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五、相关案例
案例一：昊海生科【行业政策制度对生产经营的影响】上海昊海生物科技股份有限公司（简称：昊海生科，股票代码688366）主要从事小容量注射剂、原料药、生物工程产品、Ⅲ类6822植入体内或长期接触体内的眼科光学器具、6864可吸收性止血、防粘连材料的研究、生产及货物及技术的进出口业务，医疗器械的经营，乙醇（无水）的批发（租用存储设施），化工原料及产品（除危险化学品）、化妆品的销售。鉴于发行人在招股说明书的行业政策影响部分提到了国务院医改办、卫计委等鼓励医疗机构药品采购推行“两票制”和以上海为代表的地区推行“带量采购”的影响，于是监管机构请发行人披露现行的两票制、带量采购政策对发行人生产经营的具体影响，未来高值医用耗材等医疗器械可能实行的带量采购政策对发行人业务的具体影响，并在招股说明书中完善风险揭示。发行人律师回复：（1）现行的“两票制”、带量采购政策对发行人生产经营的具体影响，未来高值医用耗材等医疗器械可能实行的带量采购政策对发行人业务的具体影响。①两票制对公司的影响。2016年12月26日，国务院医改办、国家卫生计生委等多部门联合印发《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》（国医改办发〔2016〕4号），该意见明确“两票制”是指药品生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。截至目前，各地区出台的“两票制”改革主要集中在药品流通领域。医疗器械领域的“两票制”目前在陕西省、福建省、安徽省等20多个省份的部分地区逐步推进实施。公司的产品中仅玻璃酸钠注射液及外用重组人表皮生长因子两种产品为药品，其余产品均为医疗器械产品及医疗器械原材料。如果未来“两票制”在医疗器械流通领域大范围严格推行，将会进一步影响发行人的销售模式及财务指标。“两票制”对公司经营主要影响分析如下：A．对销售模式的影响。公司采取经销与直销并举的销售模式。在“两票制”下，从生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票，传统的经销商将逐渐转变为产品专业服务商。部分医疗机构覆盖范围小，无配送能力，无法满足公司“两票制”下产品的销售需求的经销商将被淘汰。公司需逐步加强直销队伍建设，以填补原有经销商留下的销售空白，并积极开拓新市场。B．对财务指标的影响。a)对营业收入、毛利率的影响：在“两票制”下，公司将以更接近终端中标价的价格将产品销售给配送商，由配送商销售给终端，在终端中标价格不变的情况下会使营业收入和毛利率相应提升；b)对应收款项的影响：目前公司对于经销模式下的销售主要采用现款现货的方式进行结算，仅对少数信用较好的经销商给予一定的信用期，故应收款项较少。“两票制”模式下，配送商一般会要求公司提供3～6个月的信用期，如果“两票制”全面实施，公司应收款项规模将相应增加；c)对销售费用的影响：“两票制”下，配送商不负责公司产品的市场推广及终端医院服务，转而由生产企业自主负责或委托专业服务商负责并由公司推广费用，如果“两票制”全面实施，公司需承担更多的市场推广及终端医院服务，市场费用相应会有所增加。②带量采购对公司的影响。2018年11月15日，以上海为代表的11个试点地区委派代表组成的联合采购办公室发布了《4+7城市药品集中采购文件》。其中规定：“根据已批准通过国家药品监督管理局仿制药质量和疗效一致性评价目录和化学药品新注册分类批准的仿制药品目录，经联采办会议通过，以及咨询专家，确定采购品种（指定规格）及约定采购量”。截至目前，公司的产品均不在“4+7”带量采购目录中。未来，随着“4+7”带量采购政策在11个试点城市的全部落地，全国非“4+7”试点城市也开始陆续跟进降价，未来高值医用耗材等医疗器械也可能实行带量采购政策。若公司产品未来被纳入带量采购范围，将对该等产品的销售形成一定的降价压力，但销售数量会有所增长。③未来高值医用耗材等医疗器械可能实行的带量采购政策对发行人业务的具体影响。医药企业生产经营各个方面均受各类地方、区域和国家法规的管制，包括药品或医疗器械产品生产商的许可及认证要求和程序、操作和安全标准，以及环境保护法规。随着医改方案、基本药物目录、医保目录、“两票制”、带量采购等重大行业政策的陆续出台，我国医药卫生体制改革正逐步深入开展，改革涉及药品，以及医疗器械的审批、注册、制造、包装、许可及销售等各个环节。报告期内，公司产品暂未执行带量采购，若未来高值医用耗材等医疗器械实行带量采购政策，可能造成公司产品价格下降，无法满足政府投标资格，产品招投标中落标或中标价格大幅下降等情况。此外，随着“两票制”在全国的推广实施，若未来“两票制”在医疗器械流通领域大范围严格推行，将会进一步影响公司的销售模式及财务指标。如果公司未能及时根据医药行业不断出台的监管政策进行自我调整，可能导致公司合规成本增加，产品需求减少，对公司的财务状况及经营业绩造成不利影响。