热门：快消品零售营销老板
第六章价值观管理：价值观的评价方法
一、十年铸剑，百年铸品
信息千百万化，市场不断发展，消费者需求不断更新。品牌要想在这个市场中求得生存，就必须不断做出更新改变，让自己跟上时代的步伐。十年铸剑，百年铸品。升级就是不断铸造品牌，不断重生的过程。【小案例】从备受争议到独领风骚——微信品牌升级之路2011年，微信在一片质疑声中出生。刚出现就遇到了“被黑复制抄袭”、“推广策略不清”、“产品体验不给力”等几大问题。但微信凭借其对中国网民的敏锐洞察，通过一步步升级，从而实现了其“智能手机必备软件”的神话。微信大致分为三个阶段进行升级。第一阶段产品革命阶段微信从成立之初，就将用户定位为16—30岁的学生和工作人群，这群人接受新事物。同时，微信与QQ的不同点在于，QQ是熟人社交，而微信是陌生人社交。品牌差异化很明显。这一阶段，微信打通了与其他产品的通道，实现了与其他产品的同步。借助QQ正名、邮件互通带来了数亿QQ用户，初步完成了第一次升级。从此微信的基础用户就呈现正向发展。第二阶段圈子营销阶段但是能够发短信发语音的产品太多了，微信如何跳出来？微信又进行了第二次升级。在这一阶段，研发了“摇一摇”和“朋友圈”功能，这两大功能帮助微信抢夺了其他产品大半市场份额。从此，微信开始崛起。腾讯虽然非常善于“山寨”，但是，也非常善于优化创新。微信团队就是能把一些已经老化的软件，山寨成了时髦、有趣的软件（比如飞机大战），从而实现了其品牌的差异化。第二步升级，成功！第三阶段产品升级带动升级在此阶段初期，微信的用户已从一亿发展成两亿。用户对设计和功能提出了个性化需求。微信开始了第三次产品升级，在此阶段，微信发布了微信公众平台和微信支付平台。微信凭借其令人叹为观止的更新频率也让其他产品难以望其项背。总结微信的成功，只有一条——就是通过不断优化和“锻造、熔炼”产品来升级更符合市场和消费潮流的品牌形象。微信已经颠覆了QQ，在这个用户为王的时代，不断挖掘用户体验核心，不断进行升级换代，才能经久不衰。
第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录
第九节大型制造企业组织划分中的点滴实录   阿米巴单元的划分是进行独立核算的前提。阿米巴单元是在企业战略规划下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计，将组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的单元体，将有利于公司对经营方向的把控。传统的组织关系是以交付的方式存在的，上一个流程只需将某一产品或某一服务传输到下一个流程即宣告结束，内部管控没有对产品或服务的质量进行相应的要求。而阿米巴单元的划分改变了这种关系，使单元间形成利益链条，互相促进和要求，从而避免了各组织间的扯皮和推诿的现象，也减少了组织间的内讧和资源浪费。阿米巴单元划分是一项实践性很强的工作。为了让读者了解咨询顾问如何实施阿米巴单元划分，在此，我们分享柏明顿管理咨询集团总裁、资深顾问魏海燕的一篇文章，供读者参考借鉴。以下为全文：项目中我经常记得胡八一博士的那句话：“组织划分是阿米巴经营中最出彩之处。阿米巴经营对外有没有张力和前景，很大程度上取决于组织怎么重组和划分。”诚然，现实中很多听我们公开课和与我们有项目合作的客户，都是因看过稻盛先生的书籍而结缘。说到阿米巴经营，客户的第一反应就是重点和关注会计核算，但是柏明顿的中国式阿米巴在外延上做了很多的延伸，不但秉持日本式阿米巴专注于内生和节流的特点，并且在通过战略规划和组织变革而给企业带来利润张力的特点上做了外拓和精进。要知道阿米巴经营划小业务单位、成为独立核算的阿米巴组织始终是它的魂灵，那么这个起点和入口自然是在组织划分上。由于阿米巴经营模式的导入给某企业的业绩和利润提升带来了二次飞跃，该公司翌年又将其投资辖属的XY大型制造企业也导入阿米巴经营。身为项目经理，在信任和责任的边缘，我屡屡战战兢兢而如履薄冰。一、基于战略规划的组织划分维度众所周知，咨询的价值就在于个性化、定制化，项目咨询的系统方法论和技术工具可以标准化，而咨询的结论却往往是因地制宜、因需而变的。XY企业的阿米巴具有典型的中国式阿米巴特点，即既关注以开源的张力来获得效益提升，又关注以成本压缩来取得节流的成效。我们基于中期战略重新规划了XY企业的核心业务、增长业务和种子业务的三层业务链安排，定位了高利润率的新产品和蓝海的应用客户群，明晰了未来三至五年公司的利润迭代业务和趋势。同时基于公司战略转型的设计，拓展多元化的营销模式，首当其冲的便是增设网销业务。这样公司在阿米巴导入设计和组织划分中，就势必涉及新产品和新业务模式。