热门：快消品零售营销老板
（一）第一步：事先走访，做好调研工作
要开好一场订货会必须做好综合调研工作，市场在变化，但是很多经销商的订货会都是自说自唱，惯性运作，只传承不创新，这也是收款失败的罪魁祸首。充分了解区域网点情况：老板、主管经理、骨干业代亲自拜访重点客户，详细了解终端店对促销政策、会议形式、节目要求、礼品建议等需求。例如：端午节订货会可以选择质量好的折叠躺椅，因为中午天气炎热，店老板需要简单休息，却又没有合适的地方。充分了解区域竞品情况：要搞清楚竞品是否开订货会，促销力度如何？订货会的时间、地点、形式、礼品及策略。充分了解整体行业情况：要搞清楚同一个时间段是否还有其他品牌或者品类在开展订货会，订货力度如何？此时不可局限于常规竞品，任何有悖你收款的产品都是竞品，因为终端店的资金有限，要分析行业订货会对终端店资金的影响程度。
二、企业文化四重奏
1981-1982年短短两年时间，通过对日本管理经验的总结和美国日本两国管理状况的比较研究，美国接连出版了四本企业文化著作，也称为企业文化四重奏，标志着企业文化管理理念的出现。（一）Z理论：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内）A（America）型、J（Japan）型组织的差异，建立Z型组织，需要Z型文化。（二）7S：《日本企业的管理艺术》（理查德·帕斯卡；安东尼·阿索斯）20世纪70年代，为了探寻什么样的组织结构最有效，麦肯锡顾问公司组成了结构研究组，调查访问了三四十家美国和日本公司。期间理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯分析比较了他们成功的经验和失败的原因，总结出管理中的7个要素：崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，并论述了其之间的相互关系。因此，日本的管理能在企业中营造比较好的文化氛围，能应对现代社会中多变的挑战，而美国企业的管理则不能够完全适应。（三）5要素：《企业文化——企业在生活中的礼仪》（特伦斯·迪尔、阿伦·肯尼迪）（四）8品质：《追求卓越——美国优秀公司的管理经验》（托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼）7S框架只是告诉经理们，过去他们的失误在于忽视了软因素，但却没有讲怎样抓软因素。要使一位企业领导抓好软因素是一件十分复杂的事情。正如彼得斯和沃特曼所说：“这就好比要设计一座高水平的桥，要比理解为什么许多桥的设计都失败了要困难得多，所要干的事情也要多得多一样。”托马斯·彼得斯小罗伯特·沃特曼为了解决实际操作问题，他俩决定继续研究下去。1979年7月4日，彼得斯和沃特曼在英荷壳牌石油公司，就“革新性文化”和“出色公司”观念作了演讲，有少数几家企业对此观点表示了浓厚的兴趣，并敦促他们继续研究下去。几个月后，他们组织了一批人，专门研究他们所定义的出色公司，即不断表现出革新性的企业。他们挑出了75家颇受公众重视的企业进行了详细研究，发现这些出类拔萃的公司都表现出了8种品质。
第四节 建议订货量的设置与修改
订货量=平均销量×变量系数×（订货周期+到货天数+安全库存天数）+最小库存量-最后库存-在途订货平均销量和最后库存系统可以统计出来，变量系数可暂定为1，订货周期、到货天数自行设定，安全库存天数、最小库存量要与供应商确认。对于在途订货可以不考虑，可视为零，因为宁可货多一点，也不能因缺货影响销售。建议订货量以包装箱数为单位，可以四舍五入，即将总数除以整包装系数得出的箱数。订货量的操作有一个方法是按部门做文件夹，一个部门一个文件夹，然后里面设7张Excel表格，从周一到周日。每张表格里面按供应商归类，将订货周期、到货天数一样的商品，根据ABC类性质的不同，设置安全库存天数和最小库存量。可根据自己的情况去设置，将周一订货的所有供应商归在一起，把每家供应商的订货周期、到货天数，根据ABC类的商品设一个安全库存天数和最小库存天数，也可以按供应商去设定，总之哪种方式便于操作就用哪种。只要每周一把所有周一的表格、平均销量和最后库存录入系统，然后系统就会给出一个建议订货量，最后我们通过订货去调整库存。 