海信的“信芯”

2005年6月，海信正式发布我国音视频领域第一块拥有自主知识产权并可实现产业化、可广泛应用于包括CRT电视、液晶电视、等离子电视等各种视频播放媒体终端的数字电视处理芯片“信芯”，从而结束了中国家电业长期“无芯”的历史。

“信芯”的研发缘起于1999年，当时，海信派出技术研发人员前往美国一家芯片设计公司协助工作。结果海信工程师们发现，该公司做芯片设计的开发人员也就七八个人，设计的一款液晶显示芯片出货量却已做到全球第三，“既然七八个人就可以做到全球第三，芯片设计显然没有想象中那么难”。随后海信就“现在涉足芯片研发有没有可行性”展开研讨，反对的声音占据绝对上风，多数人认为在不冒险就可以赚到钱的时候，为什么要把家底压上去做看起来虚无缥缈的事呢？然而决策者坚定地站在“少数者”一边，周厚健董事长认为，任何一个开发都可能失败，特别是像这种难度比较高的开发失败的可能性更大，但是如果长期没有核心技术，长期没有自主知识产权，对一个企业来说更加可怕。

2000年，海信在上海成立ASIC设计中心，正式进军集成电路行业这一对众多中国企业来说高深莫测的领域。当时正是全球半导体行业最低迷的时候，很多跨国巨头报出巨额亏损，大量中小集成电路设计公司纷纷倒闭，然而海信的决策果断而坚定。

在随后的技术路线选择上，海信再次面临“逆向设计”还是“正向设计”的争论。“逆向设计”投入小、风险低、成功的可能性几近百分之百，但只适合于低端产品；而“正向设计”则可能意味着“现在从零开始，未来也以零结束”，未来有多远，风险就有多大，但只有“正向设计”才“代表未来”。这一次，海信再次果断而坚定地选择了“正向设计”路线，并确定“数字视频处理芯片”为具体开发方向。

2001年初，平均年龄28岁的研发团队正式组建。随后历经四年攻坚，在经历了“研发团队一度接近崩溃”等一系列磨难后终获成功。这中间决策层承受了很大压力，每年对研发项目进行论证和考查的时候总会出现很多反对和犹豫的声音，但决策层始终不为所动。

“信芯”研发成功有两个方面至关重要。

第一，在技术创新方面，勇气是第一位的。“信芯”研发过程的每一个关键环节无不体现着海信决策层和研发团队敢于挑战自我、敢于冒险、敢于承担失败、敢于坚持到底的巨大勇气。如果没有这样的勇气，海信如何敢于向集成电路领域进军，更何谈“信芯”的成功？“创新的勇气”同样是华为、奇瑞等成功者的重要品质和关键成功因素。

北京大学教授路风在一篇文章中曾经专门谈到这样一个事例：“几年前曾就华为的成长求教一位华为的工程师，他对我总追究技术问题很不理解，给了一句令我难以忘却的回答‘其实高技术就是一层窗户纸，捅破了之后跟种萝卜、大白菜没什么两样’”路风教授对奇瑞等企业“创新的勇气”感慨良多：“奇瑞让国人感动，不是因为它已经达到的技术水平有多高，而是因为它在困境中也具有一往无前的精神，奇瑞人承受的压力外人很难充分感受。”“近年来走访参观过许多企业，发现一个明显的现象：在长期依赖外国技术的企业中，常听到自己搞技术有多难，谈虎色变；而在自主开发企业中，却总感受到向上攀登的信心，充满阳刚之气。两种精神面貌泾渭分明。”

第二，聚焦和专注。技术创新是一项高投入、高风险的事业，全球化的竞争格局和资源配置方式、产业链垂直分工的日趋细密、技术的飞速发展和进步、研发投入和风险的空前加大等都决定了企业必须聚焦和专注于某一特定的技术开发领域，集中有限资源和力量寻求重点突破，才有可能成功。因此，如何深刻洞察和把握产业链垂直分工趋势，以全球眼光和前瞻视野在全球产业链格局中寻找和确定适合自己的专业环节，有效融入全球产业链体系之中，聚焦和专注于具体细分环节进行“环节经营”，并据此选好技术研发的切入点和着力点，而不是盲目地、不切实际地思考和推进技术创新。华为“压强原理”的逻辑和做法同样值得仔细品味：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

拾阶而上的渐进路线与开放协作的整合策略

吉利的“正向设计”

2006年对于长期倍感压抑的吉利来说是一个“苦尽甘来”的好年景，吉利自由舰持续畅销，与不少同类车型的市场滑坡形成极大反差。与此同时，吉利金刚——与丰田威驰在市场定位和档次上都差不多的产品、吉利远景——跟丰田花冠一个档次的产品先后上市。而按照吉利董事长李书福的说法，不久之后吉利的“佳美”也要诞生呢。