二、基于业态运营模式的组织划分结构类似于战略选择，阿米巴的组织划分也有横向一体化和纵向一体化两大类型。依公司产品或品类的不同，按类区分，将每一个品类的价值链上的生产、销售和职能体系横向整合打包在一起，形成一个阿米巴阿米巴，这就是俗称的产品事业部模式。而将价值链上的生产、销售和职能体系纵向整合，形成一个个自上而下的独立的职能型阿米巴，这就是纵向一体化的划分。相对而言，以提升内部协作效率为主的订单式生产模式更适合于横向一体化的产品事业部（产品巴）结构；而以专注于经营管理的精细化、集约化而提升效益的库存式生产模式更适合于纵向一体化的职能型划分结构。XY企业以OEM为主的经营是典型的订单式生产方式。客户从订单下达到出货，周期只有3~10天。因此依据运营模式的特点，它适合按照产品事业部的模式来划分。同时通过调研，我们还关注到企业的经营短板还有库存严重和资金链全面吃紧。以往销售员为了更好地匹配和满足客户的货期，忽略了产销协调，单方地考虑销售的便利性，而公司的PMC又未得到足够的重视和未产生专业的效能。现在将生产、销售和计划系统打包整合在一个巴中，这样会更好地发挥其协作效率优势，更好地提升准交率、更好地保证品质、更好地产销协调。三、基于潜能激活的组织划分效应通过上述两大考虑，我们基本确定了按产品品类划分成巴的思路。在项目实践中我们亦经历了细节上的深思熟虑和后来的调整。我们将公司原有的核心业务划分为三个独立的产品一级巴：漆包线巴、三层绝缘线巴和DC线巴；同时我们还从营销模式拓展的维度，增设了网络营销巴。但是在面对通过战略规划而定位的增长业务时，我们犹豫了，到底是按照项目制管理和考核激励的方式进行新产品的项目式运作，还是直接成巴，按照阿米巴的方式来经营和激励？各有利弊，在权衡中我们再三统筹考虑。项目制运作管理的方式无疑是稳妥的、常态的选择，而直接成巴进行运作和经营，其挑战来自独立核算时的前期经营数据和报表压力。前期在和XY企业负责人的沟通中，对于两个新产品巴我们确定了项目制管理的思路，并且等待产品孵化成熟到一定体量时，再成立一个阿米巴独立运行的模式。我们从项目的立项、评审、成员构成、过程管理、收益分配、项目验收、成果管理、孵化移交等，设计完了整套流程和管理机制，但是在和股东的汇报中意见有了分歧。既然是战略新兴业务和产品，股东更希望看到推进的步伐能够大一点、节奏能够快一点，最后胡八一博士出来定调了：“阿米巴就是一种强调人人参与、激活内部创业者潜能的经营模式，我们不要局限在过往的思维中，担心经营数据、担心报表呈现。新兴业务在经营上是可以前期预亏的，但是正是通过透明化的精细化的核算，传递压力和动力给我们的巴长，激发他们不畏艰难地向前走、快步走。这样战略规划才能得到有效的彻底实施，才可以加快新兴业务培育的节奏，才可以更快地完成产品的利润迭代。”胡八一博士的一番话令大家豁然开朗，我也更加领悟到柏明顿多年来一直倡导的“落地派”风格——“以当即实施为起点、以持续改善为目标”。于是，组织划分就这么决定，开干。四、基于文化传承的精神契约经过上述各个方面的深思熟虑和过程中的插曲和调整，XY企业的组织划分最终确定下来，依照产品品类和营销模式维度成立五个一级巴，然后在每个一级巴下面再划分出生产巴、销售巴等共计七个二级巴，而总部及各一级巴下的职能部门，如人力行政、财务、品管、采购等暂不成巴。我们依据企业的特点和产品的特性，将成本核算做到了二级生产巴下的各工序，只待有合适的经营性人才更多涌现便可将阿米巴经营模式纵深到三级巴。这也真正体现了企业阿米巴经营中的“统筹规划、分步实施”的方法论。组织划分最终可落地实施，取决于三个要素：一是保证职能独立完整；二是能够独立核算；三是有合适的巴长人选。前两个要素都没有问题，但是合适的巴长人选在人才比较匮乏的XY企业来说又是一个制约。在原始设计中，我们的新产品是不用阿米巴模式来运营的，现在一旦确立了便又需要增加巴长。在项目中，这是一个至今令我最为意外也感动至深的场景，客户团队仅用短短一天便自下而上，团队内部达成共识。事情的经过大致如下：我们在和股东中期汇报回来后，XY企业管理团队开会宣布了要增加新产品巴和急需推选巴长的决定。XY企业一直有个良好的传统，就是管理干部非常齐心，能够处处站在公司的立场思考问题，这次也不例外。管理干部团队晚上自行组织开会研讨，推选出数据线缆巴的巴长合适人选夏先生。但是夏先生原系DC巴的二级生产巴长，而在劳动密集型的作业方式下，生产巴长又是非常关键的岗位。如果他离开的话，当时的DC一级巴长屈先生能同意吗？众所周知，阿米巴经营首先是一场人才争夺战，好的巴长奠定了巴经营成功的基石。没想到，DC巴不但欣然同意，还祝福他可以在新的岗位上发挥更大的效用。阿米巴项目中，客户总是创造很多感动。从争先恐后、毫不畏难的竞聘，到坦荡豁达、兄弟情谊的义道；到但问责任、不计报酬的初心。谁是最可爱的人，向你们致敬！企业的历史定会铭记你们，团队的荣光必将追随你们，个人的价值必会实现在奋斗中！你们用行动证明，有比物质契约更稳固、更牢不可摧的精神契约。阿米巴，因你们而感动……在项目实践中，我也更加领悟了阿米巴和包产到户、责任承包制的不同，它永远是统驭在企业整体利益下的阿米巴模式。因为客户，因为项目，它一直敦促我谨记：不忘初心、方得始终，送给阿米巴征程中的自己！