修改建议订货量的原因有五个：第一是库存错误，这是最重要的一个原因；第二是季节性商品；第三是促销即将开始，在平均销量不是很大的情况下，由于要做促销，因此需加大订货量；第四是促销结束，订货量会减少；第五是商品串号，当库存错误时就要更正，但修改库存一定要求主管亲自修改，而且不能经常修改，否则订单生成的准确率就很低。最后，在订货中要关注几个问题第一注意细节。是否促销、天气、竞争、进价等，订货人员每天要关注变价报告，了解平均销量，如果发现某个商品订单数量不够，要考虑是否与变价及其他因素有关。第二要关注订单金额。超市可以通过订单金额来管控下面的主管和员工，订单金额1000元以下的可不管，直接发给供应商就可以了；1000元以上的，店长签字确认；10000元以上的，总经理签字确认，因为金额越大，越有可能造成不良库存。重点品的订单、季节性商品与促销商品，尤其是做海报的商品要严格进行管控，如什么时候订货、供应商收到订单没有、经常出现缺货的原因在哪里等。所以在发订单之后，一定要进行订单跟进，特别是重点的订单，要打电话确认是否准时送货、是否收到、有没有问题等。对一般品的订单也要适当的抽查，只有自己重视，才能得到供应商的重视。
一、会员制的行业适配与核心逻辑
时间：5月17日周六早上10：00 专家：李卓澄，华饮（北京）科技股份有限公司董事长，华饮小茶馆连锁店创始人，清华大学新闻传播学博士/教育技术学硕士，中国农业大学1905茶书院执行院长，茶产业独立投资人，管理营销专栏作者，研究和投资主要聚焦在消费品牌、数字科技、文化产业等方向。其在企业经营实践中深入的应用会员制，使企业获得了规模增长和高度发展；加上对各类商业组织成功的会员制实践的深度研判，由此形成了基于会员制的企业经营战略和营销战术相结合的方法论，丰富了营销科学的理论体系。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：清华博士李卓澄教你玩转会员制 会员制实战全解析：从行业适配到落地策略，实现生意持续增长在当今竞争激烈的商业环境中，会员制已成为企业拉近客户关系、实现持续成交的重要策略。本次直播邀请到《持续成交：让生意10倍增长的会员制》作者李卓澄博士，围绕会员制的行业适配、类型特点、操作要点及实战经验展开深度分享，为企业经营者提供了极具价值的参考。一、会员制的行业适配与核心逻辑（一）判断行业是否适合会员制的标准李卓澄博士指出，所有ToC行业原则上都适合做会员制，尤其是需要持续拉新、避免过度依赖新客的企业。判断依据主要包括以下几点：1.客户需求的持续性：如果企业需要长期维护客户关系，而非一次性交易，会员制能有效增强客户粘性。例如，餐饮、零售、服务等行业，客户复购需求明显，适合通过会员制锁定客户。2.行业竞争态势：当行业竞争激烈，产品同质化严重时，会员制可作为差异化竞争手段。通过为会员提供专属权益，提升客户忠诚度，区别于单纯的价格竞争。3.企业经营目标：若企业希望实现现金流稳定、客户资产积累，会员制能通过预存、消费数据沉淀等方式达成目标。例如，连锁品牌通过会员制统一管理客户资源，为扩张提供支撑。（二）会员制的底层逻辑与演变会员制并非新生事物，其发展与商业理论演变密切相关：传统营销理论基础：早期受定位理论影响，企业通过塑造品牌独特性吸引客户；随着互联网发展，超级符号、冲突理论等进一步推动营销手段创新，会员制逐渐从“产品中心”转向“客户中心”。互联网时代的升级：互联网行业催生了订阅式会员（如视频平台会员、软件会员），其核心是通过持续提供服务价值换取客户长期付费。李博士结合自身经历提到，在互联网金融和实体茶馆经营中，将线上会员逻辑与线下场景结合，验证了会员制在不同业态的适用性。
5.战略联盟，共寻新机遇
猎头顾问要有开放合作的理念，这种合作不仅包括甲乙方（企业与猎头），还包括猎头同行之间、非同行之间的合作。大型猎头公司内部也要有更多的协同与合作，比如负责不同城市同类岗位的猎头顾问资源互通，或者提供不同业务领域（如猎头与咨询、测评等）的同事可以共同支持一家大客户的不同需求，如果合作成功，可以按一定的比例分配业绩或提成，实现共赢。还可以考虑多家小型猎头公司，或者大小猎头公司之间的“联姻”，联合“你的交付能力”和“我的BD能力”，或者一些没有精力交付的岗位采用同行联盟的形式，也是不错的选择。猎头顾问需要“博爱”，对所有人都抱有善意，这样才会有越来越多的人愿意与你合作，给你提供帮助。此外，还需要有胸怀和格局，视野有多广，舞台才会有多大。相信猎头顾问之间也会因为客户或者候选人的一些资源利益问题有所摩擦，如果你正在面临一些棘手的情况，该如何去解决呢？