（2）律师经查阅“两票制”及带量采购政策相关政策文件，核查发行人主要产品类别，访谈公司高级管理人员，了解发行人产品是否适用于“两票制”及带量采购，分析“两票制”、带量采购政策对发行人生产经营的影响后，认为报告期内，“两票制”、带量采购政策未对发行人生产经营构成重大不利影响。未来高值医用耗材等医疗器械可能实行的带量采购政策将对发行人相关产品形成降价压力。案例二：江苏天奈【国家政策对生产经营产生的影响和风险】江苏天奈科技股份有限公司（简称：天奈科技，股票代码688116），前身系天奈有限，成立于2011年1月6日，2017年12月28日按经审计的账面资产净值折股整体变更为股份有限公司，注册资本17389.359万元人民币。公司的经营范围是纳米材料（纳米碳管、石墨烯）及其复合材料的研发、生产及销售本公司自产产品；提供本公司技术的技术服务、技术咨询、技术培训、技术转让。招股说明书中陈述公司主要从事纳米级碳材料及相关产品的研发、生产及销售，是一家具有自主研发和创新能力的高新技术企业。公司产品包括碳纳米管粉体、碳纳米管导电浆料、石墨烯复合导电浆料、碳纳米管导电母粒等。发行人在招股说明书的“第四节风险因素/二、经营风险”章节从产品结构与分类、产能布局及技术储备方面披露了国家新能源汽车补贴退坡政策对发行人生产经营产生的影响及风险。于是监管机构就这一行业政策请发行人明确以下问题：（1）补充披露报告期内，按照新能源汽车等下游应用领域划分的收入构成情况；（2）补充说明并披露2019年3月26日财政部等四部委发布《关于进一步完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》（财建[2019]138号）对发行人主要产品的价格、竞争格局、市场容量、主要客户的资信状况及回款能力、发行人业绩的具体影响，是否构成发行人所处行业经营环境的重大变化，是否对发行人的持续经营能力构成重大不利影响。发行人律师经查阅同行业公开披露数据，取得了相关行业报告，对发行人的技术、业务人员进行了访谈，取得了发行人对监管机构问题的说明。发行人认为公司目前收入主要来源于动力锂电池领域。新能源汽车补贴退坡政策的实施将影响新能源汽车消费者的购车价格及其购车热情，导致新能源汽车产品销售价格下降，价格下降将由汽车厂商和汽车产业链供应商共同承担，补贴政策的退坡可能会对公司目前产品的销售价格产生不利影响。产能布局方面，公司目前碳纳米管导电浆料的产能为12000吨，并拟通过募投项目的实施新增18000吨产能。目前公司对产能的规划和布局主要是基于动力锂电池行业发展迅速且公司产品对传统导电剂的逐步替代效果良好，如果新能源汽车补贴退坡政策使得公司下游动力锂电池行业发展不及预期以致公司新增产能无法有效消化，可能会对公司的生产经营产生不利影响。公司目前的研发方向为制备研发长径比更高、导电性能更好的碳纳米管，以满足未来动力锂电池对能量密度要求越来越高的需求。如果未来新能源汽车补贴退坡政策的实施使得锂电池作为现有新能源汽车电池的技术路线发生变化，公司存在相关前期研发投入无法有效转化为经营成果的风险。律师综合发行人说明及核查结论，认为国内新能源汽车补贴新政策不构成发行人所处行业经营环境的重大变化，不会对发行人的持续经营能力构成重大不利影响。
六、事业关联营销，让品牌与公益双赢
（一）事业关联营销的重要性企业公民是企业为表达对人类、社区以及环境的尊重，做出符合道德及法律规范的发展策略，其核心就是在发展自己的同时不忘回馈社会，以显示高度的社会责任感。企业公民的经济、法律、伦理和公益等责任可被视为一个分层的金字塔。在最基本的水平上，所有公司都有赢利的经济责任，这样才能给投资的股东回报，为社会提供工作岗位并为经济发展贡献产品和服务。在经济责任之上，法律责任要求企业遵守法律，伦理责任要求企业有义务做正确、公正、公平的事情。在金字塔的顶部是人道主义的公益责任。与其他社会责任不同的是：公益责任不是企业必需的，但它和其他社会责任一样，提高了人们的福利，增进了公司与消费群体的友好关系。无论公司的规模有多大，没有一家公司的资源足以使它驾驭涉及多方面的公益事业。那么，公司选择做何种公益事业的标准是什么呢？必须符合公司整体发展战略。公司发展战略一经确定，就要持续不断地传播。所有的传播动作包括公益活动，都以此为主线，保证公司品牌主题的统一性及连续性。绝大多数的公益项目针对公司的主要利益相关者——客户、员工、社区、政府官员或供应商，均以有意义的方式提升公司的品牌形象。一般来说，大众消费品行业倾向于教育事业；零售行业倾向于社区服务事业；烟草行业倾向于体育运动；产品对环境造成一定污染的行业，像化妆品、电子产品和汽车行业，倾向于环保事业。通过赞助、捐赠等公益手段对公司社会公众形象进行商业推广的营销方式，被称为事业关联营销。事业关联营销也被称为“善因营销”或“高尚目标市场推广运动”。公司将它们的产品与一个进行中的或短期的特别社会活动相联系，行为效果亲切自然、容易被接受。顾客们喜欢这种与公益事业相关的营销计划，在他们购买产品时使他们感觉良好且有一个附加理由，他们还可以用手中的选择权对公司的行为投票。