第七章电商运营的五个段位
你的手上有一盘线上的大生意，产品很不错，也有深度，资金实力也有，准备花300000元年薪请一个得力的人来驾驭。好了，300000元的年薪引来了几位面试者，你该如何在一场面试中找到想要的人呢？方法其实不难，就是提问。你面不改色地把下面7个问题抛出去，然后看对方如何作答，便可了然。这7个问题都过不了关，后面就没有聊的必要了。问题1：你觉得我们这个店铺存在哪些问题？​ 不值当的回答：（直接回答型）我觉得主要问题是1、2、3……​ 值当的回答：（先做一手调查型）这个店多长时间了？可以看一下后台数据吗？主要竞争对手是哪些？团队人员构成是什么样的？推广投入如何？刷单吗？产品周期是怎样的……然后才是1、2、3……问题2：你认为我们这个店铺需要拿出销售额的百分之多少来做推广比较好？​ 不值当的回答：（直接给出具体建议型）10%~15%的费用做推广比较合理，不然没流量。​ 值当的回答：（权衡型）店铺产品一般情况下毛利率是多少？推广比值也不一定，要根据自身的实际需要，不同时期的实际需要也会有差异，大体是需要在可承受的比较安全的范围内去做推广计划，需要不断做测试才能知道。问题3：一般推广方式有哪些？​ 不值当的回答：主要就是直通车，淘宝客也很不错。​ 值当的回答：直通车只是辅助手段，钻展适合做品牌推广，还有提升包装、买赠、满减、客户营销等方式，不一定是烧钱才叫推广。问题4：一定需要刷单吗？​ 不值当的回答：当然需要！人家刷，你不刷是不行的，这是没有办法的事情，都是被逼的。​ 值当的回答：也可以不刷。问题5：这家店交到你手上，你会做哪些改进？​ 不值当的回答：我会从优化标题，精细化开直通车，安排刷单来提升搜索权重等方面下手。要做的事情还是很多的，淘宝经常有变化，玩法实在是太多了，所以要保持关注，一不小心就容易落伍。​ 值当的回答：第一步是了解团队；第二步是梳理产品，做一个当下和未来一年内的产品计划；第三步是一步一步把无线和PC端的窗口图、首页、详情等做一个结构化的梳理，后面进行常规化的推广维护，消费者数据还要做比较深入的了解。尽可能让团队里的人都了解店铺运作的数据涵义，还有就是整个运营正在发生的变化是什么。电商不是神秘的事物，主要还是要让消费者更愿意选择我们。问题6：你喜欢看书、听音乐和看电影吗？​ 不值当的回答：不喜欢，现在手机上网比较方便，能学到很多有用的知识。我一般只看好莱坞大片，从来不看国产电影。​ 值当的回答：喜欢，都很喜欢，我喜欢的有……问题7：你读过子道的《电商不难》吗？那本书怎么样？​ 不值当的回答：读过，没有实操价值，全是没用的理论。​ 值当的回答：读过，非常好的一本书，不管是新手老手，常读常新的一本书。我还有他的《中国零售》，比《电商不难》还要好。如果面试者在回答这7个小问题时中了3个坑，基本可以确定是难堪大任的。至少需要有5个问题回答得比较好，才有进一步谈下去的必要，以便进一步掂量面试者值不值300000元，担不担得起这一整盘的生意。具有朴素沉着的运营思想的人，才有可能是运营界真正的大牛。凡是将电商描绘得酷炫、神秘、具有妖魔化色彩，以流量为唯一要素，并且以“流行性”来强化自身观点的面试者，皆不可用。务必谨记！有人问我，此文一发，是不是在帮助菜鸟运营也能唬得300000年薪呢？这真是一个好问题，莫要担心，我这里还有5把尺子可拿来帮助老板丈量深浅，一个人的本事哪里是可以装得出来的。老板们常反复诵读“朴素天真”公号文章，对电商零售的底层逻辑认识必定是一日千里。做运营的小伙伴，也要懂得持护本心，虚心勤敬，朴素天真，好好长本事才是正道。一通电话，一张数据表格，一家店铺和运营团队大概就是“裸”的了。若论及“良医问病，见身又见性”，那就不只是“裸”了。功夫深的，能从一个品牌的零售末端，看见品牌最顶端的精神和意志，学习之法，可依此明心见性。此，莫谓言之不实。电商运营大致可分为五个段位：
第二节 如何开展营销过程管理
