责项目领导小组确定的阶段计划进度管理。​ 负责项目专家技术方法培训的组织管理。​ 负责项目技术方法培训考试的组织管理及奖惩兑现工作。​ 负责各阶段方案设计的组织管理和进度跟进工作。​ 负责各阶段项目方案草案意见征求工作。​ 负责各阶段方案草案审核组织工作。​ 负责各阶段项目成果审批组织工作。​ 负责各阶段项目成果的收集、传递与保管工作。​ 负责各阶段信息收集组织工作。​ 负责对不履行项目职责的秘书，或系统设计师进行批评、教育或终止资格的处理工作。​ 负责项目领导小组成员各阶段工作的跟进、催办和资料提供、会议服务工作。​ 负责项目专家团队成员的工作场地安排及吃、住、行安排。​ 负责在项目各阶段反馈企业员工对项目专家的意见和建议。​ 负责项目阶段任务完成情况统计及奖惩兑现工作。​ 负责项目成果发布工作。​ 负责项目成果的培训组织工作。​ 主持项目设计阶段顺利举办表彰大会。​ 负责项目成果向企业常设岗位，如企管经理或制度文化经理的移交工作。项目办公室主任在项目设计阶段，也可以说是项目专家的首席秘书，做一个有心人、做一个有责任的人，不辞辛苦、勤思勤学、勤问勤做，一定可以在项目设计阶段就成为企业规范化管理体系建设的半个专家，假以时日，甚至能成为真正的企业管理实战专家。
五、站在战略高度看待医患沟通
基于上述患者流成本的分析，利用患者流创造价值的能力将成为口腔机构盈亏的核心。基于上述医患沟通的状况，我们发现很多医生并没有真正挖掘出客流的价值，由此花大成本换来的患者流，在医生手里白白流失了，而且很多患者从门诊离开之后，并不想再来这个口腔机构，这样就会导致患者流成本无形加大。为了实现成本和收益的均衡，有些患者流失了，我们就要从其他患者身上弥补，这样就容易造成患者不满意。因为站在患者的角度，要为那些没有成交的患者买单，也就是在承担着其他由于医生没有成功接诊而产生的成本。能够最大化提高客流的利用率和转化率，是降低客流成本的核心策略。实现这一策略的核心就是打造医患沟通能力。医生像学习诊疗技术一样努力学习医患沟通，口腔机构像投入诊疗技术提升一样全情投入改善医患沟通能力，让每一位医生都具备专业级甚至专家级的医患沟通能力，打造高满意度、高患者黏性的接诊系统，才能为医生创造最大化业绩，为口腔机构创造最大化利润。
7.优化品牌传播策略组合，利用互联网、大数据、新媒体的精准传播
以往传统餐饮的品牌传播通常是起个好名字、挂个店招，有实力的企业还时不时地搞优惠活动、演节目、打折、买赠、抽奖等，看着热闹，可是活动一停又门可罗雀了。既花钱、费力，又没有持续性，不搞还不行，陷入恶性循环。究其原因，这样的品牌推广和促销活动没有真正理解消费者的需求变化，特别是当下的消费环境，这种简单变相的价格手段，是不可能吸进和黏住消费者的，品牌传播推广必须升级更新。从某种意义上讲，餐饮品牌的竞争就是餐饮品牌推广、营销手段创新的竞争。谁的品牌活动能够让消费者觉得值、好玩、刺激、能参与互动、能让他们产生情感共鸣，谁就占据了优势地位。餐饮要做好品牌传播推广，就必须聚焦品牌价值主张，采取全方位、多角度的立体化营销策略组合，借助互联网、大数据、新媒体等技术手段，从而实现高效、精准的与消费者的链接和互动。8.发育品牌管理职能，强化专业化运作可以说，国内多数餐饮企业没有专门的品牌管理职能和部门，就算有，也往往将品牌职能或部门当作运营、销售部门的附属职能或下属机构。品牌部门不但没有独立性和话语权，而且手里没有资源、没有人才，品牌组织薄弱，专业能力缺失。想要实现品牌化运作，餐饮企业就要根据自己的规模、实力及经营模式构建自己的品牌部门，发育品牌职能，招聘专业化品牌、营销人才，搭建品牌运营管理体系。