营销人员喜欢事业关联营销则是因为它实质上是一种软广告，只不过其商业性及功利性不像硬广告那么明显。而且，公益活动的沟通对象面广量大、有针对性，有利于公司与目标对象进行有效地沟通，取得事半功倍的效果。设计出色的方案在促进销售的同时，为公司赢得了社会公众的认同与尊重。 2008年6月，多力葵花籽油与中国红十字基金会合作开展“2008天使阳光活动”，不仅开展了以“健康从心开始”为主题的爱“心”普及宣传和直接捐助活动，还发动了每销售一瓶食用油就捐出一角钱用于“天使阳光基金”的活动，以便对更多的先天性心脏病的贫困儿童进行救助。此外，多力还将与中国红十字基金会一起，优先免费救助汶川灾区的先天性心脏病儿童，为他们再次带来“心”的希望。（二）事业关联营销的经典案例每销售一件商品，就从中提取一定数额的金额用于捐款，这只是事业关联营销的初级阶段。事业关联营销的高级阶段，要求公司深度关注并参与解决社会问题。事业关联营销的经典案例是美国的丽诗加邦公司的反家庭暴力项目。 丽诗加邦是一家总部位于美国纽约的生产和销售服装、佩饰和香水产品的公司，其产品通过遍布于世界的30000多个专卖店和零售机构被销售。从1991年开始，丽诗加邦在防止和反对家庭暴力方面处于领导者地位，它的营销团队在保持这一项目核心目标和主题的前提下，通过每年推出的新角度和新创意保持项目的新鲜感，不断扩展其内涵和范围。到2003年为止，丽诗加邦一共分发了50万本宣传册和9万多张海报给全美范围内的组织和个人使用。在整个项目的实施过程中，所有的媒体报道和公益广告获得的媒体印象总数为13亿人次，相当于1200万美元的广告价值。通过与反家庭暴力事业关联的营销活动，不仅使家庭暴力问题由一个原先属于家庭内部的私人问题变成了一个公共健康问题，而且使丽诗加邦的社会尊重度和影响力大幅度攀升,加强和深化了丽诗加邦与其核心的女性客户之间的关系。该项目获得包括公关新闻白金奖在内的多项公关和营销业内奖项。 从丽诗加邦及其他著名的跨国公司的事业关联营销项目中获得的经验表明：（1）公司应对推动解决某一社会问题做出真实、诚恳的承诺，并且长期保持关注。 雅芳视“关怀女性”为己任，在世界各地支持女性在经济、文化和体育等方面的发展。例如，1992年成立的“雅芳全球妇女健康基金会”，其下属机构“雅芳乳腺癌认识会”为乳腺癌的早期发现和教育提供了5500万美元，成为美国资助妇女对抗乳腺癌最大的资金提供商。可口可乐在2000年就成立了公益事务部，全力负责公益项目的策划、实施和跟进工作。在可口可乐公益事务部的电脑里，存有捐建的52所希望小学的详细资料和信息并与28个装瓶厂紧密配合，一同为这些希望小学持续服务。 （2）事业关联营销项目应获得公司中最高领导层的支持和参与，并且寻找和获得相关专家的支持。 2003年11月9日，专程来京参加“跨国公司与公益事业高级论坛”的安利公司全球总裁德·狄维士说：“亲自而不是派代表参加公益事业论坛，是为了表明公司对公益事业的重视，也是为了在企业树立起重视公益事业的风气。对企业来说，做好公益事业最重要的是领导要亲自参与，不能只出钱、不动心。” （3）在事业关联营销项目的开展过程中，要协调各种组织和力量开展活动，并承认它们的功劳。 宝洁在“点燃希望”、“成就梦想”等主题的捐资助学活动中，将沃尔玛、世纪联华、华润万家、苏果超市等零售商拉入自己的统一战线，从而使自己的营销影响力有效地渗透到了终端，让捐助希望工程这项公益活动的营销效应最大化。2002年，丰益国际董事局主席郭孔丰提出要“建立国际一流的粮油企业”。2009年，当丰益国际跻身国际粮油企业前三甲，真正成为一家“国际一流粮油企业”时，郭孔丰觉得，有必要修改一下这个愿景。他希望把丰益国际建设成一家“理想的企业”。如果说“国际一流粮油企业”主要用商业上的成功来衡量，那么“理想的企业”的评判标准应该是公司是否对社会做了有意义的贡献，以及公司行为和公司员工是否受到社会的尊重。近十年来，益海嘉里累计捐助1.99亿元，包括四川汶川地震捐助约2400多万元、捐助5153万元设立益海嘉里公益基金、出资6480多万元建设助学工程、出资1499多万元开展帮助贫困白内障患者的“复明工程”等。截至2011年7月共资助（含计划）建设24所益海学校、1家敬老院、2所儿童福利院项目、1所孤儿院、捐助（含计划）17268例贫困白内障患者手术。宝洁进入中国约20年，在公益事业上累计捐款也不过1.5亿元，但在社会上产生的影响力却远远超过益海嘉里。益海嘉里的公益事业仅仅在一些报刊和网络上做过宣传，在集团公司内部和经销商范围内进行过捐款活动，所涉及的时间短暂、范围狭小，没有在社会上引起较大的反响。益海嘉里的企业文化决定了企业在公益事业上的作风很低调。
四、第三层觉知：关键指标的分解与模拟计算