自从单位下岗后，李富贵就凭着祖传手艺，干起了宰羊、煮羊肉、卖羊肉的行当，他们在附近的农贸市场租了个摊位，春夏时节卖白切羊肉，秋冬季就卖生羊肉。卖熟羊肉时，热情的李富贵总忘不了给客人送上一小包椒盐；卖生羊肉时，他又准备了一些萝卜，给每位客人称好羊肉后随手放上一两个，以便煮羊肉时消除膻味。正是这些热情周到为客人着想的小举动，使他们从众多的摊位中胜出，生意一直兴旺。如果从营销这一专业角度来讲，李富贵是非常注重过程管理的细节的。现在，企业也越来越重视经营过程中的细节，依靠某些不显眼但极富个性、极能吸引人的细节取胜。而许多消费者也越来越被消费过程中的种种细节所“俘获”。于是，“细节经济”越来越受人们的关注。实际上，一家企业、一种产品或一个营销行为，能吸引消费者注意力的往往就是其中与众不同的细节，而不是其“通用部分”。
一、共和国长子型
以地方大型国有医药企业为代表，这类企业基本从原来医药管理机构转型而来，企业具有较雄厚的产业基础与资本实力，它们不缺乏产品、技术、人才，在各自领域是行业龙头地位，规模优势明显。虽然坐拥丰富的品牌、政府资源，与民营医药企业相比，管理理念和运行机制存在问题，整体效率仍偏低，体制决定观念，观念影响机制，机制制约发展。目前这类企业大部分正进入改革阵痛期，期望通过混合所有制改革、股权激励和资产整合重组等方式改变目前管理僵化、活力不够和行业竞争力不强等问题。但难度可想而知，“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正脱胎换骨绝非易事。当然，如果他们能够彻底改革，困扰企业发展的机制问题得到解决，加上背靠强大的地方政府资源，企业内部多年积淀的资源和蕴藏的潜能总会释放出来，进而转化为强大的市场竞争优势，未来这类企业仍然是中国医药市场一股不可小觑的力量。
二、定居农村的社会变迁
在定居农村，战后的阶级关系出现了更为重大的变动。大地主在两次大战之间一直是政治经济主导性的力量，其特点是基本上为居住在城市中的外在地主，其来源包括商人、官员、酋长、宗教上层等，但他们在两伊的土改中遭到毁灭性的打击，土地大量被政府收购（伊朗王室在白色革命前即开始主动出售土地）。许多大地主利用政府的赔偿，大量投资于工商业而摇身一变为资本家；其他人往往在保留的土地上采用机械化耕作和雇工，成为农场主。伊朗土改的目的在于把大地主的土地转入富农和小地主之手，从而把上层农民纳入政府的社会基础，促进商品化生产的发展。土改的配套措施包括森林、牧场和水源的国有化。在土改中，小地主受触动较少，雇农没得到任何土地，而且原先佃农对租地的占有不均被原封不动地保留下来了。根据1974年土改结束时的一项调查。33％的农村人口无地，39％的人平均占地2公顷，12％的人平均占地7公顷，14％的人平均占地18公顷，0.5％的人平均占地190公顷。238土改后成立的合作社也主要为富农所控制。伊拉克自耕农的比重更大一些。70年代中期，农业工人占伊拉克农村人口的3.9%，基本无地的雇工占10.3%，贫困小农15.6%，中农41.5%，富农20.7%，农业资本家和地主8.0%。239对于土地规模不足维持生计的农民来说，他们必须靠租用土地、出外打工、进城做事、从事手工业活动等方式补贴家用。加上政府对农业的忽视，两伊土改的整体效果不好。70年代末以后，伊拉克逐渐改变了政策。1983年的35号法通过后，集体农场减少了，合作社消失了，对拥有土地上限的规定放宽了，对土改中接受土地的农户的控制放松了。因此，农户可以更加容易地获得信贷，接近国家的批发市场，其发展加快了。240在伊朗，伊斯兰革命后于1980年通过土地分配法案，没收了5万公顷的地主土地并租给农民，同时将75万公顷的贫瘠地和荒地分给农民。在沙特，小农在政府的资助下开始使用农机、化肥、良种并获得更多的灌溉用水，生产的商品化也得到发展。同时，也出现了采用现代耕作方式的农场，70年代中期以后大农场获得了政府分配的大部分国有土地，发展迅猛，成为国家信贷、生产资料和农产品补贴的主要受益者。大农场主要使用外籍技术人员和外籍工人，生产小麦和禽蛋。80年代中期，6家大公司就控制了沙特30%的小麦市场。241另一方面，小农因难于得到国家信贷、地下水位下降和人口增加等因素而面临着经营困境，许多人失去土地而流入城市，甚至出现了整个村庄被遗弃的情况。1975年以后，政府加强了对落后地区的投资，向城市大量移民的情况才得到缓解。2421990年，沙特农牧民的总人数下降到56.9万，仅占劳动力总数的9.9%。243
第六章企业常用公文写作技巧
在开启本章之前要说明的是，本书中提到的公文写作的理念、思维、技巧、方法、注意事项等，均适用于企业文秘人员。换句话说，如果党政机关公文写得好，那么也一定写得好企业公文。为什么这里要把企业公文单列一章呢？主要是企业公文写作中，除了遵循党政机关公文的一般规律外，还有鲜明的自身特点。从某种程度上说，企业公文写作水平的高低、企业公文质量的优劣，直接反映了一个企业的形象、作风、管理水平和办事效率。因此，对于企业文秘人员来说，写好企业公文至关重要。下面就让我们一起来探讨如何写好企业公文，以及企业常用公文的写作技巧吧！