当然，对于多数企业，不能也不需要建立大而全的品牌组织，只要把握好品牌建设与管理的战略方向和日常职能，其他诸如价值呈现、形象设计、活动策划、信息化建设等都可以借助外脑，甚至专业化外包来解决。企业要敢于在品牌建设上重点投入，随着企业规模实力的壮大，不断健全完善品牌管理职能，夯实自己的餐饮品牌。美味斋的品牌重生美味斋饭庄源于上海，1923年开业，1956年12月在周总理“全国支援北京建设”的号召下，北京美味斋饭庄在菜市口正式营业，经营生炒鳝糊、五香大排、小白蹄、古老肉、叉烧肉、松鼠鳜鱼等，既有苏锡帮菜特点又兼有淮阳风味，尤其善烹鱼虾类菜肴。因拆迁几经易址最终落户广安门，美味斋这些年来的命运颇为坎坷。等归入翔达集团旗下时，美味斋仅处于维持经营的状态。1300多平方米的店面里满眼都是大厅、大包间、大圆桌，与当时市场的发展并不相宜。由于思维、产品的固化，美味斋只能吸引老年客群，根本无法得到年轻客群的关注。负责人孙雅娟从众多老字号品牌中选中了它。一是它体量小，风险小；二是新引进的人才在苏锡菜的风味方面有些研究，定位更准。孙雅娟从产品和品牌渊源出发，将其定位为老牌新作，让上千平方米大店回归到小而美，并喊出了“重回原址”的口号。变“小”之后的美味斋面积不足500平方米，是原来的三分之一，屋内的大桌也变成了60×70厘米的小桌。“现在的美味斋，一进门就仿佛回到了20世纪30年代的老上海，老式留声机里传来周璇独具风韵的低吟浅唱，目之所及是老家具、老挂钟……”孙雅娟娓娓道来的场景让人立刻在脑海中浮现了一幅生动的画面。如今美味斋的客单价在80元左右，单日销售额可达4万多元。原来美味斋20~30岁的客群占10%~20%，50岁以上的客群占50%以上。改造后，50岁以上的客群已经不足25%，大部分消费者在30岁~50岁。调整后的客群定位十分符合美味斋的品牌发展。美味斋的成功转型在于其品牌定位和产品较高的契合度，而其环境、产品、营销方面的改造也为品牌吸引年轻群体起到了很大作用。在菜品研发上，美味斋聘请了雀巢北京的总代理做升级改造，并通过摆盘、配色等方式摆脱人们对老字号的固有印象。在出品上，除保留传统的老上海菜式外，还推出了年轻人喜欢的牛油果沙拉等小清新菜系。老字号能够经受几十年甚至上百年的市场洗礼，一定是有“文化的根，文化的魂”在传承。所以，要想继续把老字号品牌做活做好，必须植入文化内涵，讲好老字号背后的故事。大娘水饺，年轻不是换个LOGO大娘水饺1996年4月始创于江苏常州，20多年来，为具有近两千年传统文化的水饺注入了时尚元素和标准化的灵魂，引领了中式快餐的新潮流。大娘水饺至今已在南京、上海、北京等上百个城市开设了连锁店300多家，每年光顾大娘水饺的消费者超过了5000万人次。业绩连续两年下滑10%，2017年大娘水饺被格林豪泰收购；2018年5月底，大娘水饺再次宣布升级品牌形象。官方的解释是：“用一次转身的拥抱，跟你来一场‘爱的表白’。LoGo更新，只为告诉你在风风雨雨的日子里，大娘愿意一直在你身边。”大娘水饺从“大娘”换成“小姐姐”，为了让品牌年轻化，摆脱“传统基因”逐渐老化的束缚。时隔不久，2018年10月再一次升级，将“姐姐”去除了，取而代之的是陌生的视觉符号和配色。一方面，想要顺应当前餐饮行业的年轻化趋势；另一方面，为了拉近与当代年轻主力消费者的距离。如图4-2所示。图4-2大娘水饺LoGo更新不过回头想一想，大娘水饺没了“大娘”，只剩下水饺，经典的大红配色也更换成黄色。看起来确实是年轻了，但是品牌的辨识度下降了，减少了品牌特有的差异化，增加了与消费者的陌生感。新视觉形象一旦投入应用，多年来连锁品牌积攒下来的消费者视觉认知就只能推翻重来了。试想一下你走在街上，看到它的新门头，你还能认出这是大娘水饺吗？