以下是我曾经碰到的两种情况，以及建议的解决思路。第一种情况：如果你的客户向你反映，你所在的猎头公司，有其他同事绕过你直接联系了你正在合作的客户，应该如何处理？​ 客户界面，先不要做任何回复，应该先去找当事人，问清楚前因后果，不要听一面之词。​ 与同事商讨解决方案，如何统一口径对接客户，以及双方的合作分账模式等。​ 按照商量好的口径回复客户。​ 提醒同事，以后可以先在公司内网查一下该客户是否已经合作，先内部沟通会更好。第二种情况：如果你碰了同事的客户，人家找上门来，又该如何处理呢？​ 和当事人道歉，不论有意还是无意，碰了别人的客户总归不好，先要表明态度。​ 接下来可能自己的把控力度就不大了，要看你碰上了什么“高度”的顾问和多么“较真”的客户。​ 自己可以做一个判断，基于这位顾问和这位客户方HR的能力、人品、处理事情的水平，是否值得你继续合作。另外，强调一点，有时候在得到相关合作伙伴允许时，交付顾问可能会直接与合作伙伴的客户沟通职位、对接进展，要一定记得无论因为什么原因，不要得罪别人的客户。如果是同事的客户，要给予更多的宽容，即使客户方HR非常不专业，因为每BD一个客户都需要付出努力，你没有权利去破坏人家用心维系的客户关系。真的遇到了情况，还是先反馈给那位合作伙伴，后面的事情由他出面比较好。总的来说，猎头顾问要通过协作，创造多赢局面，包括组内合作、跨组合作、跨企业合作等，只有企业、行业好，个人才能好。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。桓公匡合，济弱扶倾。
五、理解不帮你转介绍的人
有一个客户跟我说过：“我知道你希望我帮你介绍客户，但是介绍一个保险顾问不像介绍别的，买保险不是小钱，关乎人的一辈子，如果介绍的顾问不合适很麻烦的。”大部分人不愿意做转介绍，也是为了对朋友负责。一定要理解不帮你转介绍的人，其实愿意通过你买保险，已经是莫大的信任了。关于转介绍，分析到最后发现，最重要的还是做好自己，做好自己该做的事情，如实表达自己的想法与期待，感恩帮你介绍客户的人，也要谅解并没有这样做的人。
治兵的关键是充分发挥团队战斗力
原文：故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。【详解类引】这段是对前边的总结，讲变通在地形与用兵中应用。将帅掌握九变之利，就是知用兵之道，如果不懂得九变之利，即便了解地形，也难以获得地利；如果在治兵中，不通九变之方法，虽然知道“五利”，也难以充分发挥战斗力。想理解这段话，首先要明白两个概念，即何为“九变”？何为“五利”？“九变”有两种阶段，一种是虚指，一种是实指。虚指，是说变化之多，千变万化；实指即是圮地无舍、衢地合交、绝地无留、围地则谋、死地则战，以及涂有所不由、军有所不击、城有所不攻、地有所不争。“五利”也有两种观点，一说是“五地”之利；一说是“五有所不”之利，是指人之利。总体而言，“九变之利”是指因地而变通，争利于地之自然，即争地形之利。地形，原本是自然形态，是静止不变的，因为人的加入，就变成了动态之形，也随之复杂化，争夺地利要靠权变、变通之法。“九变之利”强调用兵，要充分了解九地之利，将地形的优势发挥到极致，最大化的利用好地形，这样的将领才能称得上会用兵。“九变之术”强调治兵，治兵上要实现“人之用”，即充分挥发军队的战斗力，通过地形上有利态势把士气、战斗发挥到极致。治兵即治人，用制度、用权变来管理人培养人，充分发挥人才的主动性，最大化的发挥人才的能力。在管理学上叫人才效用最大化。对于一个团队而言，一方面是如何招到有能力的人才，你的用人理念决定了什么人愿意到你团队中来，你的用人制度，决定了来投靠你的人才效用能发挥到什么程度。所以，团队负责人一个重要的任务是，将讲每个人的能力激发出来，做好分工相互补充，形成合力，实现战斗力最大化。关于分工，史贤龙老师有个观点很有意思，也值得每个企业深思，他说，自秦襄公到秦始皇，秦国所有有贡献的关键文臣都来自中原各诸侯国，比如百里奚、蹇叔、由余、士会、卫鞅、张仪、吕不韦、李斯、芈月，而最后将秦国力量发挥到极致的武将白起、王翦则都来自本土秦国。也就是说，政治、文化靠外脑，带兵打仗靠子弟兵。企业是不是亦如此呢？战略、产品、品牌需要外脑战争第三方的视角来帮助企业设计，而销售团队则要在企业内部自己培养。
2.外出维修服务正变得越来重要