技术创新能力
海信的“信芯”2005年6月，海信正式发布我国音视频领域第一块拥有自主知识产权并可实现产业化、可广泛应用于包括CRT电视、液晶电视、等离子电视等各种视频播放媒体终端的数字电视处理芯片“信芯”，从而结束了中国家电业长期“无芯”的历史。“信芯”的研发缘起于1999年，当时，海信派出技术研发人员前往美国一家芯片设计公司协助工作。结果海信工程师们发现，该公司做芯片设计的开发人员也就七八个人，设计的一款液晶显示芯片出货量却已做到全球第三，“既然七八个人就可以做到全球第三，芯片设计显然没有想象中那么难”。随后海信就“现在涉足芯片研发有没有可行性”展开研讨，反对的声音占据绝对上风，多数人认为在不冒险就可以赚到钱的时候，为什么要把家底压上去做看起来虚无缥缈的事呢？然而决策者坚定地站在“少数者”一边，周厚健董事长认为，任何一个开发都可能失败，特别是像这种难度比较高的开发失败的可能性更大，但是如果长期没有核心技术，长期没有自主知识产权，对一个企业来说更加可怕。2000年，海信在上海成立ASIC设计中心，正式进军集成电路行业这一对众多中国企业来说高深莫测的领域。当时正是全球半导体行业最低迷的时候，很多跨国巨头报出巨额亏损，大量中小集成电路设计公司纷纷倒闭，然而海信的决策果断而坚定。在随后的技术路线选择上，海信再次面临“逆向设计”还是“正向设计”的争论。“逆向设计”投入小、风险低、成功的可能性几近百分之百，但只适合于低端产品；而“正向设计”则可能意味着“现在从零开始，未来也以零结束”，未来有多远，风险就有多大，但只有“正向设计”才“代表未来”。这一次，海信再次果断而坚定地选择了“正向设计”路线，并确定“数字视频处理芯片”为具体开发方向。2001年初，平均年龄28岁的研发团队正式组建。随后历经四年攻坚，在经历了“研发团队一度接近崩溃”等一系列磨难后终获成功。这中间决策层承受了很大压力，每年对研发项目进行论证和考查的时候总会出现很多反对和犹豫的声音，但决策层始终不为所动。“信芯”研发成功有两个方面至关重要。第一，在技术创新方面，勇气是第一位的。“信芯”研发过程的每一个关键环节无不体现着海信决策层和研发团队敢于挑战自我、敢于冒险、敢于承担失败、敢于坚持到底的巨大勇气。如果没有这样的勇气，海信如何敢于向集成电路领域进军，更何谈“信芯”的成功？“创新的勇气”同样是华为、奇瑞等成功者的重要品质和关键成功因素。北京大学教授路风在一篇文章中曾经专门谈到这样一个事例：“几年前曾就华为的成长求教一位华为的工程师，他对我总追究技术问题很不理解，给了一句令我难以忘却的回答‘其实高技术就是一层窗户纸，捅破了之后跟种萝卜、大白菜没什么两样’”路风教授对奇瑞等企业“创新的勇气”感慨良多：“奇瑞让国人感动，不是因为它已经达到的技术水平有多高，而是因为它在困境中也具有一往无前的精神，奇瑞人承受的压力外人很难充分感受。”“近年来走访参观过许多企业，发现一个明显的现象：在长期依赖外国技术的企业中，常听到自己搞技术有多难，谈虎色变；而在自主开发企业中，却总感受到向上攀登的信心，充满阳刚之气。两种精神面貌泾渭分明。”第二，聚焦和专注。技术创新是一项高投入、高风险的事业，全球化的竞争格局和资源配置方式、产业链垂直分工的日趋细密、技术的飞速发展和进步、研发投入和风险的空前加大等都决定了企业必须聚焦和专注于某一特定的技术开发领域，集中有限资源和力量寻求重点突破，才有可能成功。因此，如何深刻洞察和把握产业链垂直分工趋势，以全球眼光和前瞻视野在全球产业链格局中寻找和确定适合自己的专业环节，有效融入全球产业链体系之中，聚焦和专注于具体细分环节进行“环节经营”，并据此选好技术研发的切入点和着力点，而不是盲目地、不切实际地思考和推进技术创新。华为“压强原理”的逻辑和做法同样值得仔细品味：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”拾阶而上的渐进路线与开放协作的整合策略吉利的“正向设计”2006年对于长期倍感压抑的吉利来说是一个“苦尽甘来”的好年景，吉利自由舰持续畅销，与不少同类车型的市场滑坡形成极大反差。与此同时，吉利金刚——与丰田威驰在市场定位和档次上都差不多的产品、吉利远景——跟丰田花冠一个档次的产品先后上市。而按照吉利董事长李书福的说法，不久之后吉利的“佳美”也要诞生呢。1997年吉利开始造车的时候几乎没有任何造车资源，9年中行业内外对“草根”出生的吉利不乏怀疑、非议甚至嘲笑，而在人们认为吉利的豪情、美日、优利欧等低端产品没有什么竞争力并开始逐渐淡忘吉利的时候，这个从造车伊始就不被看好的“狂妄者”却在2004年跻身国内市场销量前10位，2005年当多数厂商利润同比下滑时，吉利旗下的浙江吉利和上海华普两个子公司净利润总和达到2.6亿元，较上年增长6182万元。