1997年吉利开始造车的时候几乎没有任何造车资源，9年中行业内外对“草根”出生的吉利不乏怀疑、非议甚至嘲笑，而在人们认为吉利的豪情、美日、优利欧等低端产品没有什么竞争力并开始逐渐淡忘吉利的时候，这个从造车伊始就不被看好的“狂妄者”却在2004年跻身国内市场销量前10位，2005年当多数厂商利润同比下滑时，吉利旗下的浙江吉利和上海华普两个子公司净利润总和达到2.6亿元，较上年增长6182万元。让吉利“开始风光”的正是自由舰，它不仅以“高配置低价格”在同类车型中拥有比较优势，在外形和做工方面同吉利以往产品相比更给人以“脱胎换骨”的全新感觉，而且它还搭载着吉利自己生产而非外购的变速箱和发动机。

奉行“模仿丰田”的跟随战略的吉利，走过的正是一条由模仿到原创、由逆向设计到正向设计的渐进提升的技术创新路径，一条在不断学习、不断试验、不断失败中艰难前行的技术创新路径。在“从知识到资源的零起点”上起步的吉利，最初采取的策略是吉利人自己称的“描红”——利用现有车型分拆并模仿学习，而在这个过程中吉利始终坚持每前进一步都获得新的提升，“一定要把关键技术逐渐掌握在自己手里”，“在第一轮开发中掌握了的东西，在第二轮开发中就自己动手做”，在模仿性创新中逐渐培育和造就自己的技术开发能力。在吉利有一个原则：为了技术第一次可以找昂贵的外援，但学费不能白交，有一部分东西必须学到手，在以后的设计中自己来做。事实上，吉利每一款新产品的开发都会较之前大幅减少外包比例，增加自己在关键零部件上的开发比例，同时为下一款产品的开发积蓄技术与培养人才。在这样的技术创新路径下，吉利一步一步地实现着自己的目标，液控自动变速箱、CVVT发动机等的研制成功都是其中的重要标志，而从自由舰开始，吉利已经开始由“逆向设计”走向“正向设计”。

吉利取得的初步成功对于众多中国企业具有重要启示。什么是创新？创新的要义之一就在于把没有变成有，把不可能变成可能。为什么在造车资源上一无所有的吉利能够九年时间成就今天的一切，为什么被许多人认为根本不可能的事情会在吉利手上变为现实？置之死地而后生，其实在华为、奇瑞身上不也同样具有这种“无知无畏”、“大赌大狂”、“以死求生”的特征吗？它们最初从跟随战略开始，从模仿性创新开始，但在一次次的试错和失败中艰难而坚定地一步步提升自己，逐步积累、培育和造就自己的原创性技术能力。在这个过程中华为遭遇思科、吉利遭遇丰田、奇瑞遭遇大众和通用等跨国巨头的打压，最根本的原因只有一个，坚定地走在自主创新道路上的华为、奇瑞、吉利展现出的顽强生命力已经引起这些跨国巨头的关注甚至是畏惧。它们取得的初步成功表明，中国企业完全可以走出一条“拾阶而上的技术渐进路线”，完全可以由模仿性创新走向原创性创新。

除渐进创新外，确立协作创新、集成创新、整合创新的理念和意识同样具有重要意义。中国不仅是全球最大的经济转轨国家，而且拥有全球最大的发展中市场，拥有高素质的人力资源和相对低廉的技术研发成本，更为重要的是，随着中国经济的高速成长和全球地位的不断提升，中国企业在全球范围内获取、整合技术与人才资源已经逐渐成为现实，所有这些都是我们的相对优势，都为国内企业立足全球开展协作创新、集成创新、整合创新，在全球范围内获取和整合资源并服务于全球市场提供了良好的背景支持。在这方面以华为、德信、奇瑞为代表的一批企业已经开始积极探索，并做出了成功的示范。更进一步，中国企业还可以根据对产业发展的深刻理解和洞察，以原创性的概念和模式、通过掌握“构架性”的软技术、采取资产重组和资本并购等多种手段在全球范围内获取、整合资源，形成自主品牌并具自主知识产权的创新性产品，从而快速切入产业链中较高增值环节，在全球竞争中努力抢占“战略制高点”。

需要注意的是，技术资源具有其特殊性，固化的、显性的资源容易获得，非固化的、隐性的资源却很难获得，而这往往才是“真正的资源”。所以真正的技术资源特别是从事技术研发的人力资源很难通过单纯的并购获得，“开放协作的整合策略”并不等同于简单的“资源购买”思维。一些企业不顾自身基础，缺乏通盘的战略考虑和统筹规划，在缺乏前期充分准备的情况下单纯地、甚至是冲动地试图通过购买获得技术资源，结果不仅很难获得“真正的资源”，而且由于缺乏整合能力而造成后期的诸多困难。华立收购飞利浦CDMA技术研发部门所遭遇的困境即是一个例子。

总结上述内容可以看出，树立技术创新的足够勇气和信心，在全球产业链体系中精心选择好自己所处的“环节”和技术领域的“切入点”，聚焦和专注于在所选定细分领域走出一条由外围到核心、由低端到高端、由模仿到原创的技术创新路子，充分利用和把握自己的相对优势，在全球范围内寻求和构建技术合作体系，立足全球培育和造就自己的技术能力，是许多企业技术创新可资借鉴的现实路径。