2、安全管理体系的审核
审核主要是指对管理体系的符合性、有效性和适宜性进行的检查活动和过程，就审核的方式来说，审核具有系统性和独立性的特点。系统性是指被审核的所有要素都应该能覆盖到；独立性是为了使审核活动独立于被审核部门和单位，以确保审核的公正性和客观性。安全管理体系审核主要是要确保工厂正确履行工艺安全管理系统的各个要素，对于一些不符合系统要求的问题能第一时间被发现、通过及时的整改措施能规避风险和事故的发生。工艺安全管理审核是从管理的层面上去确认工厂是否落实了工艺安全管理系统的要素，以确保工艺系统的安全。比如，对于工厂的某个压力容器，从工艺安全管理系统上审核的内容是整个工厂是否有有效的管理制度，以确保压力容器的设计、安装、运行、维护和维修等环节符合政府法规、标准、公司自己所制定的相关标准等。主要关心的是那一个系统的设备的管理系统本身是否完善、是否处理健康的运行状态、是否有依据可行，还有的是会提出一些改善管理系统的意见。对于工艺安全管理审核的频率，工厂应该怎样去确定呢？总的来说，工厂应该按照法律法规的要求以及工厂的实际安全情况来制定。总结来说可以从以下几个方面去考虑：（1）法律法规的要求和公司内部政策。如OHSA要求工厂至少每三年进行安全管理系统的审核。有的公司根据自身的实际情况以及对安全的重视程度，可能有更加严厉的要求，或许每年进行一次，甚至每年进行两次等。（2）经过评估，工厂所面临的安全风险的大小来定。如果工厂工艺过程中涉及到的危险化学品较多或数量较大、高温高压等比较严格的操作条件与环境较普遍，系统审核的频率就应该相对来说高一些；如果工厂周围的情况是存在比较多的居民、学校或医院的，或可以成为增加审核频率的依据。（3）工厂的发展史。对于一些新建的工厂或新并购的工厂，通常都是需要重新进行工艺安全管理系统的审核的，并需要适当的增加审核的频率。原因是这些工厂，要么就是刚刚建立了工艺安全管理系统，要么就是延续了以前的工艺安全管理系统，他们都有可能与公司的工艺安全管理系统的要求存在比较大的差距。如果对这些工厂的审核，发现它们与OHS的工艺安全管理系统的规定或公司本身的工艺安全管理要求存在着比较大的差距时，就需要增加审核的频率了。（4）工厂最近的安全状况。如果工厂在近期内发生的意外或现场发现的未遂事故比较多或呈现上升趋势的，则需要第一时间组织并增加工艺安全管理系统审核的频率。（5）相类似的工厂出现了安全事故。同行业的安全事故是最值得工厂去深思和借鉴的。如果了解到其它类似工厂出现了某种安全事故，工厂内部则需借鉴事故的教训，对工厂相关方面的工艺安全进行系统审核。这种审核通常只是针对某一个或几个工艺安全管理系统的要素。例如，同行业发生安全事故的为局限空间作业的，就可以考虑工厂是否对局限空间作业有严格的规定和要求？是否对局限空间作业有详细的操作说明与监管制度等等。工厂根据情况确定定符合自身工艺安全管理系统的审核频率后，提前制定审核计划。不管是第三方审核机构的审核还是工厂自身所成立的审核小组的审核，都应该事先编制一份工艺安全管理符合性审核标准。根据OSHA工艺安全管理系统各个要素的特点，列出审核标准的内容，工厂可以根据实际情况，从中找出有工艺安全管理系统需要改进的地方。表8.1工艺安全信息审查表要素具体内容备注KE1工艺安全信息a.是否建立了工艺安全信息资料管理制度?b.是否编制了工艺安全信息清单?安全信息资料?c.工艺安全信息是否及时更新，例如工艺系统发生变更时，是否及时更新原有的工艺安全信息资料？d.在开展工艺危害分析之前;是否编制了必需的工艺安全信息?e.工厂生产、使用和储存的化学品是否有安全技术说明书(MSDS)，它们是否包含必要的信息?f.