随着商用车行业与市场大环境的的变化，外出维修服务对服务站变得越来越重要，主要体现在以下三个方面：（1）在市场趋势上，随着市场环境的变化，新车销售呈现逐渐下降的趋势，原有的新车保修与保养等服务业务量急剧减少，保外维修成为服务站的新增长点，并越来越重要；（2）在客户需求上，无论效率还是效益方面看，各行业的商用车客户越来越看重经销商的综合服务能力，对服务团队的专业能力、时间效益提出了更高要求。比如，行业大客户一次性购买了数辆乃至数十辆商用车，如果他们距离经销商的服务站比较远（比如超过30公里），他们往往会要求经销商提供一对一的上门服务，一次性为多辆车进行维修保养，而且这些大部分客户愿意额外支付上门费用。这就从客观上拉动了服务站外出服务的需求；（3）在经营成本上，随着城市扩张，原本处于城市边缘地区的服务站，其场地租金成本日益高企，占总成本的近30%，部分地区还面临拆迁、租期到期等问题。另外，人工成本也在快速提高，部分服务站超过40%。这些都在迫使服务站必须改变传统的坐等上门维修的经营模式，而外出维修服务就成为了一个自然而然的方向选择。
二、摒弃官本位主义思想
摒弃官本位主义思想说得好听点是站在更高的视角看待自己的工作职权及利益，说得俗一点是要“革自己的命”。变革最难的是要革自己的命，对于管理者（既得利益者）来说尤其如此。如何破解这个难题呢？在这方面，联想、华为都曾做过很好的实践。时针拨回到1999年，当时的联想集团已经成为国内PC的龙头，但脱胎于中科院的联想带有较为浓厚的行政色彩，当时在公司叫“总”的人已经很多了，创立十几年的公司已经有了暮气沉沉的氛围。为了体现平等，营造“亲情文化”与“创业文化”，联想专门发了一个文，规定从杨元庆开始员工的称谓，比如：杨元庆叫“元庆”，杜建华叫“老杜”等。为了推动这个规定落地执行，有一天杨元庆带着总经理室成员，在5500（当时计算所的办公楼，因为有5500个平方，所以简称5500）门口挂着“叫我元庆”的牌子和员工打招呼，不叫一声元庆不让进门。一开始，大家都觉得难为情，因为长期以来，大家都习惯管杨元庆叫“杨总”，但这个“无总称谓”的文件规定不能叫杨总要叫元庆了，加上公司高层亲自来抓这个事情，帮助大家改变习惯。慢慢地，直呼其名的习惯慢慢就形成了，原来有些管理者想着我是“XXX总”，多年媳妇熬成婆，咱得端着点的姿态就慢慢消除了。叫“元庆”比叫杨总亲切，沟通起来也顺畅多了。无独有偶，华为终端在2016年前后为了深化终端的流程文化，强调2C转型的敏捷性、灵活性，同时强调面向消费者沟通的扁平化、亲和力等，也推行了一次去“总”的文化活动。当时在公司内部，终端各个层级的管理者也在不断强调直呼其名，有些领导为了让大家叫起来不感到尴尬，专门起了英文名，同时还做了很多易拉宝摆放在比较显眼的地方。经过几个月的强调、熏陶，大部分“总”就消除了，只有极少数保留了“总”的称谓，比如余承东，大家还是习惯叫“余总”。一个小小的称谓，可以改变一个企业的文化氛围。无论联想还是华为终端，通过这些活动推进，都在后续得到了持久而长足的发展。在整个推行过程中，领导者以身作则是成功关键，只有勇于自我革新的个人、企业才能拥有更广阔的发展空间。
五、移动互联网改变了价值创造的基本逻辑
工业经济时代是经营者主权的时代，产品价值创造的模式是消费者洞察和细分——产品或服务细分化/市场细分化(productsegmentation/marketsegmentation)、品牌定位——广告代言、制作、传播——招商——渠道与分销——消费终端。因此，在工业经济时代，厂商组织要实现价值创造，就必须以自己独特的组织资源和能力为核心作为主导逻辑，不断地营造自己的品牌和规模，并用品牌和规模来形成自己独特的隔离机制。因此，厂商组织与其他厂商进行竞争隔离机制的构建需要技术领先、市场先行优势、市场准入牌照等，这需要厂商要有时间、资本、技术和市场能力等，才能够形成隔离机制。同时，还必须依赖媒介——广告媒介(advertisingmedia)和渠道媒介(channelmedia)，需要时间和金钱来开出一条道。由此，我们可以发现，对市场空间的占有是厂商组织价值创造的重要手段和途径。在工业经济时代，厂商组织价值创造的基本逻辑是：(1)通过“组织化”(organization)协作产生效能，而决定人与人、人与物、人与信息之间通过什么关系连接，如何协作，最重要的是对协作的指挥。