（一）变革前：各部门的关键数据指标只挂给了部长：是各部门的业绩真正掌握在谁手里？就在部长下面的下属手里。：部长相当于部门经理，是吧？以前的指标只考核部门经理，而实际上那些部门经理的指标达不达成，达成得怎么样不是他个人能决定的，而是他下面那么多做事的人决定的。这也是企业的一种毛病：一搞考核就只考领导，不考到基层去。：要考核到真正做事的那些人，部长的业绩最终是由计划员、物控员、仓管员等决定的。：很多企业的考核是做个框框从上往下套。实际上我们欧博的考核提倡从下往上，对最基层的人进行考核，把他们所做的事情进行改善，然后再把考核延伸到中层、高层，这样的考核才有用，企业从上往下的那种考核办法，是给压力的考核办法。：就是从上往下，把压力一层一层地往下传。：他们原来的那种考核方法体现的是一种控制的思想，因为给压力当然只能从上往下给，把压力直接给到工人，没法给。所以，本着控制的思想，本着给压力的思想，那你的考核就是从上往下。如果你本着帮助的思想，要帮助员工把事情做好，那考核就要从最基层开始。：对，确实是这样。（二）变革后：将部门关键数据指标向下分解与模拟计算1.将部门关键数据指标向下分解：将部门关键数据指标向下分解也就是把关键数据指标分解到真正做事的人身上去。人事行政部的绩效统计总表如表2-15所示。表2-15绩效考核统计总表：在人事行政部，除了人事主管之外，真正做事的就是企划专员、人事专员以及行政专员。：这些基层员工要把指标扛在头上。：对，比如人事行政部，考核人事主管的是一些总的数据，如招聘及时率、人员的流失率、新员工上岗前的培训率等，但这几个考核指标的达成跟下面人员的指标密切相关。：你负责培训，那我们就要考你培训的指标；你负责招聘，那我们就要考核你招聘的指标。是不是？你负责行政，我们就要考核与你的工作相关的行政指标。：在生产部，除了生产经理以外，内包主管、卤锅的组长还有综合性的考核指标。：这就到车间甚至工序的考核了，各车间和工序都要有相应的考核指标，而且他们的指标和生产经理的指标是相铺相成的关系。只有下面人的指标达成了，这个生产经理的指标才有可能真正达成。：对。也就是说，我们要把考核延伸到基层管理人员那里去。：也就是说，我们对生产经理进行考核的时候，首先要替生产经理想一个问题：他的那些指标怎么达成？只有帮他把指标分解到下面的人，才有利于生产经理达成他的指标。这样考核，生产经理很高兴，因为生产经理下面的人全都被考核了，考核他们，把他们都调动起来了，生产经理的指标就容易达成了，就能拿到钱了。如果只是给他压力——你达到多少我就给你多少钱，剩下的事情你自己去做，那他就认为这个考核没意义，他认为你不过就是想控制我。：对。你只是要控制我。所以，管理一定要定位为一种帮助。2.进行模拟绩效考核：针对不清楚分解后的数据问题，项目组老师在6月2日与公司高层一起讨论，确定6月进行模拟绩效考核。但这个绩效考核在6月并没有正式推行，我们只是每天统计数据，然后每周看一下各指标达成的情况怎么样，最后再确定一个合理的绩效指标。：跟前面那个案例一样，你必须有一个合理性的判断。你必须经历一段过程，才能确定合理的绩效指标，然后把这些数据考核指标公布出来，并实实在在去考核。前面实际上在做一个收集数据的工作，是不是？：对，在判断数据的合理性问题。绩效统计日跟踪总表如表2-16所示。表2-16绩效考核统计日总表：以采购部为例，我们看一下数据的跟踪情况。针对采购主管的考核指标是每天的准交率、合格率和违规操作次数，这些考核指标都有目标值。从表3-16我们可以看到每一天他的采购准交率是多少，一个月下来平均总数达到多少。通过收集这些数据，我们就能判断我们所设定的目标值是否合理，是高了还是低了。：就是目标定了以后不要急于考核，每天把数据收集一下，看离这个目标值有多远。如果比较近，那说明你有考核的意义。如果离得很远的话，目标现在不要定了。
第一节 困境：“不改等死，改了找死”
在新营销环境下，市场机会稍纵即逝，竞争压力越来越大，企业不能依靠一招一式取得一劳永逸的效果，成功是很多要素的集合，失败可能仅仅是一个环节没有落实到位。营销模式的有效升级变革是惊险的一跳，需要天时、地利、人和，有效的营销模式升级可以说是“三分设计，七分执行”，把握不好就会陷入“不改等死，改了找死”的困境。家电行业的发展就是营销模式惊险一跳的最好说明。家电行业是中国市场化进程最前沿的行业，历经了发展期、整合期，如今进入了寡头竞争阶段。盘点家电江湖，多少英雄好汉已经成为历史，回顾家电行业营销模式变迁的经典案例，可以让我们体会到“不改等死，改了找死”的营销模式升级困境。当年，科龙处于顾雏军时代，我们正好是科龙的营销顾问。科龙白色家电的战略布局已经在稳步推进，我们协助科龙在区域市场将冰箱和空调产品原本分别操作的模式整合为多品牌一体化运行模式，以响应白色家电的整合战略，完成整合营销模式的升级换代。但是顾雏军出事了，科龙由此走向滑坡路，白色家电产业价值链整合者的梦想破灭。美的是通过机制创新、快速发展的典范，采用了数一数二战略的化整为零的事业部模式。在行业的高速发展期兵分多路，以狼性营销一路拼杀到了1500亿元的销售规模。但是，它也面临了前所未有的危机，学习格力电器的销售公司模式的转型失败，大量裁人，现在还喘不过气来。黑电领域的长虹电视把高端放货的营销模式发挥到极致，依靠一系列的银企合作的资本运作手段垄断上游彩管，锁定下游大户。后来者TCL依靠人海战术，掌控终端，进行深度分销，以速度抗击规模取得了胜利。长虹在此过程中，一直以旧模式应对，浑然不觉营销模式需要升级变革。螳螂捕蝉，黄雀在后。