工业经济时代是经营者主权的时代，产品价值创造的模式是消费者洞察和细分——产品或服务细分化/市场细分化(product segmentation/market segmentation)、品牌定位——广告代言、制作、传播——招商——渠道与分销——消费终端。因此，在工业经济时代，厂商组织要实现价值创造，就必须以自己独特的组织资源和能力为核心作为主导逻辑，不断地营造自己的品牌和规模，并用品牌和规模来形成自己独特的隔离机制。因此，厂商组织与其他厂商进行竞争隔离机制的构建需要技术领先、市场先行优势、市场准入牌照等，这需要厂商要有时间、资本、技术和市场能力等，才能够形成隔离机制。同时，还必须依赖媒介——广告媒介(advertising media)和渠道媒介(channel media)，需要时间和金钱来开出一条道。由此，我们可以发现，对市场空间的占有是厂商组织价值创造的重要手段和途径。

在工业经济时代，厂商组织价值创造的基本逻辑是：

(1)通过“组织化”(organization)协作产生效能，而决定人与人、人与物、人与信息之间通过什么关系连接，如何协作，最重要的是对协作的指挥。因而，企业家是指挥协作的人，是创造协作样式的人，他们是财富的主要获得者。

(2)通过“产品化”(productivization)规模产生效能，“产品化”就是物化，把人类丰富的情感、物质需求变成单一的物，并拼命地大规模复制。产品化的逻辑是假设消费者全部是理性的，他们需要的东西越来越好，价格越来越便宜。

(3)通过“中心化”(centralization)传播产生效能。在工业经济时代，由于获得和传播信息的成本高昂，盛行的是资本之间的游戏。

PC互联网时代，价值创造的模式是为了获得平台入口与流量。由此，我们可以说，PC互联网时代的价值创造模式，仍然是厂商组织对市场空间的占有，只不过变成了对虚拟空间的占有，在本质上仍然属于圈地性质，把产品经营变成了业务经营，是厂商为价值星系核心的B2C模式，是一种攻城掠地的雄性占领思维。可以说，PC互联网是流量模式。

移动互联网时代是消费者主权时代，是粉丝经济(fans economy)与社群经济(community economy)时代，是用户经营而非产品经营。价值创造模式的表现形式是圈人，或者说是圈人心，玩的就是人格魅力。可以这样说，移动互联网是人格模式，是信任模式。核心模式就是C2B模式(customer to business)，更多地体现在对消费者碎片化时间的占领，由此逐步获得消费者的情感与信任。C2B模式的核心是通过聚合分散而数量庞大的用户群体，形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的利益。用户群体可以在线下实体店实现消费体验，在线上的厂商网站进行购买，由厂商亲自发货给顾客的O2O(online to offline)也将成为流行模式。继续发展下去，一些聪明的厂商可能会将线上的销售系统和线下的仓储物流系统外包给第三方，自己将全部精力放在做好产品和服务上，并通过顾客介绍顾客进行线上直销，厂商直接给顾客广告宣传费用。这样，厂商将彻底实现“脱媒”(disintermediation)。当然，最聪明的商业模式就是做链接，直接将其持有的消费者资源与其他厂商进行资源置换，以实现价值获取。试想一下，如果一个用户社群拥有10万个忠诚的粉丝，就可以在这个用户社群卖手机、卖汽车、卖保险，甚至组织旅游团。这个用户社群只需要做一件事，就是把消费者与厂商链接起来，并让消费者在这个链接中获得好处，这个用户社群就实现价值获取。

移动互联网时代价值创造的基本逻辑是：

(1)通过“跨界经营”产生协作效能(synergy effectiveness)，跨界经营为厂商组织提供了创新企业商业模式的机会。在移动互联网时代，工业经济时代厂商组织曾经清晰定义的市场边界和战略位势，已经变得支离破碎，厂商组织的价值创造逻辑发生根本性变革，从以利用厂商组织自身的资源和能力为核心，转变为以跨越产业边界、利用全社会资源和跨组织间合作与协同为主导，新创企业有可能在短时间内创造性地跨界整合资源改变行业价值创造流程、要素和逻辑(Amit & Zott,2001)72。新创企业在缺乏关键资源和能力的条件下，仍然能够借助商业模式设计实现跨界竞争，改变甚至重塑产业价值。这就是汤姆·彼德斯(Peters,2003)73所宣称的重新定义商业思维。“很简单，我们需要一种新的商业模式来应对一个狂热的新经济形势。我非常忌讳使用‘商业模式’这样的词语，然而，我们又的确需要一些‘模式化’的东西，使我们在一场新的经济浪潮中能够具备一些全新的、深刻的、基本的创造价值的理念。在这样的一种经济形势下，一切都是无形的，是以智力资本为基础的，是创造力在不断驱使的，同时又是快速回转的，这是技术疯狂型的年代。”

(2)消费者的体验感产生效能。工业经济时代的价值创造逻辑给自己挖了一个坟墓，现在已经进入丰裕社会，产品同质化、丰富化，人类只剩下一个器官无法满足，就是自己的大脑。也就是说，消费者越来越在意产品给自己带来的体验感。汤姆·彼德斯(Peters,2003)74认为，商业模式要体现出具有创造力的“解决方案”“体验”和“实现梦想”。

(3)移动互联网颠覆了传播方式，并显著地降低了供应商和顾客等要素接触成本。厂商组织借助移动互联网技术的应用，新创企业能以极低的成本大范围接触潜在的顾客和供应商，竞争逻辑突破产业边界，基于顾客和市场为导向的跨界竞争和产业融合势不可挡。2015年，IBM全球企业咨询服务部(IBM Global Business Services)的研究报告表明，来自全球的818位CEO一致认为，产业边界之墙正在坍塌，未来几年会出现大量产业融合(IBM,2015)75。Web2.0时代的交互特性，打破了传统的媒体垄断，并催生市场权力的转变。用《人民日报》的话来说，就是“消费者成为信息和内容的生产者和传播者，进而催生了生产者和消费者权力的转变。”现在的世界，正在变成一个又一个小的社群世界，正在宣告传统“中心化”传播时代的结束。在移动互联网时代，由于获得和传播信息的成本急速下降，传播方式转向为碎片化传播，普通人真正拥有了与厂商组织对抗的可能性，创业机遇前所未有。

索尼公司前董事长兼首席执行官出井伸之(Idei Nobuyuki)在解释索尼衰落的根本原因时，说了一段发人深省的话：“新一代基于互联网DNA企业的核心竞争力在于利用新模式和新技术更加贴近消费者，深刻理解消费者的需求，高效地分析信息并做出预判。所有传统的产品型公司都只能沦为这种新型的‘用户平台级公司’的附庸，其衰落不是管理所能够扭转的。互联网的魅力就是‘来自低端的力量’(the power of low end) 。”

可以这样说，在移动互联网时代，基业长青只是一个妄念。因为移动互联网时代根本没有厂商组织可以依据的地形，以阻止他人进入的行业门槛与进入障碍(entry barriers)。环境在急剧变化，因而移动互联网时代不会再有长久的商业势能，厂商组织只有自己造浪，造浪就是为了知名度，为了他人来连接自己，因为利益来自其他资源，特别是跨界资源。厂商组织只能像造浪机一样，不停地造浪。不造浪就没有资源，就没有势能，跨界协作就很难实现。从这个意义上说，用户主导、数据驱动才是C2B的核心。