让吉利“开始风光”的正是自由舰，它不仅以“高配置低价格”在同类车型中拥有比较优势，在外形和做工方面同吉利以往产品相比更给人以“脱胎换骨”的全新感觉，而且它还搭载着吉利自己生产而非外购的变速箱和发动机。奉行“模仿丰田”的跟随战略的吉利，走过的正是一条由模仿到原创、由逆向设计到正向设计的渐进提升的技术创新路径，一条在不断学习、不断试验、不断失败中艰难前行的技术创新路径。在“从知识到资源的零起点”上起步的吉利，最初采取的策略是吉利人自己称的“描红”——利用现有车型分拆并模仿学习，而在这个过程中吉利始终坚持每前进一步都获得新的提升，“一定要把关键技术逐渐掌握在自己手里”，“在第一轮开发中掌握了的东西，在第二轮开发中就自己动手做”，在模仿性创新中逐渐培育和造就自己的技术开发能力。在吉利有一个原则：为了技术第一次可以找昂贵的外援，但学费不能白交，有一部分东西必须学到手，在以后的设计中自己来做。事实上，吉利每一款新产品的开发都会较之前大幅减少外包比例，增加自己在关键零部件上的开发比例，同时为下一款产品的开发积蓄技术与培养人才。在这样的技术创新路径下，吉利一步一步地实现着自己的目标，液控自动变速箱、CVVT发动机等的研制成功都是其中的重要标志，而从自由舰开始，吉利已经开始由“逆向设计”走向“正向设计”。吉利取得的初步成功对于众多中国企业具有重要启示。什么是创新？创新的要义之一就在于把没有变成有，把不可能变成可能。为什么在造车资源上一无所有的吉利能够九年时间成就今天的一切，为什么被许多人认为根本不可能的事情会在吉利手上变为现实？置之死地而后生，其实在华为、奇瑞身上不也同样具有这种“无知无畏”、“大赌大狂”、“以死求生”的特征吗？它们最初从跟随战略开始，从模仿性创新开始，但在一次次的试错和失败中艰难而坚定地一步步提升自己，逐步积累、培育和造就自己的原创性技术能力。在这个过程中华为遭遇思科、吉利遭遇丰田、奇瑞遭遇大众和通用等跨国巨头的打压，最根本的原因只有一个，坚定地走在自主创新道路上的华为、奇瑞、吉利展现出的顽强生命力已经引起这些跨国巨头的关注甚至是畏惧。它们取得的初步成功表明，中国企业完全可以走出一条“拾阶而上的技术渐进路线”，完全可以由模仿性创新走向原创性创新。除渐进创新外，确立协作创新、集成创新、整合创新的理念和意识同样具有重要意义。中国不仅是全球最大的经济转轨国家，而且拥有全球最大的发展中市场，拥有高素质的人力资源和相对低廉的技术研发成本，更为重要的是，随着中国经济的高速成长和全球地位的不断提升，中国企业在全球范围内获取、整合技术与人才资源已经逐渐成为现实，所有这些都是我们的相对优势，都为国内企业立足全球开展协作创新、集成创新、整合创新，在全球范围内获取和整合资源并服务于全球市场提供了良好的背景支持。在这方面以华为、德信、奇瑞为代表的一批企业已经开始积极探索，并做出了成功的示范。更进一步，中国企业还可以根据对产业发展的深刻理解和洞察，以原创性的概念和模式、通过掌握“构架性”的软技术、采取资产重组和资本并购等多种手段在全球范围内获取、整合资源，形成自主品牌并具自主知识产权的创新性产品，从而快速切入产业链中较高增值环节，在全球竞争中努力抢占“战略制高点”。需要注意的是，技术资源具有其特殊性，固化的、显性的资源容易获得，非固化的、隐性的资源却很难获得，而这往往才是“真正的资源”。所以真正的技术资源特别是从事技术研发的人力资源很难通过单纯的并购获得，“开放协作的整合策略”并不等同于简单的“资源购买”思维。一些企业不顾自身基础，缺乏通盘的战略考虑和统筹规划，在缺乏前期充分准备的情况下单纯地、甚至是冲动地试图通过购买获得技术资源，结果不仅很难获得“真正的资源”，而且由于缺乏整合能力而造成后期的诸多困难。华立收购飞利浦CDMA技术研发部门所遭遇的困境即是一个例子。总结上述内容可以看出，树立技术创新的足够勇气和信心，在全球产业链体系中精心选择好自己所处的“环节”和技术领域的“切入点”，聚焦和专注于在所选定细分领域走出一条由外围到核心、由低端到高端、由模仿到原创的技术创新路子，充分利用和把握自己的相对优势，在全球范围内寻求和构建技术合作体系，立足全球培育和造就自己的技术能力，是许多企业技术创新可资借鉴的现实路径。
五、缺乏团队文化