李东生的两次失败的国际并购伤了元气，同样进行深度分销模式的创维后来居上。三星是中国家电企业的国际标杆，行业大佬海尔、美的等至今也没有像三星一样的一流品牌。从这个角度说，家电行业的营销模式还没有真正采用以客户价值最大化的营销模式，还停留在以竞争为导向的营销模式制胜阶段。有效的营销模式升级是一个系统工程，涉及战略梳理、模式确定、组织变革、运营体系优化、队伍转型等环节。成功的模式升级是各个环节相乘的结果，一个环节处理不好就可能导致失败。营销模式升级知易行难，行业发展周期快速进入整合期，面对竞争和市场环境的变化，在实际执行过程中，还需要把握变革节奏，不是你想明白了就能按部就班执行到位，还要看市场发展和竞争对手是否给你变革的机会。与家电行业相比，中国其他行业正在或即将进入行业集中度不断提高的洗牌阶段。如何把握天时、地利、人和，有效升级营销模式、在竞争中取胜，是所有企业都需要认真对待的命题。
3.千错万错，不是我的错
张姐是公司的老员工，在前几年，专卖店的业绩几乎每年都是增长的，店内员工的收入相对稳定。近两年，销售业绩下滑厉害，员工收入减少，员工的抱怨较多，在提高了底薪和提成比例后，专卖店的业绩还是下滑得厉害，张姐还时不时地向老板提出加薪的要求。按照当地的同行业的收入，公司已经是最高的了，但是张姐还是会抱怨收入低，有时还会向老板说，某某品牌一直想挖她去当店长之类的话。由于终端门店的人难招、难育、难留，老板也怕老员工跳槽，一再退让，尽量满足员工的要求，毕竟是和自己一块打江山的老员工。当老板与张姐谈到销售业绩严重下滑是什么原因的时候，张姐毫不犹豫地说任务定得太高了。对于一个只找外部原因，不反省自身问题的店长，老板也是无奈了。假如你是公司的老板，面对与你一起打江山的张姐类型的员工，你会怎么做？你会开除她吗？
二、企业利润从哪里来的
既然利润和技术没有必然联系，那么，企业利润又是从哪里来的？看到这个问题，很多人可能会说，那还用说吗，当然是通过销售商品或提供服务创造的。这么说固然不错，但它提供的信息为零。媒体人罗振宇说：“你的报酬不是和你的劳动成正比，而是和你的劳动的不可替代性成正比。”他说的是个人。至于企业，也是如此。企业赚不赚钱，往往不是因为提供了质量更好的产品，而是因为提供了不可替代的产品。价格的高低和利润的多少，主要和商品的竞争力和稀缺程度有关。老百姓讲话，物以稀为贵。从经济学的视角看，尽管行业竞争格局有多种类型，但最极端的情况只有两种，一种是完全竞争，另一种是完全垄断或一家独占。经济学也告诉我们，在一个完全竞争的行业，企业只能以接近边际成本的价格出售产品。换言之，他将根本无利可图。只有在不完全竞争的情况下，公司才有一定的定价权，才能获取一定的利润。不完全竞争的极端情况，就是垄断。然而，世人对垄断有着很深的误解。汉语里的“垄断”，来源于《孟子》。孟子发现，无论官场还是商场，都有人想进行垄断。“古之为市也，以其所有易其所无者，有司者治之耳。”在古代，设立市场能互通有无，不存在谁欺负谁的情况，这是由于有关部门管理得好。“有贱丈夫焉，必求龙断而登之，以左右望而罔市利。”有那么一个卑鄙之人，总要找块高地登上去，以便左右张望，从而把市场上的好处都捞过来。在汉语里，垄断就是把持和独占，含有霸道的意思。垄断，就是要“赚进每一分可能赚到的钱”，含有贪婪的意思。垄断，在英语里对应的词语则是Monopoly，本义是独占、专卖。总之，无论是东方，还是西方，垄断（Monopoly）这个词从一出现，就是一个贬义词。其实，垄断有很多种情况，不能一概而论。第一种情况，是政策垄断。比如，政府可以自己把持某种商品的经营。这叫专卖。中国历史上，曾对盐、铁、酒、茶、醋、矾等产品实行过专卖。政府也可以通过核发牌照，限制某类商品或服务的经营。第二种情况，是非法垄断。用阴谋或暴力手段，达到排挤竞争对手的目的。它不但违反法律，而且违背道德。还有一种情况，既不违反法律，又不违背道德。它是通过正当经营形成的垄断，或可称为策略垄断。比如，通过技术创新，或依靠品牌优势等，建立起市场上的绝对竞争地位。当然，世人对于利润的误解更多。利润对于企业有什么用呢？利润帮助企业抵御风险，也是企业的创新基金和发展基金。利润是企业自身价值的体现。离开利润，企业就没法活。说它来自于工人的血汗，意味着贪婪，充斥着罪恶，真是太偏颇了！迈克尔·波特是美国著名竞争战略学者。在攻读博士时，他注意到一个重要现象：由于竞争壁垒的存在，在某些行业和企业中“存在且可以持续存在超额利润”。在经济学家看来，不充分竞争状态是低效的，是一个需要解决的大问题。但波特认为，这恰恰是企业不断探寻追求的解决方案，是企业经营的理想境界。企业应当寻找到正确的定位，形成结构性壁垒，才能保障源源不断的超额利润。正是从这一点出发，波特建立了他著名的竞争战略理论体系。俄国大文豪托尔斯泰有一句名言：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”美国著名投资家彼得·泰尔则说：“企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。”他也说，垄断并不是商界的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。他的观点是，失败者才谈竞争，创业成功必须垄断。在普通人看来，垄断是不道德的，必须打破。在经济学家看来，垄断是低效的，是一个问题，必须解决。但在企业家看来，垄断不但是高效的，而且是必须的，甚至是整个企业长期为之奋斗的终极目标。这在一流企业家那里，是一个共识，尽管很多人没有意识到。作为战略管理方面的资深人士，有时候我想，假如非得用两个字概括企业战略要义的话，这两个字一定是垄断。说一句可能有点过头的话，垄断不但不是万恶之源，而且是一切美好的开始。
