表2-15 绩效考核统计总表

：在人事行政部，除了人事主管之外，真正做事的就是企划专员、人事专员以及行政专员。

：这些基层员工要把指标扛在头上。

：对，比如人事行政部，考核人事主管的是一些总的数据，如招聘及时率、人员的流失率、新员工上岗前的培训率等，但这几个考核指标的达成跟下面人员的指标密切相关。

：你负责培训，那我们就要考你培训的指标；你负责招聘，那我们就要考核你招聘的指标。是不是？你负责行政，我们就要考核与你的工作相关的行政指标。

：在生产部，除了生产经理以外，内包主管、卤锅的组长还有综合性的考核指标。

：这就到车间甚至工序的考核了，各车间和工序都要有相应的考核指标，而且他们的指标和生产经理的指标是相铺相成的关系。只有下面人的指标达成了，这个生产经理的指标才有可能真正达成。

：对。也就是说，我们要把考核延伸到基层管理人员那里去。

：也就是说，我们对生产经理进行考核的时候，首先要替生产经理想一个问题：他的那些指标怎么达成？只有帮他把指标分解到下面的人，才有利于生产经理达成他的指标。这样考核，生产经理很高兴，因为生产经理下面的人全都被考核了，考核他们，把他们都调动起来了，生产经理的指标就容易达成了，就能拿到钱了。如果只是给他压力——你达到多少我就给你多少钱，剩下的事情你自己去做，那他就认为这个考核没意义，他认为你不过就是想控制我。

：对。你只是要控制我。

所以，管理一定要定位为一种帮助。

2.进行模拟绩效考核

：针对不清楚分解后的数据问题，项目组老师在6月2日与公司高层一起讨论，确定6月进行模拟绩效考核。但这个绩效考核在6月并没有正式推行，我们只是每天统计数据，然后每周看一下各指标达成的情况怎么样，最后再确定一个合理的绩效指标。

：跟前面那个案例一样，你必须有一个合理性的判断。你必须经历一段过程，才能确定合理的绩效指标，然后把这些数据考核指标公布出来，并实实在在去考核。前面实际上在做一个收集数据的工作，是不是？

：对，在判断数据的合理性问题。绩效统计日跟踪总表如表2-16所示。

表2-16 绩效考核统计日总表

：以采购部为例，我们看一下数据的跟踪情况。针对采购主管的考核指标是每天的准交率、合格率和违规操作次数，这些考核指标都有目标值。从表3-16我们可以看到每一天他的采购准交率是多少，一个月下来平均总数达到多少。通过收集这些数据，我们就能判断我们所设定的目标值是否合理，是高了还是低了。

：就是目标定了以后不要急于考核，每天把数据收集一下，看离这个目标值有多远。如果比较近，那说明你有考核的意义。如果离得很远的话，目标现在不要定了。