是否有与工艺技术相关的文件资料:完整的工艺流程图、物料平衡与能量平衡、工艺系统中涉及的主要化学反应的说明文件、说明化学品的最大储存量的资料以及说明安全操作范围的资料?g.是否有工艺设备相关的文件资料:竣工图是否包括设备的规格(可以与工艺危害分析报告和机械完整性的记录对比)、建造材质、工艺管道仪表流程图、爆炸和火灾危险区域划分图、泄压系统的书面设计资料、通风系统的设计资料、安全系统的说明文件?h.工厂是否保存了设计所依据的规范和标准的清单?KE2工艺危害分析a.是否完成了工艺系统的工艺危害分析?b.是否使用了规定的工艺危害分析方法(如果不使用规定的方法，需要说明)?c.工艺危害分析报告是否包含了必要的信息?d.工艺危害分析提出的改进措施是否按计划完成?.e.是否每隔5年对以往的工艺危害分析结果进行了有效性确认(Revalidaion)?KE2变更管理a.工厂是否建立了书面的变更管理程序?b.变更管理程序是否要求评估变更对安全和健康的影响?c.变更管理程序是否提出了变更的审查和批准要求?d.变更管理程序是否规定了临时变更相关的要求?e.受变更影响的操作人员、维修人员及承包商雇员是否接受了变更相关的培训或通知?f.确认是否及时更新了受变更影响的文件和图纸?KE3投产前的安全检查a.在新设施建成投产前或现有设施变更(那些需要更新工艺安全信息的变更)投人运行前，是否完成过开车前安全检查？b.投产前安全检查是否确认了：设备等的施工安装符合设计要求、编制了安全操作每人操作程序、完成了工艺危害分析及其提出的改进措施？c.在投产前，是否对相关员工进行了培训？KE4操作程序a.工厂是否为工艺系统的操作编制了书面的操作程序并实际使用它们？b.操作人员和维修人员是否容易获得操作程序？c.是否定期检查确认操作程序，以确保它们反映当前的实际生产需要？KE5培训a.生产操作人员是否都接受了工艺系统和操作程序的培训?b.是否每三年为操作人员提供再培训？c.是否采取适当的方式确认操作人员掌握了培训的内容?d.检查培训和再培训的书面记录。KE6机械设备完整性a.工厂是否编制、落实了书面的程序，以确保工艺设备的机械完整性?b.工厂是否编制了与工艺安全相关的关键工艺设备种单?c.压力容器是否符合API-510和NBIC的要求?d.储罐是否符合API-653的要求?e.管道系统是否符合API-570的要求?f.释放系统是否符合API-RP-576和API-510的要求?g.是否向从事维修的员工提供了必要的培训(包含一般培训和麦业培训);以帮助他们了解工艺系统存在的危害和掌握相关的维修程序?h.是否编制了适当的检验和测试程序?i.工艺设备的检验和测试频率是否符合设备制造商的指南和好的工程实践j.所完成的对工艺设备的检验和测试是否有适当的书面报告密?k.是否有不符合要求的工艺设备还在继续运行?l.工厂是否有程序确保新建设备的制造符合工艺的要求?m.工厂是否有程序确保维修材料、备品备件和备用设备等符合工艺的要求?KE7动火作业许可证a.是否存在书面的动火作业许可证制度(或作业许可证制度)?b.是否明确定义了哪些作业属于动火作业?c.是否明确说明了可燃蒸气的测试和监测的要求?d.是否说明了填写和签发动火许可证的要求?e.以往的动火作业许可证是否都是正确填写，并有相关负责人的签名?f.如果审计时正好在工厂现场有动火作业，可以进行现场抽查以确认动火作业许可证是否正确填写和批准，现场是否满足动火作业的基本要求。KE8承包商a.是否建立了选择承包商的安全要求或标准？b.是否书面告知了承包商作业所在工艺区域存在的潜在危害?;c.是否向承包商说明应急反应的要求和行动计划?d.是否对承包商员工进、出工艺区域及在其中停留进行适当的管理?e.