十三、进度管理计划
此计划是项目或项目集管理计划的组件，为制定、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。进度管理计划会规定以下内容（但不限于）：（1）准确度。准确度需要规定活动持续时间估算的可接受区间（比如±10%），以及允许的应急储备数量。假设菜多多项目按照自下而上的方法估算每个活动的持续时间，最终汇总是60个自然日。按照10%的比例计算，那么应急时间应该是6个自然日，进度基准就是66个自然日。（2）计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。（3）控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。假设菜多多“首页”功能计划开发时间为8小时，最终进度绩效数据显示实际花费了8.1小时。如果提前给定的控制临界值是±3%，那么实际开发时间在7.76~8.24小时都是允许的，8.1小时的实际开发时间就不能界定为进度延迟，也不需要为此而采取措施压缩进度。（4）报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。菜多多项目是使用Excel还是Word编写，按周还是月进行进度汇报等。
四级文件××-04-045订单评审表
订单评审表
三、关键事项
所谓关键事项，通常是在特定的场景下，最成功或者最失败的关键事件，通过了解这些“极类型”事件，不仅能够通过事件本身量级的高低来评估访谈对象的成绩水平，同时通过过程中的行为对能力进行评估，如果一件事情的难度本身不高，那对访谈对象过程中的行为就需要格外关注，有可能其不具备更高的胜任力。最成功的“极类型”事件，核心是指向有利的方向，类似的表述还有收获最大、最有成就感、做的最漂亮、最满意、印象最深刻、最自豪等。参考的提问范例：请讲述一个您主导的，营造团队氛围最自豪的事例。最失败的“极类型”事件，核心是指向不利的方向，类似的表述还有最困难、难度最大、挫败最大、最遗憾、挑战最大、最低谷等。参考的提问范例：请讲述一个您负责的，在推动项目执行中，挫败感最深的事例。
三级文件××-03-49SPC管理办法
SPC管理办法1.目的应用SPC方法对生产过程中产品加工数据进行统计和分析，验证过程能力，寻找产生变差的原因，并进行持续改进，确保生产过程处于受控、稳定的状态。2.范围适用于本公司生产加工过程的过程能力的研究。3.相关文件数据分析控制程序4.权责4.1品质部：负责按照APQP计划进行过程能力的分析、项目主管负责过程改进。4.2品质部：IPQC负责按照抽样计划进行数据的收集、描点、报告异常。4.3品质部：品质部主管负责对批生产产品过程的异常情况进行原因分析、制定整改方案。4.4品质部：品质部主管每月对现场收集的数据进行能力分析。4.5工程部：协助对不满足过程能力的过程制定整改措施、相关部门配合。5.相关术语5.1SPC：StatisticalProcessControl（统计过程控制）三个字首的简称，是一种为了理解、控制和改进过程能力，通过统计技术系统的收集、生成和分析数据的方法，从而达到保证产品质量的目的。SPC是一种预防性的工具，用于减少过程问题的产生。5.2变差：同一过程生产出来的产品或是特性不可能完全相同，因为过程中存在变差源（人、机器、材料、方法、环境、测量），这种差异也许很大，也许很小。5.3变差的普通原因：如果仅存在变差的普通原因，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。普通原因通常需要采取系统措施、需要有管理层授权才可行动以消除普通原因对过程的显著影响，普通原因影响到每个零件。5.4变差的特殊原因：如果存在变差的特殊原因，随着时间的推移，过程的输出不稳定也不可预测。特殊原因通常采取局部措施可以消除，不会影响到每个零件。6.作业指导流程6.1进行MSA分析，R&R＜10%时才能用于过程控制，R&R＜30%时可根据情况选择用于过程控制。6.2SPC抽样策略为了满足统计过程控制的目标，抽样计划必须确保：（1）样本内变差包含了几乎所有由普通原因造成的变差。（2）样本内变差精确的再现了由普通原因造成变差的主要影响。（3）子组内不存在由特殊原因造成的变差，即所有特殊原因造成的影响都被限制在样本之间的时间周期上。