不同价值观的人注定分道扬镳。一个团队想要长久运转下去，最终还是要落实到团队文化建设上面。微商团队长应该重视下列问题：⑴内部是否有统一的团队文化、愿景、价值观。⑵代理商跟上级的目标和理念是否一致，是否有良好的沟通方式，是否在反复强调坚决执行团队文化。微商团队长要想留住代理商，让自己的团队发展壮大，必须要认真分析以上五大原因，找出自己团队存在的问题，制定促进代理商成长的长期策略。在解决了代理商流失的问题之后，还有一个问题令微商团队长疑惑，代理商是留下了，但不听话，不照做，这是什么原因？代理商不听话照做主要有5个原因。1.不知道为什么做这件事大多数微商团队长在代理商入群后的第一节课都是培训产品知识。微商团队长把自己的产品吹得天花乱坠，却没有把具体课程告诉代理商，没有告诉代理商为什么要做微商。如果代理商不明白他为什么要做微商，好比一个人没有方向感，不知道往哪里走。2.不知道用什么方法去做给代理商制定了目标，却没有给出具体的操作方法。即使给了操作方法，却很宽泛，代理商依旧不知如何去执行。3.代理商不认可微商团队长作为一个微商团队长，在团队内要树立自己的意见领袖形象。如果代理商对你的能力、人品不认可，他们就会从心里抵触你给出的方法。微商团队长需要得到代理商的认可，反过来，微商团队长也需要认可代理商。微商人中，全职妈妈、家庭主妇一般比较多，她们可能多年未工作，跟家庭之外的人很少接触，因此，她们很可能不自信。在面对这类人群时，微商团队长一定要放宽心胸，认可她们，鼓励她们，发掘她们的优点，让她们有信心去面对各种任务。4.管理松散、奖惩不明一个团队如果管理松散，奖惩不明，代理商便很容易丧失积极性，放松对自己的要求。5.安排的任务超出了代理商的能力微商团队长给代理商安排任务，要充分考虑代理商的能力，如果安排的任务过重，超出了代理商的能力，代理商可能会无从下手，自信心很容易受到打击。在了解代理商为何流失，为何不听话的原因后，微商团队长应该辨证施治，找出相应的对策，并将这些对策形成标准化的文件，给代理商进行统一培训。

97.HR高管要培养产品思维

HR高管需要具备产品思维，产品要经过前期的调研、策划、宣传、运营、评估、迭代等，人力资源也有类似的产品，比如政策、制度、方案、项目、活动等，如果运用产品思维来运用，会有一个崭新的思路。所以HRVP在规划HR工作时，也要思考自己要推出的产品是什么。这个“产品”也会有生命周期，一旦到了某个时间段，则需要酝酿下一个产品……在日常的HR管理工作中，用新思维来重塑工作方法和流程。为了让自己和团队更深入的了解产品思维，林枫让团队一起学习了网络上一位阿里云HRG写的文章《不懂产品思维的HR，不是好HR！》，文章部分内容摘录如下：对HR管理工作有帮助的产品思维有哪些，比如：用户思维：把员工当成用户而不止是客户，客户就好像在超市给孩子买零食的家长，而用户是使用吃零食的孩子，在企业中间，往往提出需求的是leader，但使用产品的却是向leader汇报的人；呈现在用户面前的所有交互界面都要友好，从考勤到每一项业务的办理；用户要有参与感；没有权力抱怨用户，你就是要提出解决方案的人。痛点思维：要找到用户的真正需求，尤其是培训工作，或者帮他们建立需求……移动思维：HR的很多工作可以考虑也踏上移动工具的班车……场景思维：体验、体验、体验，重要的事情说三遍……迭代思维或者组件化思维：不要追求高大上，先从小目标做起，一点一点实现整体目标……运营思维：灰度发布，品牌传播，持续服务……数据思维：用数据说话，尤其是有经验的时候，你的经验可能代表了落后生产力；要努力看清全貌，系统化思考…………最容易注入产品思维的工作是企业文化和员工活动。早年间每一个互联网人都会追一个产品发布会，乔布斯的苹果发布会。发布会的场景经过精心设计，PPT页面呈现出标志性的乔布斯风格，现场乔老爷会不断和粉丝互动，而苹果产品每次都会带来意外的惊喜让人爱不释手……这些就是我们可以注入到企业文化工作，重塑现有的工作目标和流程的思路。如果我们现在需要为公司筹划年会，与以往不同的出发点和运作方法可能有哪些呢？首先，定义用户，员工是年会活动的用户吗？还是CEO是这一活动的用户？给员工带来独一无二无法忘记的感受，还是给CEO带来非同一般的感受？这是一个现实的问题，也是一个坑；有的情况下我们能顾及到两者，但有的时候是无法两者都顾及到的。通过年会，我们的目标是什么？当我们定义的用户不同的时候，我们抓住的用户核心需求（痛点）和活动目标就是不同的。其次，场景设计，这个很容易理解，现在越来越多的公司做活动如果没有Cosplay（是英文CostumePlay的简写，角色扮演）各种场景都不好意思了。从CEO的各种扮相开始，员工是不是也拗一些造型也是场景设计中需要考虑的。在这一设计过程中间，我们事先就可以找到几个关键环节，作为产品的爆点。从场景设计中间自然而然延伸出一个问题，参与感。不管是在场景内的，还是在场景旁观的群众，是否都会获得参与感，并且在活动现场给出热情的呼应，甚至引起更加热烈的传播推广，都是活动开始之前设计出来的。