是否定期对承包商的安全绩效进行评估，确保承包商符合正厂规定的安全要求?f.是否保存了承包商员工的伤害和职业病记录?g.是否要求承包商报告不安全的状况?KE9应急预案与应急反应a.工厂是否编制了应急预案?b.员工是否都接受过基本的应急反应培训?c.是否定期开展应急反应演练?d.应急反应小组的成员是否接受过培训?e.确认工厂各个地方是否都能听见报警。f.紧急集合点距离工艺装置是否有足够的距离?g.查看工厂现场是否布置了适当的风向标?h.工厂是否有应急指挥中心(检查是否有必要的设备)?KE10事故调查a.是否建立了事故报告系统?b.是否对事故和严重的未遂事故进行调查?c.是否及时开展事故调查?d.事故调查报告是否包含必要的信息?e.是否建立了相应的制度来落实事故调查提出的改进措施(检查改进措施完成时的书面记录)？f.与事故有关的人员是否审阅了事故报告?g.是否适当保存了所有的事故报告(至少应该保留5年)?KE11商业机密a.企业是否向员工提供完成工艺安全相关工作所需要的信息或资料?b.企业是否向外部审计人员提供完成工艺安全符合性审计所需要的信息或资料?KE12员工参与a.工厂是否有书面的“员工参与计划”?b.“员工参与计划”是否清楚说明员工如何参与工艺安全管理各个要素的工作?c.员工或员工代表是否参与工艺危害分析?d.与员工面谈，确认“员工参与计划”的落实情况。KE13符合性审核a.检查工厂是否有书面的符合性审核程序；b.是否每隔3年进行一次符合性审计；c.查阅符合性审核报告。d.以往审计提出的改进措施是否已经落实；e.工厂是否妥善保存了最近两次的审计报告？资料来源：粟镇宇，《工艺安全管理与事故预防》，p142审核小组成员根据审核的形式与内容选定适合的人员与规模，所选择的人员必须是熟悉体系的要求以及对现场工艺安全管理系统有一定基础的人。根据事先制定的审核计划，有组织的进行工艺安全管理系统的审核。在整个审核过程中，除了按条款以及审核内容进行审核外，审核小组成员必须尊重与执行现场的工艺安全管理系统的要求，做到认真与细致，对于任何一个不符合规定与要求的内容做好详细的记录。在审核结束后出具审核报告，并在后续比较长的一段时间内持续的跟踪问题的改进措施与效果，使工艺安全风险得到控制或消除，直到问题得到闭环的处理。
2．为客户提供独特价值
佛家有言：“救人一命，胜造七级浮屠”。同样，在商业社会中，帮助客户、成就客户，解决客户在生产、发展过程中遇到的问题，更能让我们在赚到金钱的同时，交上一个朋友。不仅做到了名利双收，而且还取得了精神上的愉悦享受。过去，我们的营销人员总是隔三岔五地给客户打电话，找个理由登门拜访，赤裸裸的进行产品推销，这不仅没有签下订单，而且还使得客户反感，更损伤了我们营销人员的积极性。因此，我们要转变营销思维，从以前的“以我为主”转向“以客户为中心”，从我们求着客户购买我们的产品转向我们的产品、方案能给客户提供更加独特的价值，真正实现让客户发展壮大。营销是一个系统性的问题，并不是一次简单的买卖。著名科学家钱学森认为：“系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。系统性的营销就是从客户信息地收集到目标客户地筛选，从制定拜访计划到正式会见客户，从前方部队到后勤保障，都要有周密而又严谨的计划，要使公司的各个部门分工明确，责任落实到人，有清晰的流程可以执行，这样才能做到整个营销开发过程的流畅，达到项目质量的可控制性和预防性。
三、绩效管理误区及概念解析