因而，企业家是指挥协作的人，是创造协作样式的人，他们是财富的主要获得者。(2)通过“产品化”(productivization)规模产生效能，“产品化”就是物化，把人类丰富的情感、物质需求变成单一的物，并拼命地大规模复制。产品化的逻辑是假设消费者全部是理性的，他们需要的东西越来越好，价格越来越便宜。(3)通过“中心化”(centralization)传播产生效能。在工业经济时代，由于获得和传播信息的成本高昂，盛行的是资本之间的游戏。PC互联网时代，价值创造的模式是为了获得平台入口与流量。由此，我们可以说，PC互联网时代的价值创造模式，仍然是厂商组织对市场空间的占有，只不过变成了对虚拟空间的占有，在本质上仍然属于圈地性质，把产品经营变成了业务经营，是厂商为价值星系核心的B2C模式，是一种攻城掠地的雄性占领思维。可以说，PC互联网是流量模式。移动互联网时代是消费者主权时代，是粉丝经济(fanseconomy)与社群经济(communityeconomy)时代，是用户经营而非产品经营。价值创造模式的表现形式是圈人，或者说是圈人心，玩的就是人格魅力。可以这样说，移动互联网是人格模式，是信任模式。核心模式就是C2B模式(customertobusiness)，更多地体现在对消费者碎片化时间的占领，由此逐步获得消费者的情感与信任。C2B模式的核心是通过聚合分散而数量庞大的用户群体，形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的利益。用户群体可以在线下实体店实现消费体验，在线上的厂商网站进行购买，由厂商亲自发货给顾客的O2O(onlinetooffline)也将成为流行模式。继续发展下去，一些聪明的厂商可能会将线上的销售系统和线下的仓储物流系统外包给第三方，自己将全部精力放在做好产品和服务上，并通过顾客介绍顾客进行线上直销，厂商直接给顾客广告宣传费用。这样，厂商将彻底实现“脱媒”(disintermediation)。当然，最聪明的商业模式就是做链接，直接将其持有的消费者资源与其他厂商进行资源置换，以实现价值获取。试想一下，如果一个用户社群拥有10万个忠诚的粉丝，就可以在这个用户社群卖手机、卖汽车、卖保险，甚至组织旅游团。这个用户社群只需要做一件事，就是把消费者与厂商链接起来，并让消费者在这个链接中获得好处，这个用户社群就实现价值获取。移动互联网时代价值创造的基本逻辑是：(1)通过“跨界经营”产生协作效能(synergyeffectiveness)，跨界经营为厂商组织提供了创新企业商业模式的机会。在移动互联网时代，工业经济时代厂商组织曾经清晰定义的市场边界和战略位势，已经变得支离破碎，厂商组织的价值创造逻辑发生根本性变革，从以利用厂商组织自身的资源和能力为核心，转变为以跨越产业边界、利用全社会资源和跨组织间合作与协同为主导，新创企业有可能在短时间内创造性地跨界整合资源改变行业价值创造流程、要素和逻辑(Amit&Zott,2001)72。新创企业在缺乏关键资源和能力的条件下，仍然能够借助商业模式设计实现跨界竞争，改变甚至重塑产业价值。这就是汤姆·彼德斯(Peters,2003)73所宣称的重新定义商业思维。“很简单，我们需要一种新的商业模式来应对一个狂热的新经济形势。我非常忌讳使用‘商业模式’这样的词语，然而，我们又的确需要一些‘模式化’的东西，使我们在一场新的经济浪潮中能够具备一些全新的、深刻的、基本的创造价值的理念。在这样的一种经济形势下，一切都是无形的，是以智力资本为基础的，是创造力在不断驱使的，同时又是快速回转的，这是技术疯狂型的年代。”(2)消费者的体验感产生效能。工业经济时代的价值创造逻辑给自己挖了一个坟墓，现在已经进入丰裕社会，产品同质化、丰富化，人类只剩下一个器官无法满足，就是自己的大脑。也就是说，消费者越来越在意产品给自己带来的体验感。汤姆·彼德斯(Peters,2003)74认为，商业模式要体现出具有创造力的“解决方案”“体验”和“实现梦想”。(3)移动互联网颠覆了传播方式，并显著地降低了供应商和顾客等要素接触成本。厂商组织借助移动互联网技术的应用，新创企业能以极低的成本大范围接触潜在的顾客和供应商，竞争逻辑突破产业边界，基于顾客和市场为导向的跨界竞争和产业融合势不可挡。2015年，IBM全球企业咨询服务部(IBMGlobalBusinessServices)的研究报告表明，来自全球的818位CEO一致认为，产业边界之墙正在坍塌，未来几年会出现大量产业融合(IBM,2015)75。