抽样计划作为控制计划的主要组成部分之一（对于不受控的情况，在控制计划的“反应措施”一栏还需根据抽样计划定义围堵策略要求），抽样计划需考虑的项目：抽样大小、抽样频率、抽样类型。①抽样大小：计量型数据子组容量，推荐最少取3至5个连续零件；计数型数据样本容量，一般不少于500（20～25组，每组至少25个数据）。②抽样频率：根据材料、工具、作业者、环境等的变化以及平均运行长度的影响来决定抽样频率。6.3控制图6.3.1控制图的用途A.提供可靠的信息用于判断何时需要（或不需要）对过程采取措施；B.帮助维持过程在统计受控的状态；C.为过程性能表现的沟通提供一种通用的语言；D.评价并激励持续改进成效；E.如果运用得当，可以从技术上证明生产能力的改善；F.通过对过程的预见，可以有效的预防问题的发生；G.可以防止不必要的过程调整；H.提供诊断信息；I.提供关于过程能力的信息；J.区别特殊原因和普通原因变差。6.3.2控制图的基本构成6.3.3过程控制限————统计控制限均值+/-3σ6.3.3.1计算过程均值（X）和平均极差（R）X=X1+X2+……+XK/KR=R1+R2+……+RK/K式中：K为组的数量6.3.3.2计算均值的上（UCLX）、下（LCLX）控制限和极差的上（UCLR）、下（LCLR）控制限UCLX=X+A2RLCLX=X-A2RUCLR=D4RLCLR=D3R（每组样本容量小于7时，不予考虑）A2、D4、D3为常数，随每组样本容量的不同而不同，见下表：6.3.4控制图表的基本构成6.3.5控制图的关键要素控制图日志说明：（1）在过程最初的分析期间，关于哪些可能成为特定过程的潜在特殊原因的知识可能是不完善的。因此，最初的信息收集活动可能包括了那些被证明并不是特殊原因的事件。（2）应该包括变差的任何潜在来源（例如：班次、机器设备、材料批次、刀具、夹具、模具等的变更）以及对不受控信号（OCS,OutofControlSignal）所采取的任何解决措施。6.3.6分析用控制图VS.控制用控制图6.4控制图使用流程6.4.1创建过程均值和控制限Step1.根据数据类型和抽样计划确定控制图类型Step2.使用收集的数据计算过程均值和控制限Step3.计算绘图比例并将数据点，过程均值和控制限绘制在控制图上Step4.查找不受控的点：A.确定为什么不受控B.纠正过程的问题，例如抽样计划，数据收集方式等C.如果已识别出特定原因，消除该不受控的点并且用增加的额外数据点代替D.重新计算过程均值和控制限E.重新计算比例并将修订后的数据点，过程均值和控制限绘制在图上F.继续重复抽样过程直到所有必须的点都受控，这就建立起了正确的过程均值和控制限6.4.2使用控制图6.4.2.1根据抽样计划继续收集并绘制数据点，查找不受控信号。6.4.2.2如果发现不受控信号立即采取行动：A.确定根本原因B.在图表上或是控制图日志中标示根本原因C.采取行动消除根本原因并防止它再次发生备注：控制限一般在过程发生改进，并且是知道变化原因的情况下才需要更新。6.4.3分析极差图和均值图6.4.3.1首先分析极差图上的点首先分析极差图再分析均值图，找出特殊原因变差数据。由于不论解释子组极差或子组均值的能力都取决于零件间的变差，因此首先分析R图。对于极差数据内每个特殊原因进行识别、标注、分析，制定纠正措施并防止其再发生。但是，应注意并不是所有的特殊原因都是有害的，有些特殊原因可以通过减少极差的变差而对过程改进起到积极的作用。应对这些特殊原因进行评定，以便在过程的适当地方使之固定下来。6.4.3.2分析均值图上的点当极差受统计控制时，则认为过程的分布宽度——子组内的变差是稳定的。此时应对均值进行分析，看此期间过程位置是否改变，由于X的控制限取决于极差图中的变差————系统的普通原因变差有关。如果均值没有受控，则存在造成过程不稳定的特殊原因变差。对于均值图中每一个失控的点进行过程分析，确定特殊原因的产生理由，纠正并防止其再发生。6.4.4判稳准则和判异原则在由分析用控制图向控制用控制图转化前，需要对过程判读，这时需要用到：判稳准则和判异原则。A.判稳准则：控制图上连续25个点，界外点数为0控制图上连续35个点，界外点数为≤1控制图上连续100个点，界外点数为≤2B.判异原则：在控制限之外的任何点9个连续的点在中心线的同一边6个连续的点连续上升或下降14个连续的点交互上升和下降3个点中有2个都在A区或之外5个点中有4个都在B区或之外15个连续的点在任一个C区8个点在C区之外6.4.6数据类型与控制图的选用6.4.6.1计量型数据VS计数型数据6.4.6.2计量型数据控制图与计数型数据控制图6.5过程性能及能力6.5.1控制限与工程规范限当一个过程受控，输出是一致的并且只有普通原因造成的变差，不会有特殊原因造成的变差出现。但是，一个受控的过程并不意味着会生产出符合规范的产品或服务。规范限不同于控制限。规范是用于判定指定特性的接受能力的工程要求。规范直接反映或包含顾客（内部或外部）要求和期望。控制限可能高于或低于规范限。过程能力也不同于过程控制。过程能力展示了与规范或顾客要求相关的过程性能或输出。一个在规范内的过程可以被认为比不在规范内的过程更有能力。