为了战略落地，所有的人员都应该接受考核，所有的指标都为战略服务，绩效管理是一把手工程，是全员工程。讲绩效，不得不提到其英文Performance，因为整个管理体系，包括绩效管理体系都来自西方。Performance的意思就是表现，所以也可以说绩效就是表现，个人的绩效是个人的表现，部门的绩效是部门的表现，事业部的绩效是事业部的表现，公司的绩效是整个公司的表现。表现是优还是劣，就要通过绩效考核来给出结论。绩效的优劣要通过指标来考核，这里的指标依计划而定，而不是根据考核者个人的偏好，因为绩效考核是为企业计划服务的。   绩效改善和能力提升应该成为绩效管理的核心。在加里·德斯勒的《人力资源管理》著作中，绩效管理被放在员工开发篇，这是为什么？是为了强调绩效改善及能力的提升是所有岗位做绩效的直接目的。这里的能力包括个人的能力、部门的能力和整个企业的能力。   通过各种方法，把绩效改善作为贯穿整个绩效管理始终的一条线，让它根植在每一个人的心中，让大家一提到绩效管理就想到绩效改善、能力提升。在绩效管理的过程中，很多企业都存在一个现象：上级总希望把目标值定的高一点，而下属总是找很多理由来证明上级定的目标太高，究其原因就是没有正确理解绩效管理的目的。如果我们大家都认为绩效考核只是为了发或者扣更多的钱，那么在定目标的时候，下级就一定会希望定低一点，以便有更高的绩效考核分数。但是，如果我们的导向或者我们的内心深处始终都认为绩效管理的目的是绩效的改善和能力的提升，那么下级可能更愿意接受高难度的任务。因此，我们一定要营造一种绩效文化，让大家都这么认为，这样一来整个公司的绩效氛围就会不一样，绩效管理实施起来就会容易很多。
（二）实践价值与适用场景
本书拒绝空洞理论，聚焦“如何让代理商挣钱”这一核心命题，结合作者20年500强企业实战经验，提供可复制的渠道管理工具与方法。无论是工业品行业的项目型渠道、消费品行业的分销网络，还是新兴的线上线下融合渠道，均可从书中找到针对性解决方案。适合渠道经理、销售管理者及企业老板阅读，帮助其系统提升渠道掌控力，实现销售目标与合作伙伴的共赢。
二、建立互粉社群管理组织架构
要提前做好社群的整体规划，比如群定位、群名、群欢迎词、群宗旨、入群规则、进群游戏等。所有细节需要核心人员参与设计，对每个环节进行完整的布局。在建群前要定位目标人群，然后再根据目标人群来确定具有吸引力的群名，一个好的群名也能吸引更多人入群，例如：“拒绝套路，提高认知”“神秘快闪群”“小哥说事群”，一定要勾起目标人群的好奇心。邀请人入群时，对方会依据群名称知道群的大概类型，对他有何益处。一个有吸引力的群名不但可以快速吸引有需要的人，还能让群粉丝数量短时间大增。要想快速裂变社群，群内必须有核心成员和活跃度高的其他成员，可以5～7个人一组，意见领袖一名（即群主），群管一位，群互动员、解疑员若干名，从而带动整个群的气氛。群主不仅要塑造意见领袖这一形象，还要分配任务，实时调动每个人的积极性。组团裂变，5个人一组，一个人拉100个人入群，就会建成500人的群。分工明确，群裂变便很容易达成。
五、厂商应该建立什么样的关系
既然渠道和渠道成员是厂家的外部组织，厂商应该建立什么样的关系呢？目前经销商和厂家有三类关系：松散型、管理型、战略型。如图1-3所示。图1-3经销商和厂家的三类关系1.松散型渠道由相互独立的成员组成，经销商关心短期利益，渠道在讨价还价中维持。而厂家也可以随时更换新的渠道成员，经销商也可以随时离厂家而去，双方缺乏安全感。例如：经销商这么跟厂家说：“你别管我把货卖到什么地方，你也不要管我卖什么价格，你给货，我给钱就可以了。至于我如何经营，你不用管。”也许第一年可以，第二年厂家的销量也实现了，但是无法长期发展，因为这个市场是无序的，随时会崩塌。松散型就是没管理，厂家无法影响经销商，经销商也认为没有义务接受这种影响。