Web2.0时代的交互特性，打破了传统的媒体垄断，并催生市场权力的转变。用《人民日报》的话来说，就是“消费者成为信息和内容的生产者和传播者，进而催生了生产者和消费者权力的转变。”现在的世界，正在变成一个又一个小的社群世界，正在宣告传统“中心化”传播时代的结束。在移动互联网时代，由于获得和传播信息的成本急速下降，传播方式转向为碎片化传播，普通人真正拥有了与厂商组织对抗的可能性，创业机遇前所未有。索尼公司前董事长兼首席执行官出井伸之(IdeiNobuyuki)在解释索尼衰落的根本原因时，说了一段发人深省的话：“新一代基于互联网DNA企业的核心竞争力在于利用新模式和新技术更加贴近消费者，深刻理解消费者的需求，高效地分析信息并做出预判。所有传统的产品型公司都只能沦为这种新型的‘用户平台级公司’的附庸，其衰落不是管理所能够扭转的。互联网的魅力就是‘来自低端的力量’(thepoweroflowend)。”可以这样说，在移动互联网时代，基业长青只是一个妄念。因为移动互联网时代根本没有厂商组织可以依据的地形，以阻止他人进入的行业门槛与进入障碍(entrybarriers)。环境在急剧变化，因而移动互联网时代不会再有长久的商业势能，厂商组织只有自己造浪，造浪就是为了知名度，为了他人来连接自己，因为利益来自其他资源，特别是跨界资源。厂商组织只能像造浪机一样，不停地造浪。不造浪就没有资源，就没有势能，跨界协作就很难实现。从这个意义上说，用户主导、数据驱动才是C2B的核心。
十一、风险管理计划
此计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件，说明风险管理活动将被如何结构化安排与实施。风险管理计划包括（但不限于）以下内容：（1）角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。（2）资金和时间安排。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。（3）风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。（4）风险偏好和风险临界值。应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。风险临界值是必须采取措施的起点，风险偏好是愿意冒险的风险程度，风险承受力是能够承受的最大风险。通常，风险临界值最低，风险偏好中间，风险承受力最高。例如，允许成本超支5%，如果成本超支预计或已经突破5%的临界值，就必须采取预防措施或应急措施。（5）风险概率和影响定义。根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，制定风险概率和影响定义。表8-9概率和影响定义示例量表概率概率定义+/-对项目目标的影响时间成本质量影响定义很高>70%0.90>6个月>500万元对整体功能影响非常重大0.80高51%~70%0.703~6个月100万~500万元对整体功能影响重大0.40中31%~50%0.501~3个月50.1万~100万元对关键功能领域有一些影响0.20低11%~30%0.301~4周10万~50万元对整体功能有微小影响0.10很低1%~10%0.101周<10万元对辅助功能有微小影响0.05零<1%0.00不变不变功能不变0（6）概率和影响矩阵。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率—影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。如图8-7所示。图8-7概率和影响矩阵示例（7）报告格式。确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告，以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。（8）跟踪。跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。
  
    
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