6.5.2过程控制及过程能力6.5.2.1过程统计受控且有能力满足公差的要求，是可接受的；6.5.2.2过程统计受控且落在控制限内，但是超出了公差范围且偏离了目标值，是不可接受的；6.5.2.3过程统计受控且落在控制限内，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的；6.5.2.4过程落在控制限外（不受控），并且超出了公差范围和偏离了目标值，是不可接受的；6.5.2.5过程不受控且落在控制限外，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的。6.5.3正态检验6.5.3.1单值移动极差图（I-MR）的数据需要符合正态分布；6.5.3.2用于计算Cp/Cpk或Pp/Ppk的数据需要符合正态分布（数据经过正态转换后符合正态分布适用）。6.5.4过程能力与过程性能6.5.4.1定义过程能力（Cp/Cpk）——针对统计稳定过程的固有变差的6σ宽度，通常代表了受控过程的最佳性能。过程性能（Pp/Ppk）——过程总变差的6σ宽度，通常将总的过程输出与顾客要求相联系，其中σ通常通过过程总标准差S估计。6.5.4.2计算样本标准差和过程的标准偏差式中：Xi为单值读数，X为所有单值读数的均值，n为所有单值读数的个数过程的标准偏差式中：R为平均极差，d2为随每组样本容量变化的常数，见下表：6.5.4.3计算初始过程能力Pp/Ppk和稳定过程能力Cp/Cpk注：使用minitab软件可以直接计算出Pp/Ppk、Cp/Cpk6.5.4.4Cp/CpkvsPp/Ppk说明：1.能力指数和性能指数大于1.33是针对特殊特性。当指数达到要求后，才可用抽样检验控制，否则，应该用全数检验或防错控制。对于试生产，由于时间很短，很多变差源没有充分暴露出来，所以通常在初始过程研究时，对于特殊特性要求指数大于1.67。如果Ppk≥1.67，通常认可可以运用采样策略开始生产；如果Pp＞1.67但是Ppk＜1.67，调整过程使之靠近目标值。如果Cp＜1.33，改进过程；如果Cp＞1.33并且Cpk＜1.33调整过程使之靠近目标值。2.所有的能力和性能评价都是针对单个过程的特性的。绝对不能把几个过程的能力或性能结合或平均为一个指数。7.相关表格7.1X-R图7.2X-MR图7.3P图附件：
五、为欲望确定一个刻度：提前切割
古希腊伟大的唯物主义哲学家德谟克利特曾经说：“动物如果需要某样东西，它知道自己需要的程度和数量，而人类则不然。”即便在两千多年后的今天，放在对待欲望这件事情上，仍然振聋发聩，发人深省。正是基于这一认识，作者提出欲望管理的第二个思路和做法——为欲望定一个刻度：提前切割。具体来说，这一思路包含两层意思：一是提醒自己面对内心的某些欲望要有所节制；二是要提前确定欲望释放到什么样的度。正如本章第二节内容所探讨的，对于一名培训师来说，名利欲望大并不是一件难以启齿的事情。问题在于我们是否确切地问过，自己所要的名和利到底是多大。作者无意也无权对同行说三道四，只谈谈自己在这件事情上的实践做法：凡是与作者有过合作，尤其是长期合作的伙伴基本都知道，每一年，我都会为自己设定一个课程总量的上限，而且有些重要的时间点（请谅解不能说出具体哪些日子）会提前确定不安排课程。其实，如果要赚更多的钱，提升自己的名气，课程量是一个不可或缺的因素……但问题在于，即便一年365天都有课程又能怎么样呢？与其这样被名利欲望牵引（制），不如自己提前设定一个刻度，并进行切割……如此这般坚持十几年下来会发现，自己不但在名和利上有较好的收获，更重要的是，可以有时间来回应其他欲望衍生的很多事情。接下来，与读者诸君就这一思路和做法分享几点感受：​ 刻度的设定要能够让该欲望得到一定程度的满足。​ 提前切割尽量知会相关的关系人。​ 将与此有关的相关事项放到自己的年度计划中，并形成行事历。​ 最好将此项内容放到自己的职业原则体系中。由此可见，为欲望定一个刻度，更多的是一种思路、一个建议，作者既没有权利也没有资格为别人确定这件事情。还是以一首打油诗来结束这一话题：欲望本来无好坏，任由滋长便扰怀；定个刻度来管理，防止膨胀路走歪。提前切割要有效，分享他人提示在；若能计划立原则，自由空间到手来。
（四）机器智能技术
在电力系统运维方面，借助于开发的“无人机”、“智能电力巡检机器人”、“智能感应终端”将变电站、配电站、电缆廊道的日常巡检工作变得无人化、规范化、精准化，机器智能将替代人类进行电力系统的巡检、维修和维护工作，消除故障和隐患。在软件方面，有着深度学习能力和循环神经网络的人工智能可以对大量历史数据进行建模，从而提高预测的准确度。利用“专家系统技术”解决各种需要专家判断和决策的复杂问题；利用“人工神经网络”和“元件关联分析”进行电力系统多重故障的诊断；利用“启发式搜索”的自适应功能对复故障或存在保护、断路器误动作情况下给予最优解决方案；利用“模糊技术”优化电力负荷变化和电能生产间的不确定性。
  
    
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