松散型关系在本身实力不强，还在生存线上挣扎的厂家，是比较普遍的一种选择。2.管理型渠道成员之间合作关系比较稳定，结成合作伙伴，经销商开始关心长期利益了，利润不是维系双方的唯一纽带。换句话说，经销商可以接受短期不挣钱，商家希望通过跟厂家的长期合作，未来能够获得更高的回报。本书主要讨论的就是这种渠道管理方式。就像企业领导和员工，必须有一方权威和强势一样。渠道管理的前提是厂家强势，至少是势均力敌，双方的实力对比决定了管理的沟通方式。例如：如果厂家的实力和品牌处于绝对优势地位，可以强调厂家的规则与底线，经销商必须遵守，否则后果很严重。管理型的渠道关系中，厂家通过合理的渠道规划、经销商选择、经销商政策引导、经销商绩效评估等方法，实现双方更加持久的合作，在帮助经销商实现目标的同时，实现厂家的长期目标。如果面对强势经销商而厂家处于弱势地位，就很难谈所谓的管理，小厂家小品牌选择松散型的渠道关系，也是一种无奈和暂时的选择。2019年8月，浙江台州有一场50年未遇的台风。一个经销商的仓库正好位于海堤内40米处，由于位置特殊，连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报发布后，该经销商还存有侥幸心理，以为台风未必在当地登陆，我们的渠道经理曾经劝诫其必须改变仓库位置并参加保险，该经销商一直未有动作，但这次情况非同小可，我们的渠道经理特地赶往台州，再次规劝他马上把货物转移至安全的地方，这次他终于听了劝告。随后发生的台风和伴随的海啸在当地历史上是少有的，在同一仓库放货的另一客户遭受了灭顶之灾，价值100多万元的水泥竟全部冲入了大海。事后这个经销商非常后怕，也对我们的客户经理非常感激，庆幸接受了厂家的意见，虽然当时花1万多元的仓储和搬运费，但保住了价值60多万元的货物。后来，他对我们的渠道经理说：“其实厂家完全可以不关心，因为这完全是经销商买断的货，损失与厂家无关，但厂家把我当成合作伙伴来看待，今后我还有什么理由不好好与厂家合作？”3.战略型双方有共同的战略目标和价值观；厂商风险共担、利益共享；双方有充分的沟通和信任，就能构筑战略型厂商关系。这种渠道关系是渠道管理的最高境界，但是不一定是每个厂商都必须达到的高度，当双方愿意发展战略伙伴的关系，甚至签订终身协议时，一方对于另一方的错误应有足够的耐心，愿意花费时间一起解决问题和误会。一方也不会寻找当前合作伙伴的替代者，即使替代者能提供更好的条件，也不会放弃现有的伙伴。厂商的战略伙伴关系不只是要求当前彼此忠诚，还涉及双方对未来的信心，以牺牲当前机会为代价进行长期投资，并等待回报的到来。因此，在决定建立这样的关系前，双方最好扪心自问：我愿不愿意面对十年？愿不愿意一起做十年？如同婚礼上的誓言：无论顺境或逆境、富贵或贫穷、健康或疾病，对你忠诚直到永远。卡特彼勒是全世界最大的工程机械制造商，他们与代理商的关系堪称厂商战略合作的典范。互惠互利、共同投资、共同承担责任是卡特彼勒与代理商合作的基础。卡特彼勒认为其成功主要源于公司完善的分销体系，以及以分销体系为基础的产品支持和客户关系。虽然与竞争对手相比，卡特彼勒是更优秀的产品制造商，但是遍及全球的186家分销商是公司最显著的竞争优势。卡特彼勒的前董事长唐纳德·菲茨曾声称：“宁愿自斩右臂，卡特彼勒也不会放弃分销体系，绕过代理商直接向客户销售产品。”在行业不景气的20世纪80年代和90年代初期，加上日本企业低价竞争、美元贬值等原因，卡特彼勒的全球销量在一年中降低了40%。但卡特彼勒没有让经销商承担全部责任，这个决定让他们付出了很大的代价。在1982—1984年，每天损失一百万美元，总共损失了9.53亿美元，但这三年间卡特彼勒并没有失去一个经销商。