我的经验是，现场热点出来的同时就把事先准备的软文发出去，同学们的传播热情也会在当下爆棚。再次，产品的游戏化和产品的组件化也是需要适当考虑的，比如是否存在互动环节（游戏）的设计，是否存在分会场（组件），是否存在其他需要考虑的环节等等。这个是进行这一产品思考和设计的逻辑。HR团队可以考虑用这一思路进行工作筹划和准备，而实践中间我们还可以更大胆一些。比如在某一家公司进行年会筹备工作的时候，当时我们采取了八地同时网络视频年会的方式，为了让各地都觉得玩得high，每一个地区都单独选择了一种主题进行Cosplay和流程设计，比如上海的团队扮演上海滩，北京的团队扮演拯救地球，重庆的团队扮演红军，长沙玩中国戏剧……一方面活动开始前各地就已经玩得开心到不行，视频一开始，大家对于其他城市团队的玩法也觉得新奇得不得了……最后在每一个地区单独都形成了手机微信朋友圈的推广高潮，顺便给公司招聘做了个广告植入。而事先我们设计的活动爆点也效果出奇的好，当CEO男扮女装出现在舞台翩翩起舞时，八地现场同时high翻天。员工活动是一个特别容易产品化的工作，所以有的时候我们甚至会让员工活动主管在日常中见更多参与到产品运营团队的工作中间去，学习和观察产品的运营推广方法，既然各个领域都需要跨界，企业文化工作为什么不跨界呢？
1.战略定位策划应擅于演绎
在我心里，“小城市”都有美好的回忆。用工作室专家的话说：“戴老师去一个地方就不想回深圳了！”我长期生活在深圳，深圳是我的根据地。我在北京、上海、广州都生活过一段时间，加起来也有7年多，忙于学习、工作，一个字“累”。我在这些大城市很难形成美好的记忆，或者大城市就不是用来回忆的，而是用来做事业的，反而那些小城市都能有好的回忆，有些还能成为追忆，想再去一次。所以，我更钟情于三四线城市的战略定位策划，我做这样的策划都会融入感情。城市越小，故事越精彩，那些精彩的故事多发生在小城市、小镇、古城、小县城等被称为“小地方”的地方。为什么？小地方大故事，似乎成了文学作品中的重要素材地，也就有了所谓的“小城故事”。更何况，摆在我们面前的这些“小地方”似乎都有明显的属于自己的人文故事，也由于小，没有大城市复杂的营商环境、社会问题，各方面都很纯净，也让战略定位策划有了更好的演绎基础。战略定位策划演绎就是故事化、感情化，并从中导出与经济价值或者旅游价值，是把某个点进行条理性放大，加入更多的人文文化、创意艺术内容。过于理性是“小地方”战略定位策划的大忌。演绎的同时，还要在“七合一”方面有理有据。“小地方”是由产业状态、经济状况决定的；产业单一，经济模式简单。这些“小地方”一般人口为10~100万，大城市病不太可能在这些城市出现，但这些城市一方面是大城市产业转移的聚集地，另一方面又不甘于落后于经济大趋势，在强调产业承接、资源开发的同时，又希望发掘自己的优势。谁来发掘这些优势？一般来说，一个城市的领导决定了城市的发展。因为领导一方面想建立政绩，另一方面也会利用第三方解决城市发展的问题。但是，这会形成两个倾向：一是找规划院或者策划机构协助，主要找规划院协助，这也是很多城市发展面临的窘境——“千城一面”的作者；二是找策划机构，但多从营销角度做战略定位，很容易形成口号式的战略定位。当然也有不错的口号，只不过这样的口号真正表现了一个城市的真正的内涵。像桂林的“桂林山水甲天下”的城市战略定位就非常好，是对城市特性比较好的理解，也孕育了独特的故事。桂林是最早定位为旅游城市，也是没有更换城市定位的城市，因为没有优势能够替代桂林的旅游产业定位，也没有必要。我认为，桂林的城市定位就是既能“接地气”，又能反映产业经济的典范。但绝大多数城市不是这样，需要挖掘定位。没有多少城市能够像桂林这样个性鲜明，要求三四线城市的战略定位通过演绎确定。没有艺术的存在，就没有城市味道的存在。城市战略定位策划有一定的艺术成分、创意成分，这也是很多咨询机构、策划机构的战略定位策划总是出问题的重要原因，与这些机构与艺术完全不沾边。纯粹的设计机构又走向另一个极端，几乎不懂战略策划。因为有艺术内涵才能有味道，无论是城市还是商业地产都一样。所以，不懂艺术的策划人、没有艺术修养的策划人做城市战略定位策划往往不能形成味道。之所以说城市战略定位策划需要演绎，是因为这个策划不是考古，不需要一是一、二是二，可以抓住一些特性进行演绎，比如，拥有的或可以利用的资源、有历史传承的产业。现在的产业都需要创意成分、产业与创意结合，单独的产业研究已经跟不上时代发展了，或者说，单一产业的研究也不需要战略定位策划，只需要投入产出即环评要求。辽宁省葫芦岛市南票区、新疆维吾尔自治区伊犁州察布查尔、平遥古城城市战略定位策划就遵循了演绎的原则。
  
    
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