而墨西哥经济萧条期间，由于卡特彼勒的支持，五分之一的经销商都渡过了难关，而竞争对手的经销商几乎全军覆没。当经济好转时，卡特彼勒成为当地唯一的供应商。从1925年到现在，不管经济周期如何起伏变化，卡特彼勒的全球186家代理商不离不弃，与卡特彼勒保持了近100年的稳定合作关系，堪称“执子之手，与子偕老”的模范。卡特彼勒进入中国四十多年，在国内专注发展了4家代理商且一直没有变化，其实这4家都有海外背景的代理商对国内的营销模式并不擅长，面对更加激烈的中国市场，期间也经历了很多艰难时刻，对卡特彼勒而言也失去了很多发展的机会。一些国内工程机械的同行百思不得其解，发展更多的合作伙伴一起开拓中国市场，是提升其市场占有率的有效方法，卡特彼勒为什么不做？因此，这是一家值得同行尊敬且坚持价值观的企业。
（四）设立专门部门
成立专业的部门去负责一个完整的业务流程，将原来分散到多个部门的流程集中放在这个部门进行处理，减少跨部门协调难度，提高流程运作效果与效率。某设备制造企业在推行LTC（从线索到回款）业务流程变革的时候，成立了CSO（合同支持部）负责从管理合同执行流程端到端的运作。包括合同的注册、合同交接、合同变更、管理开票、管理回款等工作。
第八章深度拆解会员制矩阵案例
在进入本书最后一章之前，请读者同学们先不要看这个深度拆解的案例，而是来做一次亲身的复盘或者训练——你能否作为一个经营管理者，从头到尾地回顾你的组织/机构/企业运用会员制的历程，把每一个重要的决定/改变写下来？把当下你的组织/机构/企业的会员制用一张图表的方式表达出来？把你的组织/机构/企业的会员制当前的优劣势和形成当前优劣势的原因分析出来？或者你作为一个观察者/研究者，试着对某一个组织/机构/企业作出上述的分析，然后再开始读这个案例。图166年时间，20多家直营店，发展了15万付费会员，其中超过5000个会员累积消费3000元以上，这是水木华饮小茶馆连锁截止2023年底在会员经营上取得的成绩。水木华饮小茶馆连锁是北京地区一家比较知名的茶叶连锁企业，在北京地区前后开设二十多家门店，其门店形态包括：茶饮店、咖啡馆、棋牌室、茶叶店，最多的是新中式商务类茶馆，主营业务是面向商务类客户提供会议包间、茶水服务和茶叶礼品零售服务，每个单店面积在150平-300平左右，单店年营业额在200万-300万左右。这个数字在外行来看，可能没有什么概念，需要笔者给大家对比一下。同样是在茶馆行业，同等规模，经营时间差不多的同类门店，营业收入大概在120万-150万左右，会员数量大概能做到500-1000人。这样对比下来看，我们就能够看出来，水木华饮小茶馆的单店平均营业收入要优于同行平均水平50%以上，更值得注意的是，它的店均会员数量要比行业同行平均水平超出10倍以上。这里我们先得出两个小结论，第一是水木华饮小茶馆的经营管理能力不错，第二是水木华饮小茶馆一定非常重视发展它的会员基数。本章我们将围绕着水木华饮小茶馆的会员体系是如何发展演化的展开细致的剖析，这个案例非常有代表性，它就是一家非常普通的创业型小公司，从一家不到50平方米的小店，在一个纯粹市场化的环境里，从零到一，从无到有，一点一点地发展起来。也没有什么资本投入，也没有什么高人指点，几个创业的年轻人从完全不懂行，到逐渐能够在一个行业立足，创业的过程中必定吃了很多亏，栽了不少跟头，一边栽跟头一边长教训。水木华饮连锁茶馆这个案例非常真实，并且细节丰富，将对我们研究会员经济有很大的帮助，希望同学们能够把这